Есть три кирпичика, из которых складывается система мотивации (рис. 7.1).

Соответственно, существует несколько вариантов систем мотивации (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Система мотивации

Рис. 7.2. Варианты системы мотивации

Голый оклад – самая неэффективная система мотивации, потому что не мотивирует делать больше, к чему-то стремиться и расти. Если вы платите хороший оклад, превышающий зону комфорта сотрудника, он будет имитировать деятельность и просиживать свои восемь рабочих часов. От такой системы стоит отказываться в пользу любой другой – если не хотите, чтобы ваш отдел продаж работал на 20 % эффективности. Кроме того, она приводит к переплатам сотрудникам, которые работают хуже и с меньшей эффективностью.

Преимущества оклада:

✓ легкий расчет;

✓ защищает от обслуживания менеджерами «лучших» клиентов;

✓ стабильность для сотрудников;

✓ низкая текучка кадров.

Недостатки оклада:

✓ нет мотивации выполнять больше задач;

✓ нет стимула продавать конкретный продукт или линейку продуктов;

✓ заработная плата остается прежней, даже если прибыль компании падает;

✓ не видно возможности заработать в два-три раза больше.

Только процент – модель выживания для сотрудников. Часто практикуется в компаниях, которые используют агентов: страховых, риелторов и т. п. Здесь работает фраза «волка кормят ноги». Но отношение как к волкам сотрудники воспринимают не очень хорошо. Когда человек работает и знает, что может ничего не заработать к концу месяца, ему будет не на что жить, кормить детей, платить за квартиру и т. д., это сильно влияет на безопасность. Люди часто и много бегают, совершают разные действия из-за страха и быстро перегорают. Текучка кадров в таких компаниях достигает 60–300 % за год. При этом постоянно идет агрессивный наем персонала и тратится серьезный бюджет на привлечение соискателей. Плюс отлично выстроена система адаптации – введения в должность, потому что конвейер требует системного обучения, тестирования навыков и отправки «в поля».

Сотрудникам важна безопасность, ее нужно обеспечить, чтобы люди были уверены: выполнив определенные действия, они заработают минимум, который им необходим для жизни. Если вам такая система мотивации подходит больше всего, я рекомендовал бы нанимать сотрудников на минимальный оклад + процент – с последующим снижением оклада и увеличением процента. Тогда будет приходить больше людей и они будут чувствовать себя уверенно, зная, что определенную сумму к концу месяца получат. При этом будут стараться показать хорошие результаты и со второго-третьего месяца поймут, как зарабатывать деньги в вашей компании, перестанут бояться уменьшения оклада и роста процента. Важно заботиться о своих сотрудниках.

Оклад + процент – самая распространенная система мотивации. Ее эффективность зависит от того, насколько грамотно применяется система. Разберемся, как правильно платить оклад и выплачивать процентную часть. Сначала поговорим про оклад. Он дает сотрудникам чувство безо пасности, но не должен превышать зону комфорта, достигнув которой сотрудники, расслабятся и не будут замотивированы делать больше, работать на результат. В такой ситуации нужно определить, какую часть зарплаты должен составлять оклад, а какую – проценты. Есть три модели (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Модели зарплат

Умеренная модель используется в компаниях, где объем продаж не сильно зависит от инициативности менеджеров по продажам. Например, в отделе по работе с постоянными клиентами (Account Managment). Большую часть продаж делают постоянные клиенты, которые самостоятельно обращаются в фирму. Клиентские менеджеры могут проявлять инициативу в части самостоятельного обзвона клиентов, чтобы предложить новинки и выявить дополнительные потребности, а также сделать допродажи дополнительных товаров и услуг. За это можно платить процент или бонус, но большую часть менеджеры должны получать в виде оклада.

Стандартная модель чаще используется в отделе активных продаж, чтобы менеджеры по продажам ощущали разницу: продаж мало – получают лишь половину зарплаты. Это мотивирует продавать больше, искать новых клиентов и развивать старых, прорабатывать базу клиентов, которые давно не покупали, и т. п.

Агрессивная модель используется в отделе активных продаж, если руководитель уверен, что менеджеры настолько профессиональны, что сумеют продать много. Тогда им устанавливается небольшой оклад и большая процентная часть. Для таких специалистов это вызов, они должны сделать как можно больше, потому что бо́льшую часть зарплаты дают продажи и процент с них. Важно не ставить на такую систему мотивации новичков, а только уверенных в своих продажах менеджеров. В этом случае агрессивная модель будет мотивировать. Еще по ней платят торговым представителям, так как у них должна быть высокая активность по числу встреч. Если встреч мало, мало новых клиентов, а развитие старых не происходит, заработная плата торгового представителя будет невелика. Если же встреч много, то и зарплата вырастет за счет процентов.

Вывод. Если вы хотите, чтобы менеджеры назначали больше встреч и делали больше звонков, сажайте их на стандартную и агрессивную модели. Это актуально для отдела маркетинга (Lead Generation и Lead Conversion). Если в компании работают менеджеры клиентского отдела или менеджеры, которые большую часть времени принимают звонки, а также решают оперативные задачи, больше подойдет умеренная модель. Чем меньше оклад, тем инициативнее будет работать менеджер.

Самый мощный способ замотивировать делать звонки и встречи – план активности.

В 99 % случаях оклад платится за проведение рабочего времени на работе. Но можно увеличить мотивацию на достижение результата. Для этого при выплате оклада надо ввести и учитывать план активности. План активности предполагает набор простых действий, приводящих к результату, которые нужно сделать в течение месяца: количество холодных звонков, звонков по текущим клиентам и по реактивации клиентов; количество отправленных коммерческих предложений, назначенных встреч и т. п. Все эти действия прямо или косвенно приводят к продажам. Выполнение KPI напрямую зависит от активности менеджера. План по продажам может быть выполнен или нет, а 500 звонков в месяц, то есть 25 звонков в день, менеджер сделает всегда. В итоге вы платите оклад не просто за просиживание рабочего времени, а за план активности (табл. 7.1, 7.2).

Таблица 7.1. Пример плана активности

Таблица 7.2. Пример плана активности во время простоя

Важно ввести хоть какой-то план активности. Это в любом случае лучше, чем его отсутствие. Что делать, если план активности не выполнен? Оклад выплачивается в полном объеме, если выполнен план продаж, в план активности никто не заглядывает. У вас должен быть план продаж на каждого менеджера и групповой на отдел. В зависимости от специфики бизнеса! План продаж на менеджера спускается сверху – это минимум, который нужно продавать. Если он достигнут, не очень важно, выполнил ли продавец обязательное минимальное количество действий. План активности смотрите, когда план продаж не выполнен.

И если же в течение трех месяцев подряд план активности выполняется, а план продаж нет, нужно смотреть варианты: или это неэффективная работа менеджера (он неправильно понимает проблемы клиентов, нет техники продаж, не выявляются потребности, не заданы уточняющие вопросы, не обработаны возражения), или сезонное колебание. Но в последнем случае все менеджеры должны не выполнить план, а не один. Вероятно, что у вас простой план активности и количества минимальных действий недостаточно, чтобы обеспечить план продаж. Если сотрудник не выполняет план продаж по собственной вине более трех месяцев, ему нужно искать замену.

Если не выполнен ни план продаж, ни план активности, нужно применять сетку уменьшения оклада. Например, оклад менеджера – 20 000 руб. в месяц, оба плана не выполнены, тогда если план активности – 500 звонков по холодной базе, 40 коммерческих предложений и 16 встреч, сетка может выглядеть как в табл. 7.3.

Таблица 7.3. План активности

План активности можно привязать к баллам: один звонок – 1 балл, одна встреча – 20 баллов. Например, за месяц план активности – 500 баллов (табл. 7.4).

Таблица 7.4. План активности

План активности может быть разным – в зависимости от масштабов клиента. То есть количество действий, которые нужно совершать, коммуницируя с крупными постоянными клиентами, будет больше, чем с разовыми или мелкими. Мы разделяли клиентов по ABCD-сегментации:

✓ A – крупные клиенты, которые приносят 80 % прибыли;

✓ B – средние клиенты, основная масса;

✓ С – мелкие клиенты, которых можно разрабатывать, потому что есть потенциал;

✓ D – разовые клиенты и клиенты, которых нельзя развить до уровня В.

Коммуникацию мы производим только с клиентами категорий А, В, С. При этом с клиентами из групп А и С нужно чаще встречаться и ближе общаться, тратиться на представительские расходы и т. п. Участники В-категории требуют меньше встреч и звонков. С группой С лучше проводить автоматические продажи через Интернет или форму заявки, потому что расходы на обслуживание транзакции (время менеджера, погрузчика, доставка, упаковка и т. д.) часто превосходят или близки к прибыли, получаемой от этой сделки. Нужно определить количество действий с каждой категорией и переписать план активности. В таком случае он может выглядеть как табл. 7.5.

Таблица 7.5. Коммуникация с базой клиентов

Если вы используете CRM-систему, можете внедрить такую функцию: если менеджер, например, должен сделать два звонка и провести одну встречу с клиентом категории А в месяц, а на практике этого не сделал, автоматически передавать клиента другому менеджеру. Получится круговорот «забытых» клиентов в отделе. Все сразу становятся очень внимательными!

Для контроля существует форма «Отчет по активности». Это таблица, которая заполняется в конце рабочего дня. Функция контроля по заполнению таких отчетов лежит на руководителе отдела продаж. Отчеты могут заполняться в таблицах Exсel или программах CRM. Руководитель отдела продаж в конце месяца составляет сводные отчеты по планам активности менеджеров, проводит анализ и предоставляет все директору вместе со своими комментариями. Кроме того, нужно проводить выборочный контроль правильного заполнения менеджерами «Отчета по активности». Для этого руководитель отдела может выборочно обзванивать клиентов, которым были совершены звонки, и уточнять, когда с ними в последний раз общались его сотрудники. Количество звонков можно взять и из данных цифровой АТС (если вы такую используете).

Для учета количества встреч полезно внедрить бланки соответствующих отчетов. Такой бланк заполняется после встречи – в него заносится информация о компании: Ф.И.О. и должности лица, с которым(и) проходила встреча, ее цель, достигнутые договоренности, взятые обязательства, дата следующего касания. Эти отчеты сдаются руководителю отдела продаж для анализа.

Еще важно понимать, как правильно выплачивать проценты. Если вы платите всегда фиксированный процент, это положительная мотивация для менеджеров. Для усиления мотивационного эффекта нужно сделать так, чтобы процент рос в зависимости от выполнения плана продаж. В этом случае у менеджеров будет стимул делать больше – чтобы повысить процент, который они получат.

Есть несколько систем выплаты процентов.

1. Возрастающая система (табл. 7.6).

Таблица 7.6. Возрастающая система выплаты процентов

В данном случае чем больше продаст менеджер, тем больший процент получит. Он замотивирован достигать высокого уровня. Главное – не сделать повышающую сетку из 30 строчек на несколько листов (система мотивации должна быть простой).

Обычно, когда объем продаж превышен на 60 % и более, это не заслуга менеджера, а изменение рыночной ситуации: клиент развился и стал покупать больше либо пришел новый крупный клиент. Бывают случаи, что менеджер долго вел клиента и наконец состоялась серьезная закупка. Поэтому при перевыполнении плана в два-три раза процент можно снижать, а не увеличивать или оставлять прежним.

Можно платить повышенный процент со всего объема продаж, а можно с дельты – разницы между текущим уровнем и предыдущим. Например, менеджер продал на 300 000 руб. и по таблице должен получить 3 % (9000 руб.), если считать от всего объема продаж. Но в зависимости от принятого руководством решения он может получить 2 % с 200 000 руб. + 3 % с 100 000 руб., на которые перевыполнил предыдущий уровень, и тогда сумма к ЗП составит 7000 руб. Как именно платить, решать вам. Я бы рекомендовал платить со всего объема продаж – это лучше мотивирует персонал. Своим сотрудникам нужно хорошо платить, особенно тем, кто прилагает в разы больше усилий, чем большинство. Поэтому если у менеджера результат по продажам в полтора раза больше, чем у коллег, то и заплатить ему стоит больше минимум в полтора раза.

На одной из консультаций по эффективной мотивации персонала я узнал, что сотрудникам можно платить процент с поступлений денег от клиента. Компания занималась оборудованием парков автомобилей системами экономии топлива: если с ними подписывали договор, монтировали оборудование на десятки и сотни автомобилей, а продавцам ежемесячно платили процент от абонентской платы, которую вносили клиенты. В данном случае платить процент неэффективно, потому что заслуга менеджера в том, что заказчик выбрал именно его компанию и подписал договор. Его заслуги в ежемесячной абонентской плате нет. К тому же чтобы перейти к другому поставщику, клиенту нужно демонтировать все оборудование, отключить программный комплекс и какое-то время нести убытки, связанные с переоборудованием. В данном случае нужно давать большой процент, но с первой сделки или премию (бонус) за подписанный договор. Так можно замотивировать менеджеров работать на результат. Проблемы моих клиентов заключались в том, что менеджеры набрали по несколько крупных клиентов за процент, получаемый с абонентской платы, и стали получать зарплату около 40 000 руб., совершенно перестав искать новых клиентов и продавать.

Судите сами: продавец в салоне связи, который продал вам сим-карту мобильного оператора, не получает пожизненно процент с суммы, которую вы проговариваете. Потому что их заслуги в том, что вы ежемесячно общаетесь, нет. Их задача состояла в том, чтобы продать вам оператора или тарифный план. За это они и получили разовый бонус.

2. Уровневая система.

Уровневая система проще: если объем продаж – до 200 000 руб., платим 0,5 %, если больше 200 000 – 2 %. Платить повышенный процент при достижении уровня продаж (табл. 7.7).

Таблица 7.7. Уровневая система оплаты

Есть одно «но» – такая система мотивирует менеджеров переносить оплаты клиентов на следующий месяц, если они добрали до уровня, чтобы в следующем месяце не слишком напрягаться. В данном случае можно внедрить двухуровневую систему, или систему с уровнем БНАЦ (большой наглой амбициозной целью) (табл. 7.8).

Таблица 7.8. Двухуровневая система (БНАЦ)

В таком случае у продавцов есть мотивация добрать до второго уровня (БНАЦ) и увеличить свою зарплату в три раза. Это намного выгоднее, чем переносить клиентов на следующий месяц. Но здесь нужны продажники, которые смогут бросить себе вызов.

Еще одна проблема заключается в том, что когда вы платите проценты с объема продаж, менеджеры легко дают скидки клиентам – по первому требованию, а порой и сразу, даже если клиент не сказал, что цена не устраивает. Потому что если с 100 000 руб. объема продаж сделать скидку 10 %, компания потеряет 10 000, а сотрудник, получая 2 % с объема продаж, – 200 руб. из зарплаты. Менеджеры жертвуют мелкими суммами ради заключения сделки, а потом ходят к руководству и говорят: «У нас высокие цены, поэтому нужно делать скидки. Они видели то же самое у наших конкурентов в два раза дешевле». Но дело в том, что они плохо продают, не могут показать ценность и чаще всего не проверяют, правда ли, что у конкурентов в два раза дешевле. Легче сделать скидку и не париться. Проверяйте технику продаж своих сотрудников и анализируйте конкурентов, чтобы вас нельзя было обмануть!

Решение проблемы с предоставлением скидок – регламентация скидок от объемов закупок в зависимости от уровня клиента по АВСD-сегментации, условий доставки и т. д. Хороший вопрос, который я рекомендую задавать клиентам, просящим скидку сразу: «А под что вам скидку?» Клиент сразу понимает, что получить скидку можно, но нужно выбрать определенный объем или самостоятельно забрать со склада в пригороде и т. п. Все остальные скидки – только по согласованию с руководителем, причем менеджер должен логически обосновать и доказать, почему нужно дать скидку.

4. Оклад + премия (бонус) 

Рис. 7.4. Система мотивации «Оклад + премия»

C окладом мы разобрались. А что такое бонус? Бонус – это стимулятор активности менеджеров. Бонусы можно привязывать к разным показателям в зависимости от того, каких целей мы хотим достичь (рис. 7.4). Проще всего привязывать бонусы к ключевым показателям эффективности – KPI, потому что они количественно измеримы. Их можно выплачивать раз в месяц или квартал, раз в шесть месяцев или ежегодно.

Если говорить о системе мотивации, в которой присутствует лишь оклад и премия (бонус), то она эффективна всего в нескольких случаях.

✓ Не знаете, какой план продаж установить, – дайте бонус Если вы выводите новый товар на рынок или открываете новый бизнес, разрабатываете новое направление, вы еще не знаете, какой объем продаж ставить. Поэтому лучше давать не процент, а бонус. Например, план продаж – 400 000 руб. Если менеджер своими усилиями смог вытянуть продажи на уровень 600 000–800 000, чаще всего это его заслуга. За такую активность нужно платить! А вот если план перевыполнен в три раза, скорее всего, это заслуга не менеджера, а компании, рыночной ситуации, развития клиентов, привлечения крупного клиента. Поэтому бонус ощутимо растет первые три ступени, а затем чуть-чуть (табл. 7.9).

Таблица 7.9. План продаж

✓ Мотивация для отдела по работе с постоянными клиентами (Account Management) Чаще всего 80 % продаж приходится на постоянных клиентов. Они имеют свойство развиваться и закупать объемы в несколько раз больше первых закупок. В этом заслуга долгосрочных отношений и отлаженности бизнес-процессов. Продавцы лишь поднимают трубку и выписывают счета, обслуживают сделку. Им лучше платить бонус за объем продаж, так как клиенты могут развиться и вы раздуете зарплату менеджерам при их заслуге в 0,01 %. В отделе по работе с постоянными клиентами можно ввести бонус за количество допродаж – выявление дополнительных потребностей.

✓ На этапе стремительного роста компании. Вы прошли стартап и теперь развиваетесь быстрыми темпами, чувствуете, что в компании возможно резкое непрогнозируемое увеличение объема продаж.

Тогда лучше платить бонус, а не процент. Например, менеджеры в среднем продают на 800 000, а потом кто-то за месяц продал на 2 300 000 руб. Если вы будете платить процент с объема продаж, скоро раздуете зарплаты менеджеров до 100 000–300 000 руб. в месяц. Такие сотрудники быстро становятся звездами и уходят, хотя прекрасно понимают, что средняя заработная плата на рынке за их работу – 30 000–50 000 руб.

Виды бонусов: 

✓ 13-я зарплата. Она самая популярная. На самом деле это увеличение продаж на 8 % в месяц. Но для сотрудников бонус очень приятный – к нему стремятся весь год;

✓ за привлечение новых клиентов (если достигнуто определенное количество в месяц);

✓ за проведение определенного количества встреч;

✓ за перевыполнение плана по холодным звонкам;

✓ за исполнительность (оценивает руководитель);

✓ за плановые показатели. Например, за выполнение объема продаж. То есть можно привязывать объемы продаж не к проценту, а к бонусу – за выполнение и перевыполнение платить повышающийся бонус;

✓ за индивидуальные особенности. Если сотрудник делает работу, которую больше не делает никто. Например, e-mail-рассылка, поддержка канала на YouTube, другие творческие занятия и активность;

✓ за работу с дебиторской задолженностью. Например, если дебиторка не превышает 30 000 руб. и нет просроченной задолженности.

Бонусы должны быть как положительной мотивацией, так и отрицательной. Нужно внедрить штрафы за недостижение минимальной планки по показателю.

Оформляются бонусы в виде таблицы (табл. 7.10).

Таблица 7.10. Пример бонусов и штрафов по KPI

Универсальная система мотивации (УСМ) – простое лекало для бизнеса, которое я не раз внедрял у своих клиентов, – и оно всегда давало результаты.

Если вы попробуете реструктуризировать свою систему мотивации в такой формат, результаты не заставят ждать. Другое дело, что система мотивации – очень чуткая часть управления персоналом, можно сделать и хуже. И последствия ее внедрения становятся ощутимы на второй-третий месяц (рис. 7.5).

Приведу пример внедрения системы мотивации (табл. 7.11).

Рис. 7.5. Универсальная система мотивации (УСМ)

Таблица 7.11. Пошаговый план внедрения системы мотивации

Почему большинство систем мотивации все же не работают или работают с низкой эффективностью? Потому что большинство руководителей допускают одну и ту же серьезную ошибку. Она заключается в том, что количество положительной мотивации (премий и бонусов) не равно количеству отрицательной мотивации (штрафов). Одним словом, «кнутов» должно быть столько же, сколько и «пряников». Только в этом случае система мотивации работает как часы.

Например, если у вас есть увеличение окладной части при росте объема продаж, должно быть предусмотрено и ее понижение в случае недостижения минимума. Или если вы даете премию за отсутствие дебиторской задолженности, необходим штраф за превышение просроченной дебиторской задолженности определенного объема (например, 90 000 руб.) либо количества дней (например, более 30). Также система мотивации будет работать плохо, если ваши штрафы и отрицательная мотивация в целом есть только на словах, чтобы припугнуть сотрудников. Они будут бояться лишь в первый и второй раз, после чего поймут, что никто их не оштрафует и работать можно не по правилам, а как удобнее им.

Бонус +/– Чтобы сотрудники выполняли задачи, которые сейчас важны для компании: привлечение новых клиентов, удержание старых, анализ рынка, коммуникация с базой клиентов и т. д.

Есть план продаж – и необходимо ввести снижение процентов или бонуса за его невыполнение. Например, план продаж – 500 000, сделали – 300 000 и получили соразмерную часть оклада. Есть бонусы за новых клиентов: привел определенное минимальное количество новичков и получил бонус. У менеджеров KPI – 20 новых клиентов, а бонус платится, если привлекают минимум 10. Сначала минимально, а потом больше. Если меньше, например привлек семерых, – бонус не получит.

Изобилие положительной мотивации – одни премии, бонусы, проценты, надбавки, фитнес и соцпакеты – расслабляет сотрудников и не стимулирует двигаться дальше. Может, на Западе такая система и работает, но в российских реалиях она неэффективна.

Переизбыток отрицательной мотивации – десятки штрафов и «шаг влево, шаг вправо – расстрел» – лишает сотрудников чувства безопасности, они начинают думать, что с помощью штрафов пытаются снизить их зарплату. При таком раскладе вы получите большую текучку кадров и нелояльный персонал.