После того, что мы обсудили, можно поговорить о двух типах задач руководителя. Рассмотреть и понять их важно, так как это объяснит, почему неверно распространенное мнение: нужно уметь расставлять приоритеты.

Вообще тема «умения расставлять приоритеты» стоит отдельного разговора. Каждый из нас в полном объеме наделен этим умением. Каждый из нас заботится о своем уровне жизни, старается сделать ее лучше или хотя бы не ухудшить, следуя закону выживания. Каждый из нас озабочен глотком воздуха, а не воды, если ему нечем дышать. И глотком воды, а не еды, если он мучим жаждой.

 

 

Каждый человек умеет расставлять приоритеты и на первое место всегда ставит то, что улучшит его жизнь или помешает ее ухудшению. Вот только конкретное действие или желание мы выбираем, исходя из тех уникальных знаний, что есть у каждого из нас, и той ситуации, в которой мы находимся. Стоит добавить, что под «уникальными знаниями» я понимаю еще и душевную организацию – то, что мы называем личностью.

Для предпринимателя выживание зависит от прибыли. Для некоторых сотрудников – от баланса «зарплата – усилия – стабильность рабочего места – комфорт в коллективе – признание заслуг». Что объясняет, почему денежный мотиватор работает только в самом начале. Многие сотрудники соглашаются на меньшую зарплату, если работа ближе к дому или их труд принимается с радостью. На каком-то этапе персонал перестает любить деньги и начинает больше заботиться о других сторонах в отношениях с работодателем.

Для личности предпринимателя прибыль предприятия важна не только потому, что это деньги (а чем их больше, тем безопаснее и комфортнее жизнь), но и по целому ряду других причин. Бизнес – это стремление к увлеченности, воодушевленности, искреннему интересу, достижению новых высот в игре. У приглашенных сотрудников часто этого нет. Если, конечно, не продумана система мотивации. Поэтому я хотел бы соблюсти точность в формулировках.

Мы умеем расставлять приоритеты. Просто для каждого из нас они разные. Пример предпринимателя и приглашенного сотрудника я привел потому, что он яркий. На самом деле разные приоритеты могут быть и у приглашенных сотрудников одного ранга. Одного воспитали так, что он не может чувствовать себя хорошо, если на нем висят незакрытые задачи. Второй – может. Первый старается сделать дела, чтобы попасть в зону комфорта. А на эмоциональное состояние второго незакрытые дела не влияют. Поэтому его может больше заботить собственный досуг, а не чувство ответственности. Ведь получение положительных эмоций полностью подчиняется закону, по которому работает батарейка. Выходит, что для одного улучшить свою жизнь – значит доделать дела после работы, когда для другого – посмотреть с друзьями футбол под пиво.

Теперь можно рассмотреть приоритеты руководителей и выделить два главных типа задач, которые перед ними стоят. А типы вот какие: задачи, что направлены на развитие, и те, что направлены на удержание уже завоеванных позиций.

К первым относится достижение еще не покоренных вершин:

• поиск новых клиентов;

• оптимизация производства;

• создание новых процессов;

• набор и обучение сотрудников и т. д.

Ко вторым – та деятельность, которая помогает не скатиться со старых показателей:

• работа с постоянными клиентами;

• поддержание уже сложившихся процессов;

• переобучение постоянных сотрудников;

• рутинные операции и т. д.

 

 

Задачи на развитие – те самые 20 % дел, которые дают 80 % результата. Та деятельность, которая действительно важна. Та, с которой все рекомендуют начинать рабочий день. Та, на которой нас учат делать упор.

Общеизвестно, что привлечь нового клиента обходится примерно в 7 раз дороже, нежели получить заказ от старого. Доказано, что освоение нового требует больше сил, нежели повторение пройденного. Прокладка новой тропы утомительнее, чем прогулка по знакомой. Примеры можно продолжать бесконечно, но я надеюсь, что все уже поняли, к чему я клоню.

И тут как нельзя некстати выходит на сцену режим энергосбережения, который очень трепетно относится ко всему, что вызывает повышенный энергорасход. Помните, чем мы закончили прошлый раздел? Львиная доля проблем возникает из-за того, что вовремя не были предприняты нужные действия. А почему они были отложены?

Продажи упали, потому как не вывели новый товар, чтобы снять зависимость от сезонности. Рост остановился, потому что не был открыт филиал в Екатеринбурге, нет новых дистрибьюторов. Спина болит, потому что вовремя не выявили грыжу, которую теперь придется оперировать, а раньше можно было вылечить щадящими методами.

По всем канонам руководитель должен быть занят в первую очередь задачами на развитие и уделять им наибольшее внимание, но давайте посмотрим – так ли у нас происходит? Боюсь, что исключения очень редки. Каждый из нас старается тратить как можно меньше энергии, если по отношению к конкретной задаче мы в зоне комфорта.

 

 

Большинство из нас делают не то, что действительно важно, а то, что выглядит просто. А также то, что знакомо и легче всего сделать.

Мы все умеем расставлять приоритеты. Вот только задачи на выполнение выбираем не из соображений их действительной важности. Перед тем как начать моделировать задачу в рабочей памяти, подсознание произносит примерно следующее: «По этой задаче мы в опасности? Нет? Тогда переносим на завтра! Так, что тут у нас попроще?..»

Мы все знаем, что задачи на развитие дают 80 % результата. И мы не решаем их до тех пор, пока не разберемся с теми, что дают всего 20 %. Мы не ленимся, мы умеем расставлять приоритеты. Но просто следуем программе, которую заложила Природа. Программе энергосбережения.

Дела, которые не хочется сделать, принято называть «лягушками». Они сложны, затратны и неприятны. Рекомендации «есть лягушку на завтрак» хороши, когда нет никаких других способов улучшить эффективность работы. Они подходят, когда из-за таких вот неприятных и сложных дел опасность дышит нам в спину.

Мы готовы заниматься вторым отделом продаж, когда продажи зависли или падают. В такое время мы можем «есть лягушек» круглые сутки, а не только на завтрак. А ведь нужно было просто не допустить падения. Но когда продажи были в порядке, есть именно эту «лягушку» что-то не очень хотелось.

Мы можем делать неприятные дела, когда для этого есть мотивация. Когда цена просрочки по такому делу очень велика. Но в нормальном режиме, когда все хорошо, большинство занимаются задачами развития в последнюю очередь.

Вы могли уже прийти к мысли, что выхода из порочного круга неэффективной работы нет, ведь мы стараемся заниматься второстепенным, потому что это экономит силы. К счастью, он есть, иначе бы не было данной книги. Просто читайте дальше.