Глава 3
Принцип «Моны Лизы»

Методистская церковь Эсбери-Делавэр стоит на Делавэр-авеню – главной дороге, проходящей через город Буффало. Это один из множества архитектурных шедевров города, большинство которых было создано в дни его расцвета: конец XIX – начало XX века. Сегодня в этом здании находится Righteous Babe – звукозаписывающая компания, основанная певицей и автором Ани Дифранко. Здание также стало символом надежды для Буффало, и за этим стоит интересная история.

Буффало, расположенный у восточной оконечности озера Эри, когда-то был процветающим центром торговли: зерно со Среднего Запада привозили сюда водным транспортом, разгружали, обрабатывали и переправляли в Нью-Йорк и во многие страны мира по каналу Эри и реке Гудзон. К началу 1900-х Буффало стал восьмым по величине городом в США и одним из самых красивых: улицы были проложены по тому же плану, который Пьер Ланфан создал для Вашингтона, систему парков разработал Фредерик Лоу Олмстед, а здания проектировали известнейшие архитекторы того времени, включая Генри Гобсона Ричардсона и Фрэнка Ллойда Райта.

Но примерно с 1950 года в судьбе города начался перелом к худшему. Его ускорили два события: открытие морского пути Святого Лаврентия в 1959 году и рост конкуренции со стороны южных и юго-западных штатов США, а также других районов. Компании стали покидать город, торговля зачахла. Буффало превратился в мишень для шуток телевизионных комиков, высмеивавших долгие студеные зимы в городе и плохие результаты его профессиональной команды по американскому футболу. Из-за отсутствия центральных офисов крупных компаний и серьезной промышленности экономика города надолго пришла в глубокий упадок. Городским властям пришлось получать государственные субсидии, чтобы обеспечивать хотя бы основные коммунальные услуги.

Но в конце 1990-х появилась группа возможных спасителей – семья Ригас, чья компания кабельного телевидения Adelphia Communications росла как на дрожжах. Ее заявленные доходы взлетели примерно с 473 миллионов долларов в 1997 году почти до 1,3 миллиарда в 1999-м, а через два года перевалили за 3,3 миллиарда долларов. Хотя семья Ригас жила неподалеку, в Каудерспорте, они с энтузиазмом взялись за поддержку Буффало. В 1998 году они приобрели местную профессиональную хоккейную команду, Sabres, а в 2000 году объявили о планах построить бизнес-центр стоимостью 125 миллионов долларов в сердце города и тем самым создать 1000 рабочих мест в центре и дать толчок новой волне развития. Наконец-то Буффало должен был получить стимул, в котором так нуждался. Эта перспектива казалась настолько хорошей, что вызывала сомнения, – и не зря. 24 июля 2002 года семье Ригас предъявили обвинения в присвоении огромных средств их компании за счет инвесторов и кредиторов. Через несколько месяцев Adelphia объявила о своем банкротстве и перенесла основную деятельность в Колорадо. Учредитель и CEO Paychex из Рочестера Том Голисано согласился купить Sabres и оставить команду в Буффало – из сочувствия, а то и из жалости, хотя он не был ни фанатом хоккея, ни даже выходцем из этого города.

К тому времени граждане Буффало успели привыкнуть к разочарованию. Полвека наблюдая за упадком своего города, они стали относиться к его будущему с фатализмом, а также испытывать коллективный комплекс неполноценности. Смирились они и с тем, что, как бы плохо ни шли дела, сколько бы люди ни жаловались, никто – по крайней мере, ни один из жителей Буффало – не примет реальных и решительных мер.

И тогда за дело взялись Ани Дифранко и ее деловой партнер, Скот Фишер (президент Righteous Babe).

Они оба были уроженцами Буффало, причем Дифранко – самой известной рок-звездой города (хотя не единственной: здесь возникла и рок-группа Goo-Goo Dolls). Дифранко завоевала сотни тысяч поклонников по всему миру и продала миллионы своих дисков (плюс некоторое число чужих) под лейблом Righteous Babe. Ее решение пуститься в самостоятельное плавание, несмотря на активное внимание со стороны всех крупных звукозаписывающих компаний, привело к тому, что ее песни редко звучали на радиостанциях, рассчитанных на массовую аудиторию. В результате Дифранко не приобрела такую славу вне своей аудитории, как некоторые из ее коллег – например, Аланис Мориссетт или Сара Маклахлан, но она была суперзвездой в университетских кампусах по всей стране и знаменитостью в родном городе. О ней знали даже те местные жители, кто никогда не слышал ее музыки. Она дала множество концертов в этом районе и через Righteous Babe занималась благотворительностью на местном уровне. Когда Дифранко выступала с благотворительными целями – что бывало часто, – ее фото попадало на первую страницу издания Buffalo News. Хотя Буффало был консервативным рабочим городом, его жители принимали Дифранко. Их не смущало, что она открыто называла себя бисексуалкой и имела множество преданных поклонниц-лесбиянок. Как и то, что она расхаживала с длинными дредами, кольцом в носу и татуировкой на груди. Горожане не видели ничего страшного и в том, что по политическим взглядам она была левее Карла Маркса. Дифранко выросла в Буффало, играя на гитаре и исполняя свои песни в местных клубах, и сохранила преданность городу, даже став звездой.

Это стало решающим доводом. Все понимали, что Дифранко могла бы открыть свою компанию где угодно – в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе или любом другом городе с современными звукозаписывающими студиями и множеством музыкантов, но выбрала Буффало. Более того, они с Фишером намеренно отдавали предпочтение местным поставщикам для производства фирменных футболок и другой продукции, печати вкладышей в альбомы и постеров, производства кассет и компакт-дисков. При этом Дифранко сыграла важную роль в создании минимум трех местных компаний, кроме собственной; непосредственно благодаря ей появилось примерно 125 рабочих мест в городе с одним из самых высоких показателей безработицы на северо-востоке США.

Но самое благоприятное впечатление на горожан произвело то, что Дифранко сделала с церковью. Несмотря на свою красоту и архитектурную значимость, здание было в плачевном состоянии к тому времени, когда за него взялась Righteous Babe. Ведь уже много десятилетий никто не занимался его обслуживанием и ремонтом. С одного из шпилей на улицу падали камни, и церковь должны были снести в 1995 году, но Фишер – ярый защитник памятников старины – помог собрать 50 тысяч долларов на аварийный ремонт. Он думал, что на этом его участие в судьбе церкви закончено, но в 1999 году ему позвонили из мэрии с сообщением, что они приобрели это здание и не знают, что с ним делать. Не заинтересует ли оно Righteous Babe? Обсудив это, Фишер и Дифранко решили купить церковь, реставрировать ее и использовать как центральный офис компании, а также новую концертную площадку, джаз-бар, художественную галерею и офис ведущей организации авангардного искусства в городе.

И вот в конце 2003 года, когда горожане все еще приходили в себя после фиаско с Adelphia, они увидели, что вокруг методистской церкви Эсбери-Делавэр поднимаются строительные леса и начинается работа. Они воспрянули духом. «Когда это случилось, жители города, несомненно, ощутили душевный подъем, – вспоминал Дон Эсмонд, обозреватель Buffalo News, который выступал одним из защитников церкви с середины 1990-х. – Все уже решили, что церковь бог знает сколько лет простоит в таком состоянии, заколоченная досками, а тут начались реальные улучшения. И это было не где-нибудь на окраине, Делавэр-авеню – одна из центральных артерий города. Каждый день многие ездят мимо церкви на работу и обратно. Они думали, что здесь, как обычно, ничего не получится, но когда увидели, что реставрация идет, то моральный дух города явно поднялся».

Это подтверждали таксисты, бармены и те, кто уже давно жил в Буффало. «Они отлично поработали над церковью! – сказал Пэт Томпсон, сотрудник компании, производящей печатные материалы для Righteous Babe. – Я большую часть жизни прожил в Буффало и могу вам точно сказать: здесь никогда ничего не делается. И когда мы видим, что Ани и Скот вопреки этой тенденции чего-то добиваются, мы думаем: Давно пора!»

Если внимательно рассматривать наших небольших гигантов, в глаза сразу бросается одна их особенность: подобно Righteous Babe, все они так тесно связаны с местом, где расположены, что трудно их представить где-то еще. Zingerman’s уже почти неразрывно ассоциируется с Энн-Арбор, а Anchor Brewing стала непременным атрибутом Сан-Франциско. CitiStorage – бруклинская компания до мозга костей. Reell Precision Manufacturing и «города-близнецы» (Миннеаполис и Сент-Пол) – такое же естественное сочетание, как лошадь и карета. То же можно сказать о Clif Bar и Беркли, ECCO и Бойсе, O. C. Tanner и Солт-Лейк-Сити, Hammerhead и Студио-Сити и так далее. Причем это влияние взаимное: компании формируют районы, в которых работают, и наоборот.

Такая взаимосвязь возникает не случайно. Например, для Дэнни Мейера из Union Square Hospitality Group район – один из факторов, определяющих, где открыть ресторан и каким он будет. «Новый проект интересует меня, только если в нем есть что-то особенное, а для этого нужен правильный контекст, – пояснил он. – Я не в курсе, что особенного в расположении, обрамлении и освещении “Моны Лизы”, но знаю, что впечатление было бы не таким, если бы она была вывешена в другой раме и иначе освещена в другом музее, городе и стране». Поэтому Мейер с коллегами из Union Square Hospitality Group отказали девелоперам, которые предлагали им открыть Union Square Café или Gramercy Tavern в Лас-Вегасе. «Эти рестораны – часть их района, а район – часть их сути. Они оказались бы не в своей стихии в Лас-Вегасе, учитывая характер города и то, как много там “временных” людей. Это неправильный контекст».

Ари Вайнцвайг из Zingerman’s предложил аналогию для отношений между такими компаниями, как у него, и районами, где они работают. «Во Франции есть понятие “терруар” – влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и так далее различаются по регионам. Представим, что вы собираетесь делать сыр или вино по одному рецепту в двух разных местностях. Они будут отличаться по растительности, которой питаются коровы, а виноградные лозы растут на разных видах почвы с неодинаковым количеством солнечного света и дождя. Из-за различий в терруаре сыры и вино получатся разными, даже если делать их одинаково. И это реальная разница, которую можно ощутить на вкус. То же относится к некоторым компаниям. В каждом районе есть свой характер, “душевный терруар”. Если вы пустите глубокие корни в этом районе, он окажет на вас большое влияние».

Конечно, верно и противоположное – и для пищевых продуктов, и для бизнеса. Производители еды в массовых масштабах стремятся избавиться от терруара – устранить все вариации, вызываемые климатом, почвой или сезоном. А компании с большим территориальным охватом стремятся сокращать вариации и развивать общую культуру. Они прилагают много усилий, чтобы сотрудники повсюду соблюдали единые правила, стандарты, цели и ценности. В самой этой идее нет ничего плохого. Вайнцвайг указывает на Whole Foods Markets – национальную сеть магазинов натуральных продуктов – в качестве примера крупной компании с сильной, динамичной культурой, серьезно относящейся к своей ответственности перед обществом, «но у которой уже нет глубоких корней в своих районах».

Все компании, о которых рассказывается в этой книге, имеют глубокие корни в своих районах, и это чувствуется сразу. У каждой есть индивидуальность, отражающая местные особенности. Зачастую эти свойства на первый взгляд кажутся несущественными или причудливыми, но на самом деле они играют важную роль в успехе компании. Хороший пример – Righteous Babe. Уже после недолгого контакта с ней вы замечаете, как она похожа по духу на город, в котором находится. Буффало – вечный неудачник, команда, которая всегда отстает. Как бы ни высмеивали его погоду, у него есть своя гордость – гордость аутсайдеров, которым приходится вкалывать. Он обладает сильной, хоть и несколько таинственной властью над своими обитателями. Покинувшие Буффало возвращаются, а те, кто провел там несколько месяцев, не уезжают. «Этот город берет вас за душу», – сказал таксист из аэропорта в разгар внезапной метели, пытаясь объяснить, зачем его сын вернулся из Калифорнии.

«Он умеет поддеть вас на крючок», – сказал Брайан Грюнерт, который раньше собирался переехать на Средний Запад, где отучился в университете, но так и не покинул Буффало и в итоге стал дизайнером в Righteous Babe.

«Меня он точно взял за душу», – согласился уроженец Луизианы Рон Эмке, который учился в магистратуре в Университете Буффало и стал главным копирайтером Righteous Babe.

Отчасти город привлекает своей увядшей элегантностью, отсутствием уличных заторов и недорогой недвижимостью. К тому же стоимость жизни там гораздо ниже, чем в любом крупном городе с окрестностями на Северо-Востоке. Но дело не только в этом. «Буффало – не маленький город, но кажется небольшим, – пояснил Эмке. – Например, все, кто работает в области искусства, знакомы друг с другом. Пускай мир искусства здесь сравнительно невелик, но разобщенности в нем гораздо меньше, чем во многих других местах. И в этом – одно из преимуществ Буффало».

Righteous Babe производит впечатление небольшой компании из маленького городка, хотя она известна всей стране и имеет клиентов по всему миру. В интервью New York Times в 1998 году Ани Дифранко так объяснила свое решение создать собственную компанию, а не подписывать контракт с крупным лейблом: «Мне самой нужно знать, что есть альтернатива крупным корпорациям. Я хочу жить в мире, где можно и нужно ходить в местную аптеку на углу, где продавец с женой стоят за прилавком уже 30 лет, а не в Rite Aid или Kmart».

Фишер управляет компанией с учетом этого; кое-чему его научила и предыдущая работа в малярном бизнесе. «Маляров мало, все они знают друг друга, и ваша репутация бежит впереди вас, – объяснил он. – Так что в ваших же интересах работать на совесть: честно, выполняя обещания; хорошо обращаться с рабочими и вовремя им платить. Иначе вы протянете недолго».

Фишер убежден, что в небольших городах все на виду и это создает ощущение ответственности, которого нет в сегодняшнем музыкальном бизнесе, как и в большинстве других областях корпоративного мира. Он рассказал об известном промоутере, который занимался совместным концертом Дифранко и Боба Дилана на открытой площадке неподалеку от крупного города на Северо-Востоке. «Мы обнаружили, что агент добавил к каждому билету плату за стоянку – пять долларов, хотя при аренде площадки парковка была бесплатной. Так он втихаря мог прикарманить еще 25–50 тысяч долларов, не делясь с артистами. В маленьком городе такое не удалось бы провернуть. С вами никто не стал бы работать. Репутация – все, что у вас есть, а вести расходятся быстро. Мы хотим как можно реже иметь дело с подобными людьми и поэтому стараемся создать атмосферу городка в национальных масштабах. Агенты, с которыми мы работаем, относятся к нам так же добросовестно, как к собственной матери. Мы с Ани иногда шутим, что живем в иллюзорном мире честных людей, которые уважают друг друга».

Буффало сыграл роль и в формировании других аспектов Righteous Babe. «У этой компании было множество причин для провала, в том числе местоположение, – отметил дизайнер Грюнерт. – Казалось бы, когда конкурируешь на национальном рынке, а находишься в Буффало, то ставишь себя в невыгодное положение. Но Скот и Ани обернули особенности города на пользу себе, компании и сотрудникам: более низкие накладные расходы, очень выгодные цены на печать и производство, небольшая стоимость комфортного стиля жизни. Чтобы отвоевать себе место здесь, Righteous Babe понадобилось гораздо меньше усилий, чем могло бы потребоваться на рынке побольше».

Компания также воспользовалась местными резервами талантов – художников и писателей, которых Фишер и Дифранко хотели поддерживать. «Скот решил, что все наши материалы должны выглядеть профессионально, но при этом неординарно, – вспоминал Эмке. – Было вполне логично нанимать людей, которые раньше этим не занимались. Я до прихода в компанию не написал биографии миллионов рок-звезд, у наших дизайнеров не было большого опыта в создании постеров и обложек для пластинок. Наш специалист по связям с радио начинал карьеру на станции местного университета. Все мы учились по ходу дела». Но у этих новичков, несомненно, было одно общее качество – талант. В результате созданные ими альбомы, каталоги и маркетинговые материалы были свежими и творческими, но не похожими на работы дилетантов. В 2003 году музыкальная индустрия признала их работу, вручив Дифранко и Грюнерту «Грэмми» за лучшую упаковку.

В дополнение к практическим выгодам Righteous Babe также черпала силы в духе Буффало, ощущении воинственного аутсайдера и отстающего участника соревнований, борющегося с судьбой. Это ощущение пронизывает компанию, и оно послужило мотивацией для всех, включая Фишера. Еще до того как стать президентом Righteous Babe, он встречался с Дифранко (потом они расстались), и у него не было ни опыта, ни образования, обычно требуемых от человека, который желает стать администратором известного музыканта, а тем более возглавить звукозаписывающую компанию. Вначале многие очень скептически отнеслись к его способности справиться с этими обязанностями. «Года через два агент Ани, Джим Флеминг, признался мне, что, когда я впервые ему позвонил, он подумал: “О господи, это ее бойфренд. Сколько раз мы уже такое видели?” – рассказал Фишер. – Но я знал, на что способен. Я знал, что люди меня не уважали. Но я из Буффало. Я к такому привык».

Возможно, Фишер чувствовал необходимость самоутвердиться, а может, ему придавало уверенности знание того, что к нему подходят с низкими ожиданиями, которые легко превзойти. Каким бы ни был его психологический настрой, он с головой погрузился в работу и в тесном сотрудничестве с Дифранко создал уважаемую, многопрофильную музыкальную компанию, включая один из немногих успешных лейблов, созданных артистом. И через десять лет Righteous Babe уверенно удерживала свои позиции, тогда как несколько из тех лейблов, которые пытались завлечь Дифранко, закрылись.

Фишер выразил уверенность, что город как-то повлиял на долголетие компании: «Лейбл IRS Records хотел заключить контракт с Ани, и мы встретились с его представителями в Лос-Анджелесе. Я увидел их красивый офис и подумал: Кто за это платит? Я не увидел у них ничего такого, что нам нужно было бы позарез. У IRS были телефон и факс, у нас тоже. Они сказали, что могут ознакомить широкую аудиторию с музыкой Ани, но мы не считали, что ей нужна такая услуга. IRS уже закрылся, а мы нет; значит, мы идем по верному пути. И я думаю, что тут сыграло свою роль то, что мы все это время работали в скромном офисе в Буффало. Это помогло нам смотреть на все под правильным углом».

У всех компаний в этой книге есть похожие отношения симбиоза с районом, в котором они выросли, и жизнеспособность этих связей – часть их магии. У собственников и сотрудников есть обостренное осознание того, кто они, где им место и какое они имеют значение для своих соседей, друзей и остальных людей, с которыми контактируют. Каким-то таинственным образом все это создает энергетику в компании, питает страсть, которую люди испытывают к своей работе.

Это видно на примере Anchor Brewing: компания настолько сплелась с культурой и историей Сан-Франциско, что стала практически отдельной достопримечательностью. Согласно сайту компании, ее история началась, когда в эпоху «золотой лихорадки» в США прибыл некий Готтлиб Брекле, а на западном побережье начали осваивать пивоварение. Традиционные местные сорта пива назывались «паровыми» (steam beer), почему – сейчас уже никто не помнит; отсюда пиво Anchor Steam. Как и ее родной Сан-Франциско, пивоварня пережила всяческие катастрофы – природные и созданные человеком: землетрясения, пожары, войну, сухой закон, финансовый крах. Но каждый раз ей удавалось снова подняться благодаря вмешательству человека, готового бороться за ее существование. Когда Фриц Мейтег, молодой выпускник Стэнфорда, купил контрольный пакет акций компании в 1965 году, он был последним на тот момент в ряду этих спасителей.

Мейтег многое принес в компанию, в том числе проницательный анализ особых отношений между Anchor Brewing и Сан-Франциско и уважение к этой связи. Сегодня прошлое города дает о себе знать во всех аспектах работы компании: от традиционных методов пивоварения до бара, напоминающего салун, от этикеток на продукции до адреса у подножия Потреро-Хилла, в старом индустриальном районе к югу от Маркет-стрит, лишь за два квартала от одного из множества ее старых адресов. Когда пивоварне стало тесновато в прежнем здании, Мейтег в 1977 году решил переехать в помещение бывшей кофейни. Он говорит, что ему даже не пришло в голову искать место в пригороде, где все гораздо дешевле. А отъезд из Сан-Франциско стал бы предательством.

У Джея Голца и Artists’ Frame Service сложились еще более тесные отношения с Ниар-Норт-Сайдом в Чикаго – районом, название которого менялось вместе с его судьбой. В 1978 году, когда Голц основал свою компанию, это место называлось Нью-Тауном (чтобы отличать его от Олд-Тауна). Это был захудалый район с ветхими старыми зданиями и пустырями. На Норт-Клайборн-авеню, где находилась компания, жизни было так мало, что местные любители гонок на старых тюнингованных авто могли проводить там соревнования на обеих полосах дороги вечерами в пятницу и субботу. «Если тогда вы видели бегущего по этой улице человека, он наверняка тащил украденный у кого-то телевизор, – вспоминал Голц. – А сейчас это обычные любители бега».

И правда, Норт-Клайборн теперь – оживленный центр торговли с магазинами и ресторанами высокого класса. Возродившись, улица вдохнула новую жизнь в весь район, известный теперь под названием Линкольн-Парк. Стоимость недвижимости подскочила, и район привлек таких национальных розничных операторов, как Whole Foods, Smith & Hawken и Crate & Barrel. Местные продавцы и застройщики считают, что инициатива в этих изменениях принадлежала Голцу. Его компания стала первым новым предприятием в этом районе. Когда он делал первые шаги в бизнесе, арендная плата за квадратный фут площади составляла около доллара. По этой ставке он и заплатил за аренду 2000 квадратных футов на третьем этаже старой мебельной фабрики, где когда-то делали пианолы. Сегодня же ставка аренды недвижимости подбирается к 40 долларам за квадратный фут, а транспортные заторы – серьезная морока. Предвидя, что парковка будет проблематичной, Голц несколько лет назад купил стоянку для своих клиентов. Она находится на противоположной стороне от здания с его магазином товаров для дома и сада, недалеко от багетного салона и художественной галереи. Атмосфера этих магазинов – среди сотрудников они известны под общим названием «кампус» – отражает свойственную району энергетику, и наоборот.

У CitiStorage выстроились другие отношения со своим районом – Уильямсбургом в Бруклине. Подобно Нью-Тауну к приходу Голца, Уильямсбург был депрессивным районом в центре, когда в 1994 году Норм Бродски перенес туда свой главный офис из примыкающего к центру участка на Манхэттене. В то время его тревожили уличная преступность и ее опасность для сотрудников компании. Еще Бродски беспокоился, что переезд заставит часть сотрудников уйти и будет отпугивать потенциальных кандидатов. Но он считал, что ему и другим старшим менеджерам важно работать при хранилище, а не в офисе на другом берегу Ист-Ривер. Кроме того, переезд позволил бы компании экономить более 300 тысяч долларов ежегодно. В качестве предосторожности и средства успокоения Бродски установил современную систему безопасности на территории компании и пустил автобус для сотрудников с остановкой у станции метро.

Но страхи оказались в основном беспочвенными. Из-за переезда компанию действительно покинули некоторые люди, но оставшиеся взялись за работу с новыми силами. Более того: учитывая дефицит рабочих мест с хорошей зарплатой в Уильямсбурге, находить новичков стало даже легче. По мере того как в компанию приходило все больше людей из округи, Бродски и его жена Элейн (совладелец и вице-президент CitiStorage) упорно налаживали тесные связи с районом. Они приглашали местных жителей на вечеринки, которые проводили у себя в офисе на берегу реки, предоставили помещение местной театральной труппе и позволили сотрудникам выбирать: устраивать ежегодную праздничную вечеринку или потратить эти деньги на местную благотворительную акцию. Сотрудники выбрали благотворительность – помощь школе для детей-аутистов, для которых они купили, собрали, упаковали и доставили рождественские подарки.

Сегодня CitiStorage в целом похожа на Бруклин – «плавильный котел», где смешаны люди самого разного происхождения, говорящие на многих языках. Этой культуре свойственны жесткость, прагматичность и серьезность в сочетании с теплотой, великодушием и духом товарищества работающих людей, пробивающих себе путь к успеху. Сотрудники глубоко преданы компании и стремятся ее защищать, ведь она дала большинству из них возможности, которых у них раньше не было и которые никогда бы им не представились. По их словам, Бродски – руководитель «жесткий, но справедливый», что они считают комплиментом. Во многом он похож на них: смекалистый бруклинец, который выбился в люди, вынеся множество сильных ударов, но в итоге преуспел.

Рассмотрим Clif Bar. Эта компания основана человеком, который в 1990 году был типичной для Беркли «вольной птицей»: в 33 года он не был женат, жил в гараже со своей собакой, лыжами, альпинистским снаряжением, велосипедом и двумя музыкальными инструментами – трубами, на которых играл с пятого класса. Этот человек, Гэри Эриксон, ездил на Datsun 1976 года выпуска – «ведре с болтами» – и вместе с другом был совладельцем оптовой пекарни, Kali’s Sweets & Savories. Он увлекался велогонками, скалолазанием и джазовыми импровизациями. Эти увлечения остались у него и 15 лет спустя, и он управлял именно такой компанией, какая подходила человеку его типа, которому удалось выстроить бизнес, превзошедший его самые смелые мечты. Придя в ее здание на 5-й улице в районе Беркли-Флэтс, вы увидели бы множество признаков реконструкции и расширений, которые пришлось провести за эти годы. В помещении главного офиса вам сначала бросилась бы в глаза огромная альпинистская стенка, на которой висят куклы – Коржик из «Улицы Сезам», По из «Телепузиков», Пятачок, Тасманский дьявол; они символизировали продвижение Clif Bar к запланированным показателям продаж. (Там есть и другая стена, на которую можно влезть.) Еще в здании можно найти спортивный зал (и застать там, например, занятие по танцевальной аэробике), график работы персональных тренеров, не говоря уже о массажной комнате, парикмахерской для сотрудников, палатке для медитаций, мастерской для любого ремонта велосипедов и игротеке с хорошим ассортиментом.

Все это вполне подходило компании. Через полтора десятилетия после основания Clif Bar Гэри Эриксон немного изменился: женился и завел троих детей, но Беркли остался в основном таким же, только стал состоятельнее. Так же можно было описать и Clif Bar. Компания сохранила все свойства, которые определяли ее на раннем этапе существования, только они усилились и стали более упорядочены. Clif Bar официально провозгласила заботу об окружающей среде, используя экологически чистые ингредиенты (что было подтверждено сертификатами), заказывая фирменные футболки из экологически чистого хлопка, применяя для печатных материалов бумагу из вторсырья и как можно больше экономя электроэнергию на работе. Компания поддерживала множество социальных программ и проводила для сотрудников «Программу 2080», в рамках которой выделяла минимум 2080 часов ежегодно (столько работает в год один сотрудник на полной ставке) на добровольное участие сотрудников в благотворительных мероприятиях, которые они выбирали самостоятельно. Почти во всем работа Clif Bar отражала город, в котором компания родилась и выросла.

То же можно сказать о Reell Precision Manufacturing, которая находится в Сент-Поле и переняла деловую культуру «городов-близнецов» с их долгой историей участия компаний в жизни общества. Target/Dayton-Hudson, H. B. Fuller, Pillsbury и General Mills отстаивают идею, что компании несут социальную ответственность перед районами, которые обслуживают. И это не пустые слова: например, Target тратит на это два миллиона долларов в неделю. Три учредителя Reell превратили социальную ответственность в краеугольный камень своего бизнеса, обещая «поступать правильно, даже когда такие действия не кажутся выгодными, целесообразными или привычными». Согласно их формулировке, «высшая цель компании – вносить достойный вклад в общее благо».

Этому стандарту их преемники подчинили всю работу компании. В Reell есть серьезный, нравственный, прочувствованный идеализм, который, несомненно, показался бы безнадежно наивным в Нью-Йорке, Чикаго или Лос-Анджелесе, но в «городах-близнецах» он выглядит уместно. Reell призывает сотрудников обсуждать моральные аспекты бизнес-решений и участвовать в устранении конфликтов. Руководители активно вовлечены в работу организаций, которые стремятся привнести духовный подход в управление текущей деятельностью; местные университеты и общественные организации часто приглашают топ-менеджеров Reell выступать на эту тему. Сама Reell получила награду штата за этичное ведение бизнеса и американскую награду за соблюдение деловой этики. Каким-то образом это все связано с деловой культурой Миннеаполиса – Сент-Пола. «Они оказали на нас большое влияние», – заявил один из двух СЕО компании, Боб Карлсон.

Разумеется, множество других крупных открытых акционерных компаний тоже сформировались под влиянием районов, в которых работают. Wal-Mart – детище Бентонвилла, а Hershey’s – города Херши. Собственно говоря, Target и H. B. Fuller – в такой же степени типичные дети «городов-близнецов», как и Reell. Разница между этими компаниями в том, насколько тесны связи с местным сообществом. Компания, работающая в «человеческом масштабе» в одном районе, может быть частью местного сообщества, не подминая его под себя. СЕО и другие топ-менеджеры могут налаживать личные отношения с соседями, лидерами местных некоммерческих организаций, остальными членами делового сообщества и госслужащими. Этим отношениям свойственны внимательность, интенсивность и серьезность, которые по мере расширения труднее сохранять. Вот это Вайнцвайг и имеет в виду, говоря о «корнях» компаний в их районах. Крупная компания с филиалами по всей стране или миру может заниматься благими делами, бережно относиться к природе и строго придерживаться этических принципов, жертвовать огромные суммы достойным организациям, спонсировать множество благотворительных мероприятий. Но такая компания, а точнее, ее сотрудники не способны на подобное взаимодействие с конкретным районом, которое влияет на обе эти стороны и обеспечивает их взаимное удовлетворение, как ничто другое.

Лучшая иллюстрация потенциала таких отношений – компания Zingerman’s.

Как вы помните, в начале 1990-х Ари Вайнцвайг и Пол Сэгиноу отказались от идеи открытия филиалов Zingerman’s в других районах, и одной из причин стало желание углубить связи с районом Энн-Арбор и сохранить характер местного бизнеса. Если посмотреть на компанию со стороны, сразу же понятно, что ей это удалось. Как и Righteous Babe, Anchor Brewing и другие, Zingerman’s – типичная местная компания, отражающее культуру Энн-Арбора – университетского города на Среднем Западе, многие жители которого переехали с восточного побережья. Считается, что в Энн-Арборе самая большая читательская аудитория New York Times за пределами Нью-Йорка. В отличие, скажем, от Мэдисона или Айова-Сити, Энн-Арбор расположен рядом с крупным городом, и благодаря этому его атмосфера несколько более космополитична, чем во многих других городах «большой десятки»; по крайней мере, в это верят сами местные жители. «Я считаю, что мы скорее относимся к Среднему Востоку, чем к Среднему Западу», – заявил Вайнцвайг, который вырос в Чикаго, приехал в Энн-Арбор, чтобы учиться в Мичиганском университете, да так и остался.

Как бы мы ни характеризовали этот район, Zingerman’s – его зеркало. «Это очевидно. Отношения у нас неформальные, но к еде мы относимся серьезно, – пояснил Вайнцвайг. – Я не утверждаю, что в других районах такое невозможно, но не везде это норма, и такой контраст очень типичен для Энн-Арбора. У нас в магазине профессора, знаменитые на весь мир, стоят в джинсах рядом со старшеклассниками и девятилетними детьми, и все они пробуют козий сыр, обсуждают его и узнают его историю. Кроме того, мы применяем по-настоящему интеллектуальный подход к еде, потому что находимся в университетском городе. Какой бы пищевой продукт я ни изучал, я могу позвонить в университет и найти специалиста по нему.

Мы посвящаем много времени изучению еды. Мы хотим побольше узнать о ней, и наши покупатели тоже. Если вы приходите работать к нам и не горите желанием учиться, вам придется трудно, учитывая нашу культуру. К тому же у нас трудится много молодых людей, полных идеализма. Это еще одна типичная черта Энн-Арбора. Для них наш вклад в общество важнее, чем размеры бонусов. Разумеется, они неравнодушны к бонусам, а я хочу, чтобы они получали дополнительные деньги. Но наших сотрудников больше волнуют благотворительные пожертвования, чем личная выгода, и это приятно. Конечно, одна из причин в том, что многие из них молоды и им не нужно содержать семью и выплачивать ипотеку».

Но у этого идеализма есть изнанка – склонность обсуждать каждую проблему до бесконечности. Например, в 2000 году Compass Group обратилась к Вайнцвайгу и Сэгиноу с предложением открыть магазин Zingerman’s в недавно отремонтированном и расширенном аэропорте Детройта. Партнеры согласились, что это прекрасная деловая возможность и удачное прибавление в Zingerman’s Community of Businesses. Они придумали название – Zingerman’s Land of 1000 Flavors. Чтобы сохранять верность принципам, которые Вайнцвайг и Сэгиноу изложили в формулировке видения в 1994 году под названием Zing 2009, у магазина должен был появиться управляющий партнер – совладелец, ответственный за управление, создание культуры, соблюдение философии Zingerman’s и соответствие его стандартам качества и обслуживания. Сэгиноу утверждал, что эту роль сыграет Compass Group; Вайнцвайг и управляющие партнеры других подразделений были готовы согласиться с этим.

Но возникла другая загвоздка. Составляя Zing 2009, соучредители пообещали, что все новые подразделения будут находиться в районе Энн-Арбора, даже если возникнут другие возможности с перспективой существенной финансовой выгоды. Вайнцвайг и Сэгиноу отклоняли многочисленные приглашения открыть магазины в пригородах Детройта и других городах Среднего Запада именно потому, что не хотели ослаблять связь с Энн-Арбором. Аэропорт был в Детройте, на расстоянии 40 километров. Нарушили бы они принцип близости к Энн-Арбору, открыв там подразделение Zingerman’s?

«Мы без конца обсуждали это, – вспоминал Вайнцвайг. – Мы с Полом провели много часов с управляющими партнерами других подразделений и устраивали открытые собрания персонала, чтобы обсудить, сможем ли мы добиться там того же, что и в Энн-Арборе. Однозначного мнения не было. Да и в Zing 2009 говорится не только об Энн-Арборе, а о “районе Энн-Арбора”, что не исключает, например, города Ипсиланти. В конце концов мы решили, что для многих аэропорт – ворота Энн-Арбора, и было бы здорово приветствовать пассажиров и приглашать их в город с помощью своего магазина. Но мы окончательно решили принять этот план только после серьезных обсуждений и активных споров». Однако Compass Group в последний момент передумала: утром 11 сентября 2001 года она объявила, что отказывается от этого проекта, и Zingerman’s Land of 1000 Flavors так и не появился на свет.

На первый взгляд вроде нелепо, что в Zingerman’s потратили столько времени на обсуждение такого вопроса. Почему им было так важно, откроют ли они магазин за пределами района Энн-Арбора? Если это хорошая возможность, которая была им по плечу и могла улучшить компанию, какая разница, где будет новый магазин?

Чтобы ответить на эти вопросы и понять затруднения Вайнцвайга, Сэгиноу и их партнеров, нужно рассмотреть другую сторону этих отношений – что Zingerman’s сделал для Энн-Арбора и как его работа повлияла на мысли и мнения горожан о компании.

Вы могли бы получить представление о влиянии компании на город, если бы оказались там весной 2002 года, когда Zingerman’s праздновала свой 20-й день рождения. В компанию отовсюду стекались письма с благодарностями и похвалами – от покупателей и чиновников, из других компаний, от дальних поклонников и бывших жителей Энн-Арбора со всего мира. Но одна особенно выделялась. Она появилась на длинном вертикальном плакате на внешней стене Zingerman’s Next Door – соседствующего с магазином здания, где располагались обеденная зона и пара залов для семинаров. На плакате было написано:

Под этим были логотипы 13 некоммерческих организаций из Энн-Арбора и округа Уоштиноу, где находится этот город. А ниже было написано:

Некоммерческие организации, которые придумали этот плакат и заплатили за него, не преувеличивали. Роль Zingerman’s в жизни Энн-Арбора выходит далеко за рамки создания рабочих мест, продажи продуктов и поддержки местной экономики. Имеет смысл начать с Food Gatherers, некоммерческой организации, которую Zingerman’s основала в 1988 году.

По словам Пола Сэгиноу, этот замысел возник у него после прочтения статьи о профессиональных фотографах Нью-Йорка, специализирующихся на снимках еды. После съемок оставались продукты, которые обычно выбрасывали или забирали домой другие сотрудники. Фотографы арендовали грузовичок и по очереди стали ездить и собирать эту еду и потом отвозить ее в Армию спасения. «И я подумал: Ух ты, классная идея!» – вспоминал Сэгиноу. В их магазине тоже оставались продукты – совершенно нормальные, но недостаточно свежие для продажи. Менеджеры использовали их в приготовлении еды для сотрудников или выбрасывали. «А нам нужно как можно эффективнее использовать ресурсы, – отметил Сэгиноу. – И я подумал: Если у нас пропадает еда, то у других наверняка тоже. Мы могли бы делать здесь то же самое, что эти фотографы в Нью-Йорке».

Он знал, что руководитель линии бутербродов, Лиза ДеЯнг, планировала уволиться и пойти учиться на юриста. Сэгиноу убедил ее отложить свои планы и поработать с ним над программой «спасения» и распределения продуктов, которые в тот момент выбрасывали. Для начала ДеЯнг могла исследовать необходимость такой программы. Он сказал ей, что за эту работу будет платить ей столько же, сколько она получала в магазине. Сэгиноу начал обзванивать рестораны и другие организации в сфере питания, чтобы оценить их интерес. Оказалось, что такая потребность существует – нужны свежие овощи и фрукты, мясо и молочные продукты. Через три месяца после прочтения статьи, в ноябре 1988 года, Сэгиноу зарегистрировал Food Gatherers как благотворительную организацию, позаимствовал фургон у кейтеринговой компании Moveable Feast и вместе с ДеЯнг отправился в первую поездку для сбора продуктов.

Сэгиноу внезапно оказался в мире некоммерческих организаций, и хотя он мало знал о них, у него были идеи по поводу управления ими. «Я хотел, чтобы Food Gatherers несла финансовую ответственность. Еще я знал, что не хочу связываться с бюрократией или соответствовать определенным критериям, чтобы получать от людей деньги. Так что мы с Ари решили, что Zingerman’s будет финансировать всю программу, по крайней мере поначалу». Для этого нужно было платить ДеЯнг зарплату как исполнительному директору, предоставить офисную площадь и оплачивать административные расходы – значительный вклад для новичка.

Следующие 18 лет Food Gatherers неуклонно росла. В 1997 году она поглотила местный пищевой банк, который должны были лишить национальной аккредитации из-за плохого управления, и начала расширять свою деятельность, предоставляя полный ассортимент пищевых продуктов приютам для бездомных, наркологическим центрам, Армии спасения и столовым в бедных районах. Чтобы избежать конкуренции с этими организациями и завоевать их доверие, Food Gatherers никогда не кормила нуждающихся напрямую и брала с них лишь закупочную цену определенных видов продуктов. («Спасенная» еда была бесплатной.) В результате, когда Сэгиноу и другим понадобилось привлечь средства на расширение деятельности, они не столкнулись с сопротивлением некоммерческих организаций, с которыми сотрудничали. Те знали: вырученные средства в итоге к ним вернутся.

Food Gatherers серьезно расширила свою деятельность. В первый год организация «спасла» и перераспределила 39 тонн продуктов, а через 17 лет через нее проходило 2–3 тонны продуктов в день. К тому времени у нее было 12 сотрудников на полной ставке и годовой операционный бюджет в один миллион долларов; Zingerman’s обеспечивала его основную часть, а также оказывала огромную поддержку и предоставляла множество продуктов.

Food Gatherers стала первым шагом. Далее была основана Washtenaw Housing Alliance – группа из 11 организаций, стремящихся «положить конец бездомности в нашем сообществе»; Zingerman’s делала в нее крупные взносы. И Non-Profit Enterprise at Work, помогавшая другим местным некоммерческим организациям улучшить свое управление, находить и обучать членов совета, готовить свои сайты и тому подобное. И театр Wild Swan, который задался целью сделать качественный детский театр доступным для местных детей из семей с низкими доходами и детей-инвалидов. И общественный колледж Уоштиноу, стипендии в котором платила Zingerman’s. И Ассоциация приютов округа Уоштиноу, управлявшая приютами для бездомных. И это еще не все.

Сэгиноу возглавил этот процесс, тратя до 25 часов в неделю на работу некоммерческих организаций и другую общественную деятельность в дополнение к своим основным обязанностям – разрабатывать новые бизнес-возможности для Zingerman’s и запускать стартапы. Он занял должность директора по духовным вопросам (Вайнцвайг был СЕО) и стал главным защитником сообщества в компании и компании в сообществе. Эта роль была ему очень по душе. «Иногда мне кажется, что я открыл коммерческую компанию, чтобы получить возможность участвовать в работе некоммерческих организаций, – пояснил Сэгиноу. – Мы вкладываем огромные суммы в социальную, культурную и образовательную жизнь местного сообщества, и я считаю, что без этого оно было бы совсем другим. Я получаю огромное удовлетворение от осознания нашей роли в этом».

Но, что любопытно, компания не использует работу на благо общества в качестве маркетингового инструмента. «Мы не держим это в тайне, – пояснил Сэгиноу. – Это маленький город. Если люди ходят на мероприятия по сбору средств и всюду видят наше название, они сообразят, что к чему. Но мы не строим на этом свой маркетинг, и я не доверяю компаниям, которые демонстративно используют благотворительность как рекламную уловку. Мы действуем так, потому что это правильно и входит в нашу миссию».

Люди разных взглядов в бизнесе и за его пределами могли бы не согласиться с Сэгиноу. Некоторые заявили бы, что таким компаниям, как Zingerman’s, стоит трубить о своих добрых делах, подавая пример другим. Они сказали бы, что для компаний с социальной ответственностью правильный шаг – сообщать миру с помощью маркетинга или других средств, как они могут способствовать общему благу. Другие выдвинули бы аргумент: Сэгиноу волен распоряжаться своим временем, силами и деньгами на свое усмотрение, но не должен втягивать в это компанию. Социальная ответственность корпорации заключается в том, чтобы увеличивать свои прибыли, как однажды заметил Милтон Фридман, и ее ресурсы не следует отвлекать на вспомогательные цели.

Для самого Сэгиноу этот спор неактуален. Zingerman’s помогает обществу не ради того, чтобы сделать политическое заявление, и Сэгиноу не расценивает участие своей компании в жизни общества как нечто необязательное. Напротив, это одна из причин, по которой он и его коллеги вообще занимаются бизнесом, и входит в число главных для них наград. «К нам поступает столько просьб, – говорит Сэгиноу. – Иногда они настолько причудливы, что это просто смешно, но в то же время и трогательно. И мы идем навстречу. Это огромное удовольствие. Жить в таком обществе – радость. Ее не купишь. Это прекрасно».

Здесь стоит сказать еще несколько слов о социальной ответственности в бизнесе и ее возможной роли в создании магии. Хотя все компании в нашей выборке участвуют в жизни местного сообщества, они отличаются от типичных для 1990-х социально ответственных организаций (например, Ben & Jerry’s или The Body Shop). Это выражается в том, что они не склонны афишировать такую деятельность. Большинство их руководителей разделяют нежелание Сэгиноу применять свои добрые дела в качестве инструментов маркетинга. Некоторые заходят еще дальше. Например, Фриц Мейтег глубоко убежден, как он выражается, что «дело компании – заниматься бизнесом»; он приписывает эту идею Фридману.

Но если почитать, что Фридман действительно написал на эту тему, – например, в New York Times Magazine от 13 сентября 1970 года, – то вы заметите: он говорил только об открытых акционерных обществах. Он подверг сомнению идею, что у акционерной компании, которая является не физическим, а юридическим лицом, может быть такая ответственность. Фридман утверждал, что у людей может возникнуть ощущение ответственности перед обществом, но для акционерных компаний это невозможно. Более того, их руководители – наемные работники собственников, то есть акционеров, и поэтому обязаны использовать ресурсы корпорации в интересах акционеров. Когда руководители используют компанию для реализации собственных политических или социальных целей, то, по сути, взимают с акционеров налог без их согласия.

Однако Фридман признал, что этот аргумент не относится к частным компаниям с небольшим количеством акционеров. «Частный собственник находится в несколько ином положении, – писал он. – Если он стремится сократить прибыли компании ради “социальной ответственности”, то тратит свои деньги, а не чужие. Это его право, и я не вижу, какие против этого могут быть возражения».

Фридман хотел подчеркнуть, что есть разница между людьми, которые вкладывают в благотворительность собственные время и деньги, и компанией, тратящей на это чужие ресурсы. Действия небольших гигантов соответствуют этому различию. Они не только в основном избегают инициатив, в которых видят хотя бы намек на скрытые мотивы, но и следуют правилу: благотворительная акция лишь тогда становится проявлением великодушия и поддержки, когда она осуществляется индивидуально, самостоятельно и не афишируется (хотя ее не обязательно держать в тайне).

Показательный пример – Anchor Brewing. «Мы пытаемся вести бизнес грамотно и строить добрососедские отношения, – сказал Мейтег. – Я не склонен участвовать в благотворительности, но у нас по этому вопросу двоякая позиция. Мы взяли шефство над небольшой средней школой неподалеку и помогаем ей понемногу, но часто, не крича об этом на всех углах. Еще один наш подшефный – небольшой филиал городской библиотеки рядом с пивоварней. Я большой сторонник маленьких местных библиотек, потому что в моем детстве они играли огромную роль. Мы поддерживаем камерный оркестр. Мы помогли ряду молодых людей, которые решили побить рекорд пересечения США на велосипеде. Еще мы поддерживаем команду гребцов, которая занимается в местном заливе. Но все это тихо, без саморекламы.

У нас есть еще одна программа, которая мне очень нравится. Я ей очень горжусь. Если кто-то из сотрудников делает пожертвование на благотворительность, мы жертвуем в два раза больше. Если вы живете, например, в Санта-Крузе и интересуетесь местной группой, которая поддерживает чистоту пляжей или расширяет городской парк вдоль побережья, и даете им 100 долларов, то я выпишу им чек на 200 долларов. Когда-то это соотношение составляло три или четыре к одному. Я сказал: “Буду и дальше увеличивать его, пока люди не начнут делать взносы”. Несколько лет назад мы вернулись к соотношению два к одному. Это похоже на благотворительную акцию. В ходе этой программы я подписываю много чеков.

Я не уверен, что компании понимают, как нужно “творить добро”, и, честно говоря, мне не нравится человек, если я вижу в светской хронике его фото с коктейлем в руке в опере, потому что его компания пожертвовала ей деньги. Мне кажется, это как-то некрасиво. Но мне очень импонирует идея поддерживать наших сотрудников. Иногда я выписываю чек организации, которой я бы сам никогда не дал денег. Но мой сотрудник этого хочет, и кто я такой, чтобы заявлять, что он ошибается? Может, он прав. У нас тесные отношения с нашими сотрудниками. В маленькой компании складывается настоящая команда. И если один из моих сотрудников решает кого-то поддержать, мы следуем его примеру».

Все это результат тесных связей; Мейтег считает, что его компания тоже тесно взаимодействует с местным сообществом. «Мне очень нравится то, что мы делаем, – отмечает он, – причем часто и уже много лет: пускаем в пивоварню небольшие, особенно частные, благотворительные группы, которые приходят и устраивают тут вечер, иногда с ужином. Чаще это просто легкие закуски и пиво; иногда они проводят тут заседание правления или встречу своих членов. Мы не позволяем им продавать билеты или требовать благотворительный взнос в качестве условия посещения, но они могут провести здесь вечеринку – например, чтобы отблагодарить тех, кто их поддерживает. Мы уже 40 лет это делаем. Корни этой традиции – в тех временах, когда пивоварня в Европе, да и у нас была неким общественным центром. Можно было устроить там собрание. Это замечательная старая традиция».

Другие компании из нашей выборки вряд ли можно назвать общественными центрами, но у них образовались такие же тесные связи с местным сообществом, а сотрудники так же серьезно относятся к этим отношениям. «У нас есть шанс стать частью местного сообщества, которого нет у большой компании с офисами в разных местах, – пояснил Вайнцвайг. – Расскажу вам одну историю. У нас есть интересный клиент, который ходит сюда с самого открытия. Он бывает у нас в магазине три раза в неделю. Это профессор с большими достижениями в биохимии, и недавно он отпраздновал свой 75-й день рождения. Он сказал сыновьям, что его единственное желание – чтобы в его честь назвали один из сэндвичей Zingerman’s. Сыновья связались с нами, и мы создали сэндвич специально для профессора и с его помощью, написав об этом в табличке, которую повесили в магазине. Мы собирались выставить его на продажу в субботу. В пятницу вечером я работал в Roadhouse, и его сыновья пришли туда с его бывшей женой, которая живет здесь, в Энн-Арборе. Они обсуждали сэндвич и роль, которую мы играем в жизни их отца. Потом я увидел его в субботу утром, и он был в восторге! Позже он послал нам письмо по электронной почте, похвалив нас за прекрасный сэндвич.

А ведь это не какой-то неудачник. Он очень успешный человек со всемирной славой в своей области, которая никак не связана с сэндвичами. Это отличный пример терруара: такие люди имеют большой вес в этом районе, и мы можем установить с ними такие отношения, потому что работаем здесь. Эти связи не получилось бы наладить, если бы нас здесь не было, а нас не было бы здесь, если бы мы росли так, как большинство компаний».

Такие тесные отношения с местным сообществом характерны для компаний, которые рассматриваются в этой книге; эта история иллюстрирует и еще один важный момент. У многих этих компаний отношения с сообществом пересекаются с отношениями, которые они строят с клиентами и сотрудниками. Важно, чтобы и они тоже были тесными.