Информативная обратная связь, создающая у сотрудника внутреннюю мотивацию, позволяет ему узнать, как он выполняет свою работу и предоставляет факты о его деятельности. Вы должны говорить о том, как решены задачи, которые были поставлены перед подчиненным, а не давать свою оценку того, как он выполняет свои обязанности (например, «вы работаете отвратительно»).

Избегайте высказывать свое отношение к ситуации и свое мнение о ней. Вместо этого предоставляйте информацию, ограниченную спецификой работы. Например: «В этом месяце наш отдел по подбору персонала увеличил затраты на 20 % и при этом не закрыл имеющиеся вакансии на 30 %». В случае невыполнения сотрудником задачи вы можете отметить, как это повлияет на результаты работы всего отдела.

Предоставьте руководителям/сотрудникам возможность оценивать собственные действия, исходя из полученной от вас информации, с тем чтобы вы могли постепенно, насколько это возможно, выйти из системы обратной связи. Особенно это необходимо генеральным директорам, поскольку частая обратная связь (в особенности негативная) воспринимается менеджерами как постоянный контроль и недоверие.

Предоставьте им как можно больше положительных, своевременных и точных откликов, а не сосредотачивайтесь на фиксации ошибок. Вы должны сразу же реагировать на конкретный проступок подчиненного, потому что в этом случае можете быть уверены, что он сфокусирует внимание на происходящем и исправит допущенные ошибки.

Руководители должны стремиться к тому, чтобы сотрудники по большей части добивались успехов, а не терпели неудачи, поскольку частые сбои угнетают и снижают уровень мотивации. Оптимальным вариантом будет сочетание крупных успехов с мелкими неудачами. Кроме того, важно после их обсуждения сказать что-нибудь ободряющее, позитивное (а не наоборот). Не зря же на известный многим вопрос руководителя «Есть две новости: хорошая и плохая. С какой начнем?» почти все выбирают второй вариант. Попробуйте, поэкспериментируйте, и сами в этом убедитесь. Иначе говоря, сотруднику важно закончить беседу с руководителем на мажорной ноте.

В случае положительной обратной связи люди стараются хорошо работать, чтобы порадовать себя, еще раз получив позитивную информацию. А если вы ее не предоставляете?

Одна из руководителей службы персонала поделилась своими впечатлениями о разном стиле управления, с которым ей пришлось столкнуться в российской и западной компаниях.

В первой сотрудница все время подвергалась критике со стороны генерального директора и в особенности переживала, если она звучала при всех на совещаниях. Почему-то руководителя все не устраивало в ее работе, причем негатив возникал из-за любой мелочи. Зато когда она вовремя и качественно выполняла какое-то задание, то он этого просто не замечал, воспринимая как нечто само собой разумеющееся. Иначе говоря, генеральный директор никогда не только не благодарил сотрудницу, но и позитивную обратную связь не предоставлял. Его стиль управления можно было описать так: «Радуйся, если я молчу».

Она старалась работать лучше, но это не помогало (удовлетворить требованиям руководителя было невозможно), пыталась выяснить, что именно ему не нравится, обсудить с ним ситуацию, аргументируя это тем, что постоянная критика на совещаниях подрывает ее авторитет среди других руководителей, но все ее усилия ни к чему не привели. В общем, женщина терпела достаточно долго, но все же решила уйти.

Сейчас она работает в западной компании, где руководитель – иностранец. Когда сотрудница в первый раз выполнила порученное ей задание, шеф похвалил ее, в том числе за выдержанный срок, а в следующий раз, после решения уже более сложной задачи, сказал, что «гордится тем, что работает вместе с таким профессиональным, знающим свое дело специалистом…». Женщина рассказывает: «Я была просто поражена. У меня в тот день было такое замечательное настроение, мне было легко и хотелось петь… и еще хотелось горы свернуть, хотя умом я понимала, что это, скорее всего, такой стиль управления, вид мотивации, но все равно было приятно и радостно на душе».

Топ-менеджерам важно понимать, насколько от их отношения и умения мотивировать зависит результативность деятельности сотрудников. Они должны научиться строить с подчиненными эффективные взаимоотношения и быть руководителями-мотиваторами, которые помогают подчиненным не только развиваться, но и достигать поставленные перед ними цели.