Корпоративная культура как система ценностей, разделяемых сотрудниками организации

Говоря об организационном лидерстве как лидерстве, ориентированном на этические ценности, мы неизбежно приходим к феномену, который за три последних десятилетия стал чрезвычайно популярным среди психологов, экспертов по управлению и менеджеров-практиков. Этим феноменом является организационная, или корпоративная, культура – «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами» (Kilmann, Saxton, Serpa, 1986, с. 89).

Культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако вплоть до начала 80-х годов XX века процессы формирования организационной культуры во всем мире шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в том случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности (Smircich, 1983).

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому понимать жизнь и деятельность людей в организациях можно, лишь учитывая это важное явление. Многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности (Dunn, Cahill, Dukes, Ginsberg, 1986).

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые большинством работников.

Организационная культура включает в себя не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого организацией положения на рынке и в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, рыночной и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура немецкой корпорации Сименс (Siemens AG) нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

1. Ответственность: приверженность этическим и ответственным действиям. Сотрудники компании полны решимости в своем поведении следовать самым высоким юридическим и этическим требованиям. Мы ведем наш бизнес в соответствии с высочайшими профессиональными и этическими стандартами и процедурами: мы нетерпимы к любым проявлениям поведения, не совместимого с требованиями корпоративной этики. Принципы, основанные на этой ценности, служат для нас ключевым ориентиром при принятии бизнес-решений. Мы всеми силами стремимся способствовать тому, чтобы наши бизнес-партнеры, поставщики и другие, заинтересованные в сотрудничестве с нами лица, придерживались упомянутых стандартов этического поведения.

2. Совершенство: постоянное стремление к эффективной деятельности и превосходным результатам. Сотрудники компании ставят перед собой амбициозные цели, основанные на нашем видении миссии организации и сверенные с плановыми показателями, и делают все возможное для их достижения. Во благо наших клиентов мы стремимся обеспечить высочайшее качество, предлагая решения, которые превосходят ожидания.

Стремление к совершенству требует от нас определения путей непрерывных улучшений и постоянного пересмотра существующих процессов. Это также требует движения навстречу изменениям, с тем чтобы мы оказались в нужном месте, когда откроются новые возможности. Совершенство также означает привлечение самых талантливых сотрудников и обеспечение их навыками, знаниями и возможностями для достижения высочайших результатов. Мы глубоко привержены культуре высоких достижений.

3. Инновативность: нацеленность на инновации для получения устойчивой прибыли. Инновации – краеугольный камень успеха компании Сименс. Мы тесно увязываем научно-исследовательскую деятельность с нашей бизнес-стратегией, являемся обладателями ключевых патентов и занимаем мощные позиции как в уже разработанных, так и в перспективных технологиях. Наша цель – быть законодателями моды во всех бизнес-отраслях, где работает компания. Мы даем возможность нашим сотрудникам применить всю свою энергию и раскрыть свой потенциал, устремляясь к новому и необычному. Мы ищем творческие подходы во всем, что проявляется в оригинальности, изобретательности и находчивости.

Мы – предприниматели, чья нацеленность на инновации приносит успех в глобальном масштабе. Мы оцениваем успешность наших инноваций успехом наших клиентов. Мы постоянно обновляем наш портфолио, стремясь дать ответ на самые актуальные вопросы современного общества, что позволяет нам добиваться устойчивых и высоких результатов (см. Корпоративный сайт компании Siemens AG).

По словам президента и генерального директора Сименс АГ П. Лешера, «ценности компании – это система координат для мыслей и действий сотрудников. Они являются основой и для наших устремлений, и для наших традиций как передовой компании, которая стремится придать миру устойчивое и прогрессивное развитие. Только когда мы сохраняем верность нашим ценностям и нашему видению жизни, мы сможем быть успешными в долгосрочной перспективе» (там же).

Таким образом, организационная культура оказывается своеобразным ценностным «полем», которое объединяет организацию в единое целое, задавая систему ценностных координат как для сотрудников-исполнителей, так и для менеджмента. При этом организационный лидер, с одной стороны, выступает субъектом формирования культуры, с другой – объектом влияния самой культуры.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран (Harris, Moran, 1991) предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации: в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения: использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Внешний вид, одежда и самопрезентация на работе: разнообразие униформы, деловых стилей, норм использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание у работников с разным организационным статусом и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т. д.; cоблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы: первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение: вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемость зла и торжество добра или неверие в это и т. п.

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на возможности его профессионального роста.

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как к ценности или к повинности; ответственность за свой труд или безразличие к его результатам; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации (Schein, 1983).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают концепцию организационной культуры, придают ей смысл. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, то есть собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры обусловливается количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди факторов формирования организационной культуры и методов ее поддержания следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и к обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на том или ином отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, которые выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение; их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. То, на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании либо начать осуществлять более жесткий профессиональный отбор, либо перейти к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту (Моритани, 1986). Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное влияние на формирование поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации – результат целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на реализацию и утверждение этих лозунгов и норм в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход базируется на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временнóм аспекте, то есть быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В. Сате (Sathe, 1985) выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникации; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими взглядов и убеждений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости обсуждения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности, то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия активизируют существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо закрыть им возможность оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации (Питерс, Уотерман, 1986). Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в то, что даже неоптимальные действия лучше бездействия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание своих подчиненных; 6) запрет заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременные гибкость и жесткость организационной структуры.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно принятию наихудшего решения.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации преданий и историй о своих собственных героях.

Главный ресурс любой организации – люди. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется удовлетворенностью ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай тех, кем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Experto crede . Данное положение относится к разряду важнейших характеристик культуры успешно действующих фирм.

Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простая структура и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременные гибкость и жесткость оргструктуры. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряются новаторство и стремление брать на себя инициативу и ответственность. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

В наиболее общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса (Parsons, 1960). Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legitimacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной обществом и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Структура корпоративной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, исследователи выделяют ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение сотрудников – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивидов, их этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрении работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и уважительного принятия позиций друг друга. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. Подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, то есть предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и внутренним миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационным фольклором: с системой бытующих в устной форме рассказов, преданий и анекдотов, в которых подчас заключены некоторая достойная уважения организационная ситуация, идея, пример или характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые несут в себе особый смысл именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся и так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую психологическую атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Известный специалист по организационной психологии Э. Шейн (Schein, 1983) предлагает выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный (рисунок 5.1).

Поверхностный уровень включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что, несмотря на очевидность, его крайне сложно интерпретировать с точки зрения внутреннего содержания. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности формы. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на более глубоких уровнях.

 

Рис. 5.1. Структура корпоративной культуры (по Э. Шейну)

 

На внутреннем уровне изучению подвергаются декларируемые ценности, выраженные в символах и языке. Ценности, выражая положительную или отрицательную значимость для индивида различных явлений или предметов материального и духовного мира, выступают внутренней основой отношений человека к себе, окружающим и к миру в целом.

Ценностные ориентации, являясь важнейшими элементами внутренней структуры личности, закрепляются жизненным опытом индивида и отграничивают значимое, существенное для данного человека, от незначимого, несущественного. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов человека в общественной жизни. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.

Ценности не всегда осознаются индивидом, не теряя при этом своего регулятивного влияния. Сам человек может вообще не думать о том, что он осуществляет ценностное отношение к действительности, однако действенная сила ценностного отношения от этого не ослабевает (Леонтьев, 1996).

Если провозглашаемые ценности соответствуют внутренним ценностным координатам, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации организации, являясь средством самоидентификации и формулировки миссии. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и снижают эффективность коллективной деятельности. Здесь мы переходим на глубинный уровень культуры, на уровень базовых представлений. На этом уровне мы можем рассматривать организацию как систему сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла основной деятельности, в частности. Интериоризированные ценностные предположения нередко трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Они не вызывают у сотрудников возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы привнести в эту сферу нечто новое, необходимо изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов внутренней личностной структуры членов организации.

Культура любой организации, по мнению Е. Шейна, может изучаться на трех указанных уровнях: уровне внешней культуры, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Однако если исследователь не сумеет расшифровать структуру и содержание базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать внешние проявления культуры, ни дать адекватную оценку принятым в организации ценностям. Иными словами, сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности.

Следует отметить, что выделенные Е. Шейном уровни анализа в том или ином виде учитываются и другими исследователями корпоративной культуры (Пригожин, 2003; Спивак, 2001; Harris, Moran, 1991). В предлагаемом нами подходе эти уровни рассматриваются в качестве равноправных компонентов (блоков) системы корпоративной культуры.

Ценности, как известно, не присущи ребенку от рождения, и процесс их формирования – это процесс интериоризации личностью социальных, декларируемых ценностей (Донцов, 1975). По сути дела, указанные уровни – это уже рассмотренные нами взаимопереходящие формы существования ценностей: 1) организационные или общественные идеалы, выраженные в декларируемых ценностях; 2) внешнее, предметное воплощение этих идеалов в поведении и общении сотрудников, внешних организационных характеристиках, в предлагаемых организацией товарах и услугах, в используемых технологиях и т. д.; 3) базовые представления или ценностно-мотивационные структуры личности, побуждающие ее к предметному воплощению организационных ценностей в своем поведении и деятельности. Иными словами, все три блока выступают не уровнями, а взаимодействующими компонентами единой системы, работу которой можно упрощенно представить серией непрерывных взаимопереходов: декларируемые ценности усваиваются личностью и начинают в качестве «моделей должного» побуждать ее к активности, в процессе которой происходит предметное воплощение этих моделей: предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов и т. д. (Донцов, 1975; Леонтьев Д. А., 1996).

 

Рис. 5.2. Трехкомпонентная система корпоративной культуры

 

Таким образом, мы можем представить корпоративную культуру не как трехуровневую, а как трехкомпонентную систему, которая находится в непрерывном развитии (рисунок 5.2).

Важно отметить, что есть еще одно общее свойство современных исследований структуры корпоративной культуры: в них неизменно доминирует представление о культуре как явлении, пронизывающем организацию сверху донизу и объединяющем ее в некое социально-психологическое образование с выраженным уровнем однородности. Эти однородность и единство подчеркиваются или принимаются как данность даже при рассмотрении совершенно разных корпоративных культур или субкультур внутри одной организации. Если же речь идет о субкультурах, которые в той или иной форме отвергают декларируемые организацией цели и ценности, то, как правило, подобные ситуации рассматриваются как некие отклонения от модели нормального функционирования организации, которые преимущественно возникают в период реорганизаций или организационных кризисов.

Исходя из ранее обоснованной противоречивой природы организации и возвращаясь к базовому организационному противоречию между общей целью организации и индивидуальными целями сотрудников, мы ставим под сомнение указанную гомогенность организационной культуры, которая, на наш взгляд, представляет собой скорее идеал, чем реальность. Эта идеализация не только затушевывает внутренние сущностные противоречия культуры, обеспечивающие ее развитие, но и выводит корпоративную культуру из исторического контекста, делая ее вневременным явлением.

Построенная на принципах Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, А. Слоана и др. (Беннис, Нанус, 1995; Занковский, 2009; Файоль, 1924), современная организация существует почти сто лет, а исследования корпоративной культуры в организационной психологии начались лишь в последние четверть века. Было бы ошибочно предполагать, что культура появилась только с началом соответствующих психологических исследований.

Кроме того, отказ от принципа историзма, как известно, не позволяет вскрыть все многообразие связей любого явления и восстановить внутреннюю логику его развития.

Следование принципу историзма неизбежно порождает множество важных вопросов: Какой была корпоративная культура в начале XX века? Как она развивалась вплоть до нашего времени? Каковы тенденции ее развития в будущем? Ответы на эти вопросы, как мы считаем, позволяет дать двухуровневая концепция культуры.

Мы предлагаем выделять в культуре любой организации два базовых уровня, которые неизбежно делят ее на две части: культуру управления (менеджмента) и исполнительскую культуру сотрудников (рисунок 5.3).

Данные уровни не являются «субкультурами», так как это две вполне обособленные культуры, каждая из которых имеет свою специфику и во внешних проявлениях, и в декларируемых ценностях, и во внутренних основаниях поведения. Для этих видов культур свойственны свои специфические цели, задачи, ресурсы, права и обязанности. Обосновывая оправданность выделения двух указанных уровней объективными принципами построения современной организации (целенаправленностью, централизацией власти, иерархической структурой, разделением труда и т. д.), мы далеки от того, чтобы видеть в таком разделении отражение известных постулатов марксистской идеологии о классовой стратификации общества и неизбежности (или даже усилении) классовой борьбы.

 

Рис. 5.3. Двухуровневая модель корпоративной культуры

 

Еще одним основанием для выделения указанных уровней является реальная (а не идеальная!) ситуация в организациях сегодня. Взять, к примеру, знаменитый организационный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г. Лордстауне (штат Охайо, США) на автомобильном заводе General Motors и являющийся классическим примером («case studies») современной организационной психологии. Там в какой-то момент, неожиданно для менеджмента, с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! За непродолжительное время в цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом в то время заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для тех лет зарплаты и премии.

Если брать сегодняшний день, то достаточно вспомнить традиционные весенние выступления немецких профсоюзов накануне подписания тарифных соглашений или недавние забастовки служащих европейских авиакомпаний, которые свидетельствуют о непреходящем внешнем и внутреннем конфликтах между двумя корпоративными культурами.

В истории психологии, в частности, в истории индустриальной психологии, хотя речь и не шла о корпоративной культуре, но выделение указанных уровней при проведении исследований считалось вполне естественным. Показательно в этом отношении название книги «Менеджмент и рабочий», обобщившей итоги знаменитых Хоуторнских экспериментов и давшей толчок гуманизации внутриорганизационных отношений (Roethlisberger, Dickson, 1939).

И все же, почему мы говорим не о самостоятельных культурах, а о базовых уровнях одной и той же корпоративной культуры?

Выделяемые культуры являются взаимосвязанными частями одной организационной системы, при этом культура менеджмента как управляющая подсистема способна оказывать определенные управляющие воздействия на подсистему, находящуюся в подчиненном положении. И, как будет показано ниже, общая тенденция развития корпоративной культуры, выражающаяся в сближении и даже объединении трех рассмотренных компонентов, является регулируемой, то есть требует постоянных целенаправленных усилий менеджмента.

Таким образом, корпоративная культура любой организации имеет два базовых уровня: 1) культуру менеджмента, обеспечивающую управление организацией и представленную менеджерами разных уровней управления, и 2) исполнительскую культуру, связанную с непосредственным выполнением основной функции организации и представленную рядовыми сотрудниками. Каждый уровень имеет свое содержание и структуру, выражаемую внешними атрибутами культуры, декларируемыми ценностями и глубинными убеждениями. При этом, чем больше различия между указанными уровнями по каждому из компонентов корпоративной культуры, тем ниже организационная эффективность.

Для проверки наших гипотез были разработаны 3 метода исследования:

1. Для диагностики культуры менеджмента и исполнительской культуры на уровне внешних проявлений был создан «Опросник диагностики внешних атрибутов культуры». Для этого были выделены 9 компонентов внешней культуры: 1) Стиль одежды, 2) Стиль и манеры поведения, 3) Внешний вид и интерьер, 4) Технология, 5) Продукты деятельности, 6) Стиль общения, 7) Эмоциональная атмосфера, 8) Ритуалы и церемонии, 9) Организационные процессы. Для каждого компонента были сформулированы 1–2 утверждения для оценки выраженности каждого из них по пятибалльной шкале, от полного согласия до категорического несогласия. После пилотажного исследования в окончательную версию опросника вошли 11 утверждений. Опросник имеет достаточно высокую надежность: α Кронбаха = 0,747; Split-half коэффициент Гуттмана = 0,7651.

2. Для диагностики культуры менеджмента и исполнительской культуры на уровне декларируемых ценностей был разработан «Опросник внутреннего уровня корпоративной культуры», включавший 36 утверждений, отражающих систему базовых корпоративных ценностей, миссию организации и ведущие принципы организационного руководства и лидерства. Указанные утверждения были сформулированы на основании корпоративных кодексов и миссий 6 компаний, участвовавших в исследовании. При этом 12 базовых положений выступили субшкалами опросника. Это были следующие субшкалы: 1) Мотивирование; 2) Tребовательность; 3) Дух предпринимательства; 4) Самостоятельность и осмысленность работы; 5) Эффективное принятие решений; 6) Готовность к изменениям; 7) Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников; 8) Пристальное внимание к результатам; 9) Доверие; 10) Нацеленность на успех; 11) Нетерпимость к безответственности и расхлябанности; 12) Командный дух.

Названия указанных субшкал и их операциональные определения были сформулированы после тщательного обсуждения с менеджерами компаний, поэтому имели понятную им форму. Утверждения опросника оценивались по пятибалльной шкале в диапазоне от полного согласия до категорического несогласия. После проведения пилотажного исследования, в котором приняли участие 15 менеджеров и 32 сотрудника, в опроснике, первоначально имевшем 60 утверждений, были оставлены только те пункты, которые имели положительную интеркорреляцию внутри субшкал и достаточно высокую дисперсию. После обработки результатов пилотажного исследования осталось 36 утверждений. Каждая субшкала была представлена 3 пунктами. Общая надежность опросника составила α=0,83; надежность субшкал варьировала от 0,8 до 0,9.

3. Для изучения глубинного уровня культуры менеджмента и исполнительской культуры, в исследовании которого ученые сталкиваются с серьезными трудностями, был использован когнитивный подход. В рамках этого подхода, основанного на теории личностных конструктов, внешне наблюдаемая деятельность организации рассматривается как функция систем конструктов, которые члены организации используют для интерпретации, прогнозирования и регуляции своего поведения.

Исследовательская процедура состояла в следующем. В ходе интервью менеджерам предлагали назвать понятия, обозначающие важнейшие факторы, определяющие их жизнь и деятельность. В результате были отобраны следующие организационные элементы: 1. «Глобализация», 2. «Рынок», 3. «Моя работа», 4. «Мой шеф» (руководитель), 5. «Я», 6. «Моя рабочая группа» (отдел, секция), 7. «Родина», 8. «Мои друзья», 9. «Моя компания» (организация), 10. «Моя семья». После этого сотрудникам предлагали назвать какой-либо конструкт (измерение, характеристику, понятие и т. д.), который, с их точки зрения, является сходным для группы элементов или объединяет их. Как и ожидалось, наиболее часто назывались конструкты с ценностной коннотацией. Из их числа были отобраны 15 ценностей, названных с наибольшей частотностью. Ими оказались следующие: 1. Успех. 2. Свобода. 3. Доверие. 4. Счастье. 5. Стабильность. 6. Уважение. 7. Поддержка. 8. Справедливость. 9. Любовь. 10. Богатство. 11. Власть. 12. Сотрудничество. 13. Согласие. 14. Красота. 15. Равенство.

Для того чтобы использовать названные ценности в качестве конструктов «репертуарной решетки», каждой из них была придана форма прилагательного и, на основании дополнительного обсуждения с менеджерами, был подобран антоним, то есть понятие, имеющее противоположное значение. Таким образом, получились следующие 15 пар, которые были использованы в качестве шкал для оценки организационных элементов:

1. Успешный – неудачливый; 2. Свободный – несвободный. 3. Честный – нечестный. 4. Счастливый – несчастливый. 5. Стабильный – нестабильный. 6. Уважительный – неуважительный. 7. Поддерживающий – мешающий. 8. Справедливый – несправедливый. 9. Любящий– ненавидящий. 10. Богатый – бедный. 11. Сильный – слабый. 12. Сотрудничающий – соревнующийся. 13. Доброжелательный – враждебный. 14. Красивый – уродливый. 15. Демократичный – доминирующий.

Перед менеджерами, участвовавшими в исследовании, была поставлена задача: оценить каждый из 10 организационных элементов с помощью 15 шкал, образованных ценностными конструктами. Таким образом, появлялась возможность количественной оценки того, в какой степени конкретный элемент обладает характеристиками, обозначенными определенным конструктом. Анализ полученных данных позволил получить количественные, качественные и пространственные характеристики репрезентаций индивидуальных и групповых систем координат. С этой целью мы использовали пакет статистических программ SPSS 10.5. Этот пакет дал возможность рассчитать корреляции между всеми парами шкальных оценок (строк) и интеркорреляции между элементами и конструктами, провести факторный анализ, построить пространство главных компонент, разместив конструкты в этом пространстве в соответствии с факторными нагрузками, и т. д.

В исследовании приняло участие 462 сотрудника организации, среди которых было 153 менеджера и 309 подчиненных. Респонденты были представителями 6 компаний, расположенных в Москве и Московской области (3 компании) и Центральной России. Представительство каждой компании в общей выборке составляло около 25 менеджеров и 50 сотрудников. Для получения более искренних ответов опрос проводился анонимно, поэтому дополнительная информация о респондентах отсутствует. Все компании многопрофильные, преимущественно ориентированные на торговлю и сферу услуг.

Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу с помощью пакета статистических программ SPSS 17.00. Помимо указанной выше оценки надежности шкал, были выполнены процедуры описательной статистики, корреляционный анализ, подсчитаны коэффициенты значимости различий средних значений, а также выполнен факторный анализ по корреляционной матрице с помощью метода главных компонент с Varimax-поворотом.

Анализ оценок менеджерами и сотрудниками различных аспектов внешних атрибутов корпоративной культуры показал их высокую согласованность друг с другом (MD=0,024; t=0,234; p=0,819; r=0,776, p=0,005), что позволило говорить о слиянии в этом аспекте компонентов обоих уровней корпоративной культуры.

Тем не менее, как по отдельным организациям, так и по отдельным параметрам внешней культуры разброс был достаточно велик, демонстрируя, что единство корпоративной культуры даже во внешних проявлениях имеет значительные вариации и требует внимания менеджмента.

Анализ оценок менеджерами и их подчиненными декларируемых ценностей корпоративной культуры продемонстрировал статистически значимые различия между средними двух выборок (MD=0,348; t=3,680; p=0,003).

Обобщенные результаты по выборкам менеджеров и подчиненных, наглядно демонстрирующие различия между указанными выборками по подавляющему большинству шкал, графически представлены на рисунках 5.4 и 5.5.

 

Рис. 5.4. График обобщенных результатов диагностики внешних атрибутов на двух уровнях корпоративной культуры

 

Рис. 5.5. График обобщенных результатов по 13 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных

 

Максимальные различия были характерны для шкал: 4 «Самостоятельность и осмысленность работы», 7 «Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников» и 9 «Доверие». Минимальными различия были для шкал: 1 «Мотивирование», 5 «Эффективное принятие решений» и 13 «Декларируемые ценности».

Наибольшее удивление вызвал тот факт, что среди субшкал с наиболее близкими значениями средних оказалась шкала ценностей. Однако проведенный корреляционный анализ показал, что корреляция в этом блоке близка к нулю (r=0,008; p=0,923). Более того, 5 субшкал: 2, 5, 6, 11 и 12 имели между собой отрицательную корреляцию. Лишь шкала 10 «Нацеленность на успех» имела высокую положительную корреляцию у менеджеров и сотрудников (r=0,272; p=0,001), а шкалы 7 «Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников» и 8 «Пристальное внимание к результатам» демонстрировали тенденцию к достоверной положительной корреляции (p~0,05).

 

Рис. 5.6. Веерный график обобщенных результатов по 12 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных

 

Веерный график (рисунок 5.6) обобщенных результатов по 12 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных наглядно демонстрирует, что в целом оценка менеджментом различных аспектов корпоративной культуры значительно более благодушна и приближена к декларируемым стандартам, чем у подчиненных.

Факторный анализ, как известно, не только позволяет сжать массив полученных данных, но и на совершенно новой основе построить доказательство влияния выделенных факторов. Мы провели факторный анализ по корреляционной матрице с помощью метода главных компонент с Varimax-поворотом отдельно для выборок менеджеров и подчиненных, и получили совершенно разные факторные структуры, анализ которых, на наш взгляд, представляет большой интерес.

Для выборки менеджеров была получена трехфакторная структура, которая представлена в таблице 5.1. Указанные факторы описывают 34,6 % общей дисперсии.

Содержательный анализ максимальных нагрузок по доминирующим факторам позволил сделать заключение, что основными координатами факторного пространства оказались два измерения, традиционно выделяемые в исследованиях лидерства. Это фактор I «Ориентация на людей» и фактор II «Ориентация на результат». Максимальный вклад в фактор I внесли следующие пункты опросника, непосредственно связанные с отношенческой функцией менеджмента, а в фактор II пункты опросника, связанные с реализацией менеджментом своих основных функций и, прежде всего, с функцией контроля.

 

Таблица 5.1

Трехфакторная структура, полученная для выборки менеджеров

 

Совершенно другая факторная модель была выявлена для выборки сотрудников исследованных организаций. Здесь также была получена трехфакторная структура, которая представлена в таблице 5.2. Указанные факторы описывают 52,3 % общей дисперсии.

Содержательный анализ максимальных нагрузок по доминирующим факторам позволил сделать заключение, что основными координатами факторного пространства здесь оказались фактор I «Ценности» и фактор II, условно названный нами фактором «Организационного отчуждения». Максимальный вклад в фактор I «Ценности» внесли пункты опросника, непосредственно связанные с категориями справедливости, честности, добросовестности. Максимальный вклад в фактор II «Организационного отчуждения» внесли пункты опросника, связанные с чрезмерной бюрократизацией, формализмом, противодействием изменениям и невозможностью решать имеющиеся проблемы.

 

Таблица 5.2

Трехфакторная структура, полученная для выборки подчиненных

 

Анализ корреляционных матриц конструктов (ценностей) и организационных элементов, полученных на выборках менеджеров и сотрудников, представляет значительный интерес для психологического анализа уровневых различий в компоненте глубинной культуры, так как позволяет выявлять внутренние связи между психическими отражениями организационных феноменов и ценностными суждениями.

Существуют значимые различия между группами в степени взаимосвязанности элементов, при этом различия проявляются не только в интенсивности взаимосвязей между элементами, но и в профиле доминирующих взаимосвязей.

Корреляционный анализ величин различий между уровнями корпоративной культуры и эффективностью компаний, определенных по годовому объему продаж, деленному на среднюю численность персонала компании, показал, что существует умеренная положительная корреляция, которая, однако, далека от статистической значимости (r=0,371; p=0,468). По-видимому, выборка из 6 компаний слишком мала, чтобы делать заключение об общих закономерностях взаимодействия между выделенными уровнями корпоративной культуры, и потребуются дополнительные исследования в этом направлении.

В рамках разрабатываемой двухуровневой концепции корпоративной культуры мы выделяем 5 типов корпоративной культуры, которые в то же время выступают этапами ее формирования и приближения к идеалу (рисунок 5.7). На Этапе I все компоненты корпоративной культуры разъединены, фактически в рамках формальной организационной структуры сосуществуют две самостоятельные культуры, отграниченные друг от друга культурным «разрывом» во всех компонентах. На Этапе II происходит объединение на уровне внешних атрибутов культуры, при этом внешнее однообразие, как правило, лишь маскирует внутриорганизационное культурное противостояние. На третьем этапе помимо синтеза внешних проявлений культуры происходит сближение на уровне декларируемых целей и ценностей. Если менеджмент инвестирует значительную часть своего времени и ресурсов на оптимизацию организационной коммуникации и взаимодействия, то корпоративная культура компании может достигнуть следующего 4-го этапа развития, на котором происходит не только частичное и часто одностороннее понимание общих целей и заявленных ценностей, но и их принятие на когнитивном уровне.

 

Рис. 5.7. Этапы развития корпоративной культуры

 

И наконец, на пятом этапе формируется сближение базовых глубинных ценностей и убеждений. По-видимому, это высший уровень развития корпоративной культуры, которого сегодня может достичь организация. Полное совпадение базовых убеждений, вероятно, не может быть достигнуто полностью из-за указанных выше принципов построения современной организации, а также гипериндивидуализации сознания современного человека.

Таким образом, мы предполагаем, что двухуровневая модель культуры как была присуща организации в начале ХХ века, так и будет сохраняться в современной организации. При этом динамика взаимодействия уровней, то есть сближение, слияние или, наоборот, расхождение компонентов культуры, будет достаточно высокой, и без непрерывной, целенаправленной работы менеджмента имеет тенденцию сползания на более низкий уровень. Большинство организаций, на наш взгляд, в настоящее время находятся на третьем уровне развития корпоративной культуры.

Эмпирическое доказательство предложенной модели потребует целой серии исследований, которую мы уже начали реализовывать.

Для проведения исследований были разработаны диагностические методы, которые позволили провести исследование, подтвердившее выдвинутую двухуровневую концепцию корпоративной культуры. Результаты показали, что по большинству компонентов культуры между менеджментом и подчиненными имеются статистически значимые различия. С помощью факторного анализа нам удалось выявить базовые измерения, характерные для указанных уровней. Указанные уровни имеют четко выраженные содержательные и структурные различия, которые могут варьировать от незначительных расхождений до наличия двух вполне самостоятельных культур внутри одной организации. Гипотеза о наличии взаимосвязи между «разрывом» внутри уровней корпоративной культуры и эффективностью организации получила только частичное подтверждение, так как была выявлена умеренная положительная корреляция, которая, однако, не имела статистической значимости.

Полученные результаты позволяют более реалистично смотреть на корпоративную культуру и оценивать усилия по сближению указанных уровней как мощный резерв повышения организационной эффективности.

Аксиосемантическое исследование корпоративной культуры и ценностных ориентаций лидеров в глобализирующемся мире

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающего людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества (Шихирев, 2000). Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. В последние десятилетия этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры для обозначения общего климата организации и преобладающих методов работы с персоналом, а также провозглашаемых организацией философии и ценностей (Журавлев, 2005; Спивак, 2001; Шейн, 2000). В настоящее время «корпоративная культура» является одним из центральных понятий организационной психологии, выражающим стремление психологов к целостному пониманию корпоративной жизни и принципов организационного функционирования. Как мы уже отмечали, анализируя структуру корпоративной культуры, Е. Шейн (Шейн, 2000) выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, изучают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и в языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, ее изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность (Kilmann и др., 1986; Wacker, 1981). Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоемким процессом, который включает анализ множества организационно-психологических факторов.

Проведенный нами анализ исследований корпоративной культуры показал, что наиболее изученными являются ее поверхностный и внутренний уровни. Так, существует множество описательных работ, выделяющих различные наборы компонентов корпоративной культуры – от декларируемых менеджментом лозунгов и организационного фольклора до кадровой политики организации. Такие описательные модели дают общее представление об элементах организационного управления и роли менеджмента в создании корпоративной культуры, акцентируют внимание на том, что культура организации – это функция целенаправленных управленческих действий менеджмента, однако далеки от попыток выявить психологические механизмы корпоративной культуры.

Довольно часто корпоративную культуру отождествляют с ценностями, которые являются важнейшими элементами внутренней структуры личности (Арутюнян, 1979; Донцов, 1974; Леонтьев, 1996; Rockeach, 1973). Закрепленные жизненным опытом индивида ценности отграничивают значимое, существенное для данного человека от незначимого, несущественного, они образуют своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в социальной направленности потребностей и интересов человека. В силу этого ценностные системы выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека. Предполагается, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации, которая и является корпоративной культурой. Этот подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации (Buchholz, 1978; Furnham, 1984; Wollack и др., 1971).

Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в культуре вряд ли правомерно. Подобно тому как механическое суммирование частей системы не позволяет понять ее целостность, так и изучение индивидуальных ценностей членов организации не позволяет в полной мере раскрыть целостность корпоративной культуры.

Следует также отметить, что существуют и релятивистские подходы к корпоративной культуре (например, концепция конкурирующих ценностей (Камерон, Куинн, 2001)), которые хотя и апеллируют к ценностям, но по сути отрицают ценностный аспект культуры. Последователи подобного подхода утверждают, что организация может прийти к успеху различными путями, акцентируя различные и даже противоположные ценности и, соответственно, имея разные корпоративные культуры.

В целом мы видим, что в изучении третьего, глубинного уровня базовых представлений исследователи сталкиваются с серьезными трудностями: как изучать и диагностировать подсознательные убеждения людей, лежащие в основе корпоративной культуры? Особую актуальность ответ на этот вопрос обретает сегодня, в эпоху глобализации, когда императивы корпоративной культуры крупнейших корпораций влияют не только на психологию сотрудников этих компаний, но и на всю человеческую цивилизацию в целом.

Эти ограничения, на наш взгляд, позволяет преодолеть когнитивный подход (Занковский, 1996, 2002; Петренко, 1988, 2005, 2010; Франсела, Баннистер, 1987). В рамках этого подхода организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности (Smircich, 1983).

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила (Bart, Minor, 1982). То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. Таким образом, эти системы конструктов выступают важнейшими регуляторами поведения сотрудников организации, расширяя или ограничивая диапазон возможных действий и решений.

Базовое положение когнитивного подхода, основанного на теории личностных конструктов, состоит в том, что организационные действия структурированы с помощью организованных систем конструктов, которые члены организации используют для интерпретации и прогнозирования событий. Эти системы конструктов выступают важнейшими регуляторами поведения сотрудников организации, расширяя или ограничивая диапазон возможных действий и решений.

Исследование проводилось в 6 российских и 4 интернациональных компаниях (Σ сотр.=1370 чел.) в рамках ассессмент-центров, обучающих программ, тренингов, диагностических интервью и организационно-психологических опросов в период 2000–2007 годов.

В качестве объекта исследования выступили подразделения указанных компаний: руководитель подразделения и его непосредственные подчиненные на разных уровнях организационной иерархии. Предварительное исследование стилей лидерства и показателей эффективности позволило выделить 4 группы подразделений: 1) Эффективные подразделения глобальных компаний; 2) Неэффективные подразделения глобальных компаний; 3) Эффективные подразделения локальных компаний; 4) Неэффективные подразделения локальных компаний. Кроме того, внутри каждой из групп были выделены субгруппы менеджеров и непосредственных подчиненных, а внутри последних также группы «новобранцев» и «старослужащих». Особый интерес для исследования представляла группа эффективных подразделений глобальных компаний, руководимых эффективными лидерами с высокими показателями трудовой этики, выделенная из группы 1.

Предметом исследования явились когнитивные репрезентации (или смысловые системы) менеджеров сотрудников различных организаций и подразделений.

Были сформулированы следующие исследовательские вопросы:

1. Как структура и содержание корпоративной культуры отражаются в сознании сотрудников глобальных и локальных компаний?

2. Как влияет корпоративная культура на структуру смысловых систем людей, только пришедших в организацию?

3. Как влияет глобализация на сознание и восприятие людей?

4. В чем основные отличия системы когнитивных репрезентаций эффективных подразделений от неэффективных?

5. Каковы основные координаты новой «глобализационной культуры»?

Было предложено операциональное понятие «глобализационной культуры», под которой понимается система когнитивных репрезентаций эффективных подразделений глобальных компаний, руководимых эффективными лидерами с высокими показателями трудовой этики, то есть та система, к которой стремится вся глобальная корпорация.

Гипотезы были следующие:

1. Система когнитивных репрезентаций «глобализационной культуры» обладает спецификой, отличающей ее от других форм корпоративной культуры с точки зрения содержания и структуры.

2. Эффективность корпоративной культуры обусловлена высокой гомогенностью систем когнитивных репрезентаций менеджера и его непосредственных подчиненных.

3. Успешность организационной социализации определяется содержанием и динамикой изменения смысловых систем.

В исследовании использовались следующие методы: РМ-опросник стилей эффективного лидерства (Занковский, 2002); методы исследования ценностных ориентаций и ценностей труда (Rockeach, 1973); методы комплексной оценки эффективности (Спивак, 2001), метод исследования систем когнитивных репрезентаций (Занковский, 1996; Франсела, Баннистер, 1987); корреляционный, дисперсионный и факторный анализ, другие статистические методы (Statistical Package for Social Sciences 10.5).

Исследовательская процедура состояла в следующем. В ходе интервью менеджерам предлагали назвать ключевые понятия, описывающие социальные образования и единицы, детерминирующие поведение людей в организации. В результате были отобраны следующие организационные элементы: 1. «Глобализация», 2. «Рынок», 3. «Моя работа», 4. «Мой шеф» (руководитель), 5. «Я», 6. «Моя рабочая группа» (отдел, секция), 7. «Родина», 8. «Мои друзья», 9. «Моя компания» (организация), 10. «Ресурсы», 11. «Моя семья», 12. «Технология». Элемент «Технология» (техника), хотя и не является в прямом смысле организационным образованием, но в современном производстве и сфере обслуживания он неразрывно слит со структурой эффективной организации. Именно поэтому он был включен в число исследуемых элементов.

После этого менеджерам предлагали назвать какой-либо конструкт (измерение, характеристику, понятие и т. д.), который, с их точки зрения, является сходным для группы элементов или объединяет их. Как и ожидалось, наиболее часто назывались конструкты с ценностной коннотацией. Из их числа были отобраны 15 ценностей, названных с наибольшей частотностью.

Ими оказались следующие:

1. Успех. 2. Свобода. 3. Доверие. 4. Счастье. 5. Стабильность. 6. Уважение. 7. Поддержка. 8. Справедливость. 9. Любовь. 10. Богатство. 11. Власть. 12. Сотрудничество. 13. Согласие. 14. Красота. 15. Равенство.

Для того чтобы использовать названные ценности в качестве конструктов «репертуарной решетки», каждой из них была придана форма прилагательного и на основании дополнительного обсуждения с менеджерами был подобран антоним, то есть понятие, имеющее противоположное значение. Таким образом получились следующие 15 пар, которые были использованы в качестве шкал для оценки организационных элементов:

1. Успешный – неудачливый. 2. Свободный – несвободный. 3. Честный – нечестный. 4. Счастливый – несчастливый. 5. Стабильный – нестабильный. 6. Уважительный – неуважительный. 7. Поддерживающий – мешающий. 8. Справедливый – несправедливый. 9. Любящий – ненавидящий. 10. Богатый – бедный. 11. Сильный – слабый. 12. Сотрудничающий – соревнующийся. 13. Доброжелательный – враждебный. 14. Красивый – уродливый. 15. Демократичный– доминирующий.

Перед менеджерами, участвовавшими в исследовании, была поставлена задача оценить каждый из 12 организационных элементов с помощью 15 шкал, образованных ценностными конструктами. Таким образом, появлялась возможность количественной оценки того, в какой степени конкретный элемент обладает характеристиками, обозначенными определенным конструктом. Анализ полученных данных позволил получить количественные, качественные и пространственные характеристики репрезентаций индивидуальных и групповых систем координат. С этой целью мы использовали пакет статистических программ SPSS 10.5. Он дал возможность рассчитать корреляции между всеми парами шкальных оценок (строк) и интеркорреляции между элементами и конструктами, провести факторный анализ, построить пространство главных компонент, разместив конструкты в этом пространстве в соответствии с факторными нагрузками, и т. д.

Когнитивные репрезентации и восприятия сотрудников глобальных компаний представляют для нас особый интерес, так как именно усилиями этих организаций реализуется социально-экономическая интеграция в современном мире. Изучение корреляционных матриц конструктов (ценностей) и организационных элементов, полученных на выборке сотрудников глобальных компаний, представляет значительный интерес для психологического анализа глобализационных влияний, то есть позволяет выявлять внутренние связи между психическими отражениями организационных феноменов и ценностными суждениями.

Профессиональная деятельность для каждого человека выступает источником развития и благополучия. Поэтому рассмотрение кросс-корреляций организационных элементов мы начнем, как обычно, с анализа когнитивных связей элемента «Моя работа» с другими организационными образованиями. Для выборки глобальных компаний этот элемент наиболее тесно связан с элементами «Глобализация» (r=0,92, р<0,000), «Организация» (r=0,81, р<0,01), «Группа» (r =0,77, р<0,001), «Я» (r=0,66, р<0,003) и «Рынок» (r=0,62, р<0,006), что указывает на очень высокую «включенность» сотрудников в организационную деятельность. Единственным организационным элементом, с которым отсутствует какая-либо корреляция с работой, является «Родина» (r=0,033, р<0,451), что свидетельствует о том, что сотрудники глобальных компаний, вероятно, внутренне не чувствуют себя привязанными к какой-либо стране. Не случайно многие сотрудники этих компаний испытывали затруднение, отвечая на вопрос: «Где ваша родина?» Значительно слабее у этой группы выражены связи с экстраорганизационными элементами.

Иначе представления о работе и ее связях с другими сферами жизни репрезентированы в сознании менеджеров локальных компаний. У них наиболее выражена связь между элементами «Работа» и «Шеф» (r=0,720, р<0,003), по-видимому, свидетельствуя о том, что у этой группы менеджеров преобладает ориентация не на собственную инициативу, не на организационные процессы и взаимодействия, которые они могут оптимизировать, а прежде всего на руководителя. В целом связи элемента «Работа» со всеми другими элементами значительно более слабые, чем у первой группы. При этом почти отсутствует представление о связи работы и рынка: корреляция между этими элементами r=0,11, р<0,284.

Об индивидуальных приоритетах сотрудников можно судить по тем элементам, которые имеют наибольшие корреляции с элементом «Я». Для сотрудников глобальных компаний система индивидуальных приоритетов включает широкий набор элементов, объединяющих как производственную, так и личную стороны жизни индивида с явным акцентом на первую. Эта система выглядит следующим образом: «Рабочая группа» (r=0,94, р<0,001), «Шеф» (r=0,71, р<0,01), «Работа» (r=0,66, р<0,003), «Друзья» (r=0,62, р<0,05), «Моя компания» (r=0,57, р<0,05) и «Глобализация» (r=0,56, р<0,05). Результаты отчетливо показывают, что индивид в глобальной компании прочно привязан к непосредственной рабочей среде и важнейшим координатам организационной жизни, что порождает высокую лояльность компании. Многие сотрудники работают в компаниях 10 и более лет, не планируя в ближайшие годы изменить место работы.

Для российских менеджеров характерен иной и более узкий набор приоритетных элементов: «Рынок» (r=0,87, р<0,001), «Семья» (r=0,74, р<0,01), «Друзья» (r=0,71, р<0,01) и «Рабочая группа» (r=0,55, р<0,05). Как видно, производственная сторона в этой системе представлена довольно ограниченно. Более того, в выявленных связях довольно низкая корреляция с элементами «Шеф» (r=0,05), и «Моя компания» (r=0,01»), что свидетельствует о проблемах лояльности.

Большой интерес представляют различные количественные коэффициенты, рассчитанные на основании кросс-корреляционных матриц и позволяющие определить некоторые структуры и содержательные характеристики когнитивных репрезентаций, например, центральность элемента, расстояния между элементами и т. д. В этом исследовании мы рассчитали так называемые баллы взаимосвязи между элементами. Они представляют собой квадраты коэффициентов корреляции каждого элемента, для избавления от дробей умноженные на 100. Суммировав баллы взаимосвязи для каждого элемента, мы получили числовое выражение общей дисперсии, объясняемой данным элементом.

Результаты показывают значительную количественную и структурно-содержательную разницу в исследуемых когнитивных репрезентациях. Существуют значимые различия между группами в степени взаимосвязанности элементов (MD=167,2; р<0,01). Различия проявляются не только в интенсивности взаимосвязей между элементами, но и в профиле доминирующих взаимосвязей; хотя коэффициент ранговой корреляции Спирмена демонстрирует незначимую корреляцию (rho=0,379, р>0,05), эти различия вполне очевидны. Гистограмма взаимосвязи и доминантности организационных и экстраорганизационных элементов, представленных в сознании сотрудников глобальных и локальных компаний, показана на рисунке 5.8.

Рисунок дает картину имплицитной системы когнитивных координат, в которой живут и работают сотрудники двух групп. Для сотрудников глобальных компаний эта система координат четко оформлена и объединяет элементы «Глобализация», «Рынок», «Работа», «Организация», «Ресурсы» и «Технология». Таким образом, мы видим высокоинтегрированную репрезентацию организационных элементов, интегрированную глобальную систему современных социально-экономических отношений.

 

Рис. 5.8. Гистограмма взаимосвязи и доминантности организационных и экстраорганизационных элементов, представленных в сознании сотрудников глобальных и локальных компаний

 

Иная картина наблюдается в когнитивных репрезентациях сотрудников локальных компаний. Их интерпретационная система строится на 4 основаниях: «Работа», «Я», «Родина» и «Ресурсы». Они видят себя вне глобального контекста, их «Я» слабо связано со многими организационными элементами. Подобный когнитивный паттерн может соответственно влиять на организационное и общественное поведение, сказываясь на его консистентности, предсказуемости и надежности.

В целях анализа характера корреляционных связей и идентификации групп переменных, имеющих общие характеристики, матрицы интеркорреляций были подвергнуты факторному анализу методом главных компонент. Полученные факторные структуры представлены в таблице 5.3.

Полученные результаты подтвердили наши наблюдения, сделанные при анализе интеркорреляций. Для глобальной выборки факторная матрица выявила наличие двух основных факторов. Фактор I «Организация» объединил 6 элементов с доминирующими нагрузками: «Моя семья» (0,669), «Мои друзья» (0,604), «Технология» (0,591), «Группа» (0,519), «Родина» (0,511), «Шеф» (0,495) и «Ресурсы» (0,368).

 

Таблица 5.3

Факторные структуры, полученные в результате факторного анализа методом главных компонент

 

Содержание фактора снова продемонстрировало приоритетность личных интересов над организационными, производственными интересами и задачами. Фактор II – «Рынок» – выявил важную роль и близость трех элементов: «Работа» (0,609), «Я» (0,606) и «Глобализация» (0,504). На наш взгляд, это факторное образование отражает базовые координаты глобализирующегося сознания, в котором глобальная организация и глобальный рынок становятся важнейшими ориентирами.

Полученные факторные решения и нагрузки по элементам были размещены в пространстве, образованном ведущими факторами, и позволили получить наглядное представление о базовых организационных координатах когнитивных систем респондентов. Рисунок 5.9 демонстрирует размещение организационных элементов вдоль осей, образованных факторами «Организация» и «Рынок».

Таким образом, мы можем сказать, что, несмотря на разные сферы деятельности глобальных компаний, организационное поведение их сотрудников во многом детерминировано двумя когнитивными координатами, а именно – ориентацией на организацию и законами рыночного хозяйствования.

Факторная структура когнитивной репрезентации организационных элементов в сознании сотрудников локальных компаний выглядела иначе. Для этой выборки также были выявлены два основных фактора с доминантными нагрузками по элементам, однако структура и содержание факторов оказались совершенно иными. Фактор 1 «Семья» объединил элементы «Я» (0,744), «Работа» (0,736), «Рынок» (0,690), «Друзья» (0,617), «Шеф» (0,566), «Технология» (0,541) и «Глобализация» (0,513).

Содержание фактора отражает доминирование семейно-личностных ориентиров в сознании сотрудников локальных компаний. Фактор 2 «Организация» объединяет элементы «Родина», «Ресурсы» и «Рабочая группа». Этот фактор может рассматриваться как отражение имплицитной стратегии многих локальных организаций ориентироваться исключительно на собственные ресурсы. Рисунок 5.10 демонстрирует размещение организационных элементов вдоль осей, образованных факторами «Семья» и «Организация».

 

Рис. 5.9. Размещение организационных элементов (в соответствии с их нагрузками) в пространстве, образованном ведущими факторами, для выборки сотрудников глобальных компаний

 

Рис. 5.10. Размещение организационных элементов (в соответствии с их нагрузками) в пространстве, образованном ведущими факторами, для выборки сотрудников локальных компаний

 

Расположение организационных элементов вдоль осей, образованных ведущими факторами, представлено на рисунке, на котором наглядно видна сгруппированность элементов в несколько мелких констелляций. Таким образом, мы можем заключить, что организационное поведение сотрудников локальных компаний в значительной мере детерминируется двумя когнитивными координатами, а именно: ориентацией на семейно-личностную сферу и ориентацией на организационную деятельность.

Результаты подтвердили эвристичность предложенного аксиосемантического подхода в исследовании глубинного уровня корпоративной культуры, а также возможность изучения взаимосвязей указанного уровня с уровнем провозглашаемых ценностей. Исследовано влияние корпоративной культуры на смысловые системы сотрудников, выявленная динамика расширяет наши представления об организационной социализации, что может быть использовано при прогнозировании ее успешности. Успешно реализована попытка идентифицировать систему когнитивных репрезентаций глобализированной культуры, выявлена ее специфика с точки зрения содержания, структуры и количественных характеристик когнитивных детерминант организационного поведения. Продемонстрирована важность высокой гомогенности систем когнитивных репрезентаций менеджера и его непосредственных подчиненных для эффективной деятельности подразделения. Таким образом, проделанная работа позволила изучить малоисследованный, глубинный уровень корпоративной культуры, установить его влияние на системы когнитивных репрезентаций сотрудников. Были предложены новый взгляд и подход к изучению корпоративной культуры, идентифицированы новые, когнитивные детерминанты деятельности эффективных лидеров. Выявлены различия в когнитивных репрезентациях сотрудников глобальных и локальных компаний с точки зрения их содержания, структуры и количественных характеристик. Полученные данные позволяют вплотную подойти к выявлению «скрытых» координат нового глобализирующегося сознания.

Кросс-культурное исследование корпоративной культуры и ценностных ориентаций лидеров

При проведении кросс-культурных исследований экспериментатор должен стремиться контролировать как можно больше ситуационных факторов. В идеальном случае согласовываются все переменные, способные влиять на организационную культуру, за исключением национальной социокультурной среды. Однако выбрать эквивалентные организации вряд ли возможно, если учитывать культурные различия между двумя странами и социотехническую сложность современных организаций. Кроме того, мы столкнулись с большими различиями, которые затрудняют одинаковое использование метода в японских и российских компаниях.

В российских компаниях обычно довольно несложно проводить исследования и общаться на базовом исполнительском, а также низовом и среднем уровнях управления. Часто проведение опроса или интервью не требует согласования с высшим руководством и убедительных для него доводов. Такие договоренности могут быть достигнуты даже на нижних уровнях организационной иерархии. Однако в тех случаях, когда исследование проводится по согласованию с высшим руководством и при его поддержке, сотрудники организации порой воспринимают его с определенной долей опасения и подозрения: нет ли тут какого подвоха? Трудновыполнимой оказывается задача изучения высшего руководства, исследователю слишком часто оно просто недоступно для проведения эксперимента.

В японских компаниях ситуация прямо противоположная. Исследователь может без труда получить доступ к высшему руководству, особенно к тем, кто ответственен за внешние контакты. Однако попасть «внутрь» компании, провести групповое исследование и проинтервьюировать сотрудников чрезвычайно сложно. Это требует согласования на каждом уровне. Цели и потенциальные результаты исследования должны быть чрезвычайно важными и убедительными, чтобы получить одобрение: рабочие и инженеры слишком заняты, чтобы отвлекаться от своего дела. Мой опыт свидетельствует, что такая сложная подготовка к работе и общая атмосфера восприятия исследования как чего-то отвлекающего и мешающего могут в значительной мере исказить индивидуальные ответы. В то же время, когда я персонально обращался к менеджерам и инженерам различных компаний, включая и компании-гиганты типа «Хитачи», «Сони» и «Бриджстоун», и маленькие компании типа «Тохо», всегда возникала возможность искреннего общения и проведения исследовательской работы без длительного и трудного согласования и одобрения. Таким образом, процедура выборки представляла собой вариант прагматического компромисса согласования ситуационных факторов в рамках реальных возможностей.

В исследовании были согласованы следующие переменные:

1. Отрасль промышленности и размер организации. Участники исследования представляли многопрофильные компании и предприятия с основной специализацией в области производства товаров широкого потребления и машиностроения. Обе страны были представлены менеджерами компаний и предприятий двух типов: крупных и мелких.

2. Территориальное расположение и социоэкономическая среда. Исследуемые компании и предприятия находились в мегаполисах столичных городов и поэтому в определенной мере могли рассматриваться как расположенные в схожих территориальных и социоэкономических условиях.

Опросник заполнили 26 японских служащих. Все испытуемые были мужчинами с высшим образованием, средний возраст – 35,9 года, возрастной диапазон – 24–47 лет. Респонденты представляли все уровни организационной иерархии (исключая высшее руководство): служащие (3), инженеры (7), какарите (бригадиры) – 12, буте (руководители среднего уровня) – 4.

Российская выборка состояла из 30 менеджеров – участников программы Кербер-колледжа (Гамбург, Германия) по обучению методам современного менеджмента. Она включала 26 мужчин и 4 женщины, все – с высшим техническим образованием. Средний возраст – 30,5 года, возрастной диапазон – 26–33 года. Участие в программе предусматривало не менее чем трехлетний опыт руководящей работы.

В качестве метода исследования использовался описанный ранее аксиосемантический подход. Эксперимент проводился во время работы автора в японских университетах – на факультете международного бизнеса (Университет Аоямагакуин) и факультете наук о человеке (Университет Васэда). Российская выборка изучалась в ходе чтения автором курса «Организационное поведение» менеджерам – участникам программы Кербер-колледжа (Гамбург, Германия).

Исследовательская процедура состояла из следующих шагов:

1. В ходе интервью менеджерам предлагали назвать ключевые понятия, описывающие социальные образования и единицы, детерминирующие поведение людей в организации. В результате были отобраны следующие организационные элементы: «Моя семья», «Технология» (техника), «Моя работа», «Мой шеф» (руководитель), «Я», «Мои соседи», «Моя рабочая группа» (отдел, секция), «Моя страна», «Мои друзья», «Моя компания» (организация), «Мой подчиненный», «Другие страны». Элемент «Технология» (техника), хотя и не является в прямом смысле организационным образованием, но в современном производстве и сфере обслуживания он неразрывно слит со структурой эффективной организации. Именно поэтому мы включили его в число исследуемых элементов. В связи с исключительными достижениями японцев в области современных технологий, большой интерес представляет то, как «технологический императив» представлен в сознании японских менеджеров.

2. После этого менеджерам предлагали назвать какой-либо конструкт (измерение, характеристику, понятие и т. д.), который, с их точки зрения, является сходным для группы элементов или объединяет их. Как и ожидалось, наиболее часто назывались конструкты с ценностной коннотацией. Это побудило нас отобрать именно ценностные конструкты. Наибольший акцент среди ценностей, выделенных сотрудниками японских компаний, был сделан на таких, как «гармония», «старшинство» и «консенсус», однако их общий перечень оказался вполне интернациональным. Из их числа были отобраны 15 ценностей, названных с наибольшей частотностью.

Ими оказались следующие: 1. Успех. 2. Свобода. 3. Доверие. 4. Счастье. 5. Стабильность. 6. Признание. 7. Поддержка. 8. Справедливость. 9. Любовь. 10. Богатство. 11. Власть. 12. Сосуществование. 13. Согласие. 14. Гармония. 15. Равенство.

Для того чтобы использовать названные ценности в качестве конструктов «репертуарной решетки», каждой из них на основании дополнительного обсуждения с менеджерами был подобран антоним, то есть понятие, выражающее противоположную ценность. Таким образом получились следующие 15 пар, выступившие в качестве шкал для оценки организационных концептов:

1. Успех – неудача. 2. Свобода – рабство. 3. Правда – ложь. 4. Счастье – горе. 5. Стабильность – неопределенность. 6. Уважение – неуважение. 7. Поддержка – отчуждение. 8. Справедливость– несправедливость. 9. Любовь – ненависть. 10. Богатство – бедность. 11. Власть – анархия. 12. Конкуренция – сосуществование. 13. Консенсус (согласие) – спор. 14. Гармония – дисгармония. 15. Равенство – неравенство.

3. Затем была разработана исследовательская форма, построенная на принципах «репертуарных решеток» и включающая организационные элементы и ценностные концепты, выявленные на предыдущих этапах работы.

4. И наконец, исследовательская форма была предъявлена выборке менеджеров и проведен анализ полученных данных.

После того как каждый из 12 элементов был оценен с помощью 15 шкал, образованных конструктами, данные сводили в матрицу m × n (элементов × конструктов). Каждый элемент являлся «колонкой» решетки, а каждый конструкт – строкой. Таким образом, каждая клетка решетки служила числовым выражением того, в какой степени конкретный элемент обладает характеристиками, обозначенными определенным конструктом. Анализ полученных данных позволил получить количественные, качественные и пространственные характеристики репрезентаций индивидуальных и групповых систем координат. С этой целью мы использовали пакет статистических программ Statview 4.0 для компьютеров Apple Macintosh. Этот пакет дал возможность рассчитать корреляции между всеми парами шкальных оценок (строк) и интеркорреляции между элементами и конструктами, провести факторный анализ, построить пространство главных компонент, разместив конструкты в этом пространстве в соответствии с факторными нагрузками, и т. д. Матрицы как конструктов (ценностей), так и организационных элементов представляют большой интерес для психологического анализа; с их помощью можно обнаружить не формально организационные, а имплицитные связи между психическими отражениями организационных феноменов.

Рассмотрение кросс-корреляций организационных элементов начнем с анализа когнитивных связей элемента «Моя работа» с другими организационными образованиями. Для японской выборки этот элемент имеет наиболее высокую корреляцию и соответственно тесные связи с элементом «Я». При этом обнаруживается большая «работоцентричность» японских менеджеров и предельно высокая личностная значимость работы в их жизни. Двумя другими наиболее тесно связанными с профессиональной деятельностью элементами являются «Моя семья» (r=0,76, р<0,01) и «Моя рабочая группа» (r=0,73, р<0,01), что свидетельствует о близости и интегрированности трудовой (организационной) и личной (семейной) сфер в сознании японцев. «Моя работа» практически не имеет отрицательных корреляций с другими организационными элементами, за исключением двух слабоотрицательных (нулевых) с элементами «Моя организация» и «Моя страна». На наш взгляд, это отражает специфику отношений внутри японской компании, где процессы, сфокусированные на ее трудовых задачах, настолько глубоко вовлекают индивидов, что создают отчетливые межгрупповые барьеры. Если для англичан «Charity begins at home» («Благотворительность начинается дома»), то есть приоритеты семьи доминируют над любыми другими социальными отношениями, то для японцев на первом месте стоит работа и жизнь рабочей группы.

Совершенно по-другому представления о работе и ее связях с другими сферами жизни репрезентированы в сознании российских менеджеров. Между элементами «Моя работа» и «Я» корреляция практически отсутствует (r=0,03). Это свидетельствует о том, что работа не имеет личностного смысла для индивида. Также отсутствует связь между элементами «Моя работа» и «Моя рабочая группа» (r=–0,01); при этом обнаруживается дезинтеграция не только индивидуального, но и группового аспекта труда в сознании менеджеров. Работа также воспринимается как нечто противоположное, враждебное таким важным сферам человеческого бытия, как «Мои друзья» (r=–0,01), «Мои соседи» (r=–0,26) и «Моя семья» (r=–0,18). Таким образом, мы видим отчетливое отчуждение труда от значимых личностных и организационных связей в сознании российских менеджеров.

Рационализация поведения в организации всегда была предметом настойчивых усилий менеджеров и исследователей. В рамках ее достижения главными проблемами стали выявление и устранение иррациональных, непродуктивных и даже деструктивных поведенческих элементов. Считаем, что предложенный нами метод может быть полезным как при объяснении парадоксов и неудач в реализации экономических реформ в России, так и при выявлении скрытых психологических механизмов хорошо известной японской эффективности.

В этом контексте большой интерес представляет анализ индивидуальных приоритетов менеджеров, то есть элементов, имеющих наибольшие корреляции с элементом «Я». У японцев система индивидуальных приоритетов включает широкий набор элементов, объединяющих как производственную, так и личную стороны жизни индивида, с явным акцентом на первой. Эта система выглядит следующим образом: «Моя семья» (r= 0,92, р<0,001), «Моя работа» (r=0,87, p<0,001), «Моя рабочая группа» (r=0,69, p <0,01), «Мои соседи» (r=0,60, p<0,05), «Мой подчиненный» (r=0,57, p<0,05) и «Мой шеф» (r=0,54, p<0,05). Результаты отчетливо показывают, что индивид в японском обществе прочно привязан ко всем важнейшим координатам своей жизни, демонстрируя «интенсивную» организационную культуру, в которой практически нет слабых звеньев.

Для российских менеджеров характерен иной и более узкий набор приоритетных элементов: «Мой подчиненный» (r=0,86, р<0,001), «Мои друзья» (r=0,75, р<0,01), «Моя семья (r=0,71, р<0,01) и «Моя рабочая группа» (r=0,55, р<0,05). Как видно, производственная сторона в этой системе представлена довольно ограниченно.

Более того, в выявленных связях отсутствует корреляция с элементом «Моя работа» (r=0,03), а взаимоотношения с «шефом» характеризуются достаточно высокой отрицательной корреляцией (r=–0,31), что свидетельствует о проблемах взаимодействия в самом менеджменте.

Не меньший интерес представляет анализ того, как «увязаны» в организационно-личностной системе базовые элементы организационной структуры.

Как мы уже отмечали, важнейшей характеристикой организации, способной эффективно адаптироваться в условиях постоянных изменений рынка и других внешних факторов, детерминирующих ее деятельность, является интеграция базового уровня (operating core), высшего руководства (top management), менеджмента низового и среднего уровней (middle line), техноструктуры (technostructure) и вспомогательного персонала (supporting staff) (Minzberg, 1989). При этом наибольшую важность в современных условиях приобретает интеграция вертикальной статусной иерархии по линии «высшее руководство – менеджмент низового и среднего уровней – базовый уровень». Так как большинство респондентов настоящего исследования представляли менеджмент низового и среднего уровней, то элементы «Мой шеф» и «Мой подчиненный» могли рассматриваться как репрезентации указанных элементов организационной структуры в их сознании.

Для японской выборки элемент «Мой шеф» не имеет ни одной отрицательной корреляции с другими элементами, демонстрируя высокие положительные связи с элементами «Мой подчиненный» (r=0,73, р<0,01), «Моя рабочая группа» (r=0,68, р<0,01) и «Я» (r=0,63, р<0,01). Это, несомненно, показывает высокую степень интегрированности элементов организационной структуры в представлениях японцев. Но, кроме того, top management тесно ассоциирован в их сознании с элементами «Моя семья» (r=0,80, р<0,001) и «Мои соседи» (r=0,76, р<0,001). В сознании российского менеджера элемент «Мой шеф» отрицательно коррелирует практически со всеми организационными элементами: «Мой подчиненный» (r=–0,27), «Моя рабочая группа» (r=–0,16) и «Я» (r=–0,31). Это подтверждает выводы о дезинтеграции и даже поляризации базовых организационных элементов на российских предприятиях, что, на наш взгляд, значительно затрудняет проведение экономических реформ на микроуровне. Высшее руководство российской выборки имело положительные связи только с элементами «Моя работа» (r=0,35), «Моя организация» (r=0,37) и «Моя страна» (r=0,37). Руководство выступило откровенным антагонистом личностной сфере респондентов, обнаруживая высокие отрицательные корреляции с элементами «Моя семья» (r=–0,79, р<0,001) и «Мои друзья» (r=–0,55, р<0,05). Все это свидетельствует о чрезвычайной дезинтеграции в сознании россиян не только базовых организационных элементов, но и всей структуры важнейших социальных связей.

Еще больший интерес представляют различные количественные коэффициенты, рассчитанные на основании кросс-корреляционных матриц и позволяющие определить некоторые структуры и содержательные характеристики когнитивных репрезентаций, например, центральность элемента, расстояния между элементами и т. д. В этом исследовании мы рассчитали так называемые баллы взаимосвязи между элементами. Они представляют собой квадраты коэффициентов корреляции каждого элемента, для избавления от дробей умноженные на 100. Просуммировав баллы взаимосвязи для каждого элемента, мы получили числовое выражение общей дисперсии, объясняемой данным элементом.

Результаты показывают значительную количественную и структурно-содержательную разницу в исследуемых когнитивных репрезентациях. Существуют значимые различия между группами в степени взаимосвязанности элементов (MD=171,2, р<0,01). Различия проявляются не только в интенсивности взаимосвязей между элементами, но и в профиле доминирующих взаимосвязей. Хотя коэффициент ранговой корреляции Спирмена демонстрирует незначимую корреляцию (rho=0,39, р>0,05), эти различия вполне очевидны. Мы видим, насколько «теснее» взаимосвязаны организационные элементы в сознании японских менеджеров, на рисунке 5.11, на котором рассматриваемые результаты представлены в виде гистограмм. Рисунок дает картину имплицитной социокогнитивной системы координат, в которой живут и работают менеджеры двух стран. Для японских менеджеров эта система координат четко оформлена и непосредственно объединяет производственную, социальную и личную стороны жизни индивида. Элементы, отражающие трудовые, семейные и соседские отношения, прочно соединены друг с другом. Интересно отметить неожиданно важную роль элемента «Соседи» и его тесную связь с производственной сферой. Однако это не будет удивлять, если мы учтем, что пространственная близость в японской культуре рассматривается как важный принцип организационного дизайна.

 

Рис. 5.11. Гистограмма взаимосвязи и доминантности организационных элементов, представленных в сознании японских (крестообразно заштрихованные столбики) и российских менеджеров (заштрихованные косыми линиями столбики)

 

«Близкий сосед лучше дальнего родственника», – гласит японская пословица. Когнитивные координаты, наполненные личностными взаимоотношениями и доверительностью, снабжают индивидуальное поведение имплицитными регуляторными механизмами, выступающими в качестве поведенческих правил. Интенсивные, «нерушимые» связи, представленные в сознании менеджеров, обеспечивают определенный тип поведения, который можно описать как надежный, консистентный и ответственный. В этом конкретном жизненном и организационном контексте заключены макроорганизационные структуры (элементы «Моя страна» и «Моя организация»). Таким образом, мы видим высокоинтегрированную репрезентацию организационных элементов, в которой «производственные» элементы тесно связаны с «индивидуально-общественными».

Противоположная картина наблюдается в когнитивных репрезентациях российских менеджеров. Они видят себя вне социального контекста, их «Я» слабо связано со многими организационными элементами. Подобный когнитивный паттерн может соответственно влиять на организационное и общественное поведение, сказываясь на его консистентности, предсказуемости и надежности. Но даже при общем низком (по сравнению с японцами) уровне связей между элементами на рисунке просматриваются доминантные координаты, способные определять внешнее поведение. Здесь стержневыми элементами когнитивных координат выступают «Мои друзья», «Я», «Моя семья» и «Мой подчиненный». Невысокий «вес» элементов «Моя работа», «Моя рабочая группа» и «Моя организация» может свидетельствовать о том, что профиль «Друзья – Я–Семья – Подчиненный» в большей мере ориентирован на цели определенной группы близких людей, чем на организационные цели. Показательно, что элемент «Мой шеф» практически не связан ни с одним из организационных элементов. Иными словами, мы видим не только дезинтеграцию организационных элементов в индивидуальном сознании, но и скудную представленность производственной сферы: производственные элементы не являются доминирующими в сознании.

В целях анализа характера корреляционных связей и идентификации групп переменных, имеющих общие характеристики, матрицы интеркорреляций были подвергнуты факторному анализу методом главных компонент. Полученные факторные структуры подтвердили наши выводы, сделанные на основании интеркорреляций. Для российской выборки факторная матрица выявила наличие трех основных факторов.

Фактор I – «Мои друзья» – объединил 6 организационных элементов с доминирующими нагрузками: «Мои друзья» (0,932), «Я» (0,863), «Мой подчиненный» (0,842), «Моя семья» (0,817), «Моя рабочая группа» (0,623) и «Мои соседи» (0,614). Содержание фактора снова продемонстрировало приоритетность личных интересов над организационными, производственными интересами и задачами.

Фактор II – «Страна» – выявил важную роль и близость трех элементов: «Моя страна» (0,885), «Моя организация» (0,793) и «Мой шеф» (0,616). На наш взгляд, это факторное образование отражает генерализованный образ коммунистического (и посткоммунистического) государства и его власти над индивидом. Иными словами, несмотря на многочисленные изменения в России, организация (предприятие, компания) по-прежнему воспринимается менеджерами как часть (или полностью зависимый элемент) государственной машины, а высшее руководство рассматривается как представитель этой государственной власти в организации. В этом можно видеть еще одно свидетельство глубокой дезинтеграции базовых организационных элементов.

Фактор III можно назвать «Ubi bene, ibi patria» («Где хорошо, там и Родина»). Он образован элементами «Технология» (0,677), «Другие страны» (0,582) и «Моя работа» (0,556). Сгруппированность этих элементов, по-видимому, отражает сегодняшнюю ситуацию в России, когда престижная и высокооплачиваемая работа для менеджера ассоциируется с работой за границей или в инофирме.

Полученные факторные решения и нагрузки по элементам были размещены в пространстве, образованном ведущими факторами, и позволили получить наглядное представление о базовых организационных координатах когнитивных систем респондентов. Рисунок 5.12 демонстрирует размещение организационных элементов вдоль осей, образованных факторами «Друзья» и «Страна», для российской выборки.

Таким образом, мы можем сказать, что, несмотря на исключительное многообразие и разнообразную социализацию, организационное поведение обследованных менеджеров серьезно детерминировано двумя когнитивными координатами, а именно: ориентацией на интересы узкой группы близких друзей и ограничениями, накладываемыми государством и организацией. Важно отметить, что проблемы самой работы и труд как таковой оказались вне этой системы координат и, по-видимому, не являются базовыми в поведении. Однако даже определив базовые когнитивные координаты организационного поведения данной выборки, мы видим значительный «пространственный» разброс и слабость связей между организационными элементами, которые не могут не сказываться на внешнем поведении, снижая его консистентность и предсказуемость.

 

Рис. 5.12. Размещение организационных элементов в соответствии с их нагрузками в пространстве, образованном ведущими факторами, для российской выборки

 

Факторная структура когнитивной репрезентации организационных элементов в сознании японских менеджеров выглядела иначе. Для японской выборки также были выявлены три основных фактора с доминантными нагрузками по элементам, однако структура факторов оказалась более гомогенной и иной по содержанию. Фактор I – «Работоцентричный социоиндивидуальный комплекс» – объединил практически все организационные элементы: «Моя семья» (0,954), «Моя рабочая группа» (0,952), «Мой подчиненный» (0,931), «Мои соседи» (0,916), «Я» (0,904), «Мой шеф» (0,778), «Моя работа» (0,760), «Другие страны» (0,612) и «Друзья» (0,563). Содержание фактора отражает чрезвычайную интенсивность социальных, личностных и организационных связей в сознании японских менеджеров. В рамках этой когнитивной «сети» организационное поведение индивида лишено чисто индивидуальной свободы действий или решений. Оно предельно консистентно, предсказуемо и непрерывно «координируется» организационным, социальным и семейным контекстом. Фактор II состоит из двух элементов – «Технология» (0,700) и «Моя организация» (0,690). Он может рассматриваться как некий «технологический императив», тесно связанный с базовой стратегией современной японской организации (или навязанный ею). Иными словами, хай-тек-ориентация (Hi-Tech) в сознании японских менеджеров соединена со стратегическими функциями организации и образует одну из доминантных координат мышления. Фактор III – «Моя страна» – имеет единственную доминантную нагрузку на элементе с одинаковым названием (0,801). Важно отметить, что три фактора входят в четко структурированную, многоуровневую, социокогнитивную систему. Фактор I представляет собой индивидуально-групповой уровень, фактор II – организационный, фактор III – макроорганизационный. Мы считаем, что эта четко сформированная социокогнитивная структура является необходимым условием успешного функционирования японского менеджмента в целом и японских методов управления – в частности. Поэтому для их успешного применения в других странах внедрение должно сопровождаться соответствующим когнитивным и поведенческим анализом и тренингом.

Расположение организационных элементов вдоль осей, образованных ведущими факторами, представлено на рисунке 5.13, на котором наглядно демонстрируется «скученность» этих образований в сознании японских менеджеров. Таким образом, мы можем заключить, что организационное поведение японских менеджеров в значительной мере детерминируется двумя когнитивными координатами, а именно: 1) ориентированным на организационную деятельность социоиндивидуальным комплексом, в котором организационная, социальная и частная стороны жизни тесно интегрированы, и 2) организационной нацеленностью на получение новых знаний, использование и развитие технологии. Однако общая роль и когнитивная «нагрузка» второй координаты не позволяют ей сравниться с фактором I; она, скорее, выступает в качестве общей тенденции мышления. Эта хорошо структурированная когнитивная система эксплицитно реализуется в форме консистентного, предсказуемого организационного поведения, требующего минимум инструкций и контроля для достижения организационных целей.

 

Рис. 5.13. Размещение организационных элементов в соответствии с их нагрузками в пространстве, образованном ведущими факторами, для японской выборки

 

Результаты исследования подтвердили возможность изучения базовых координат организационных культур с помощью метода, основанного на двух самостоятельных подходах: на так называемой психологии личностных конструктов и на исследованиях ценностей.

В контексте кросс-культурного исследования мы смогли показать различия в организационных культурах Японии и России с точки зрения содержания, структуры и количественных характеристик основных когнитивных координат организационного поведения. Полученные данные позволили выявить «скрытые» изменения успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России. Хорошо понимая ограничения настоящего исследования (малая выборка, трудности в контроле многих организационных и культурных переменных, высокая динамика изменений в когнитивных системах и т. д.), мы рассматриваем его как первый шаг в создании надежного и валидного метода для конкретного изучения базовых координат организационных культур.

Стили организационного лидерства в контексте корпоративной культуры

С момента опубликования известной работы К. Левина и его сотрудников (Lewin et al., 1938, 1939) проблема стилей лидерства вызывает повышенный интерес психологов, так как она непосредственно связана с базовыми процессами функционирования групп и организаций. В исследовании К. Левина была предложена первая и популярная до сих пор типология стилей лидерства (мы говорили об этом подробно в первой главе нашей книги). Кроме того, указанная работа дала импульс развитию и широкому использованию так называемого поведенческого подхода к лидерству. В рамках этого подхода были выделены базовые факторы, обеспечивающие эффективность лидерского поведения: первый связывает воедино те действия, посредством которых лидер обеспечивает достижение целей группы, второй акцентирует усилия лидера в формировании гармоничных межличностных отношений в группе (Занковский, 2009).

Степень актуализации указанных факторов формирует различные стили поведения лидера, при этом большинство исследователей сделали вывод, что стиль лидерства, при котором оба фактора выражены максимально, является наиболее эффективным. Впоследствии двухфакторная модель стала доминировать в исследованиях лидерства, а на ее основе были созданы многочисленные тренинги и программы обучения менеджеров, которые и в настоящее время с успехом используются многими организациями (Likert, 1961; Blake, Mouton, 1964; Hersey, Blanchard, 1982; Fiedler, 1971; Мисуми, 1984; Сидоренко, 2011).

Интерес к исследованиям корпоративной культуры, как уже отмечалось, возник в психологии сравнительно недавно, однако в настоящее время это одна из интенсивно развивающихся областей психологических исследований. Изучение лидерства в контексте корпоративной культуры связывает между собой две во многом самостоятельно развивающиеся отрасли организационной психологии и является чрезвычайно перспективным как с точки зрения решения прикладных задач, так и в плане дальнейшего развития научных представлений о групповом и организационном взаимодействии.

Еще раз проследим путь наших многолетних исследований лидерства, которые начались в начале 90-х годов прошлого столетия. Первоначально мы также опирались на двухфакторную модель, в частности, на подход японского психолога Дж. Мисуми (Мисуми, 1984). За 20 лет нами были проведены исследования группового лидерства во многих российских и зарубежных компаниях, таких как Сбербанк России, Сименс АГ, Фольксваген АГ, Инвестторгбанк, сеть кофеен «Шоколадница», ТД «Опус» и др. Например, исследования в компании Сименс проводились в течение 6 лет и охватили более 1700 человек. Наш опыт многолетних исследований подтвердил, что стиль лидерства, при котором оба фактора выражены максимально, неизменно характеризовался высокой положительной корреляцией с эффективностью групповой деятельности.

Однако, когда были накоплены обширные данные, появилась возможность обобщить и переосмыслить некоторые закономерности, которые первоначально воспринимались как артефакты. В ходе статистической обработки большой выборки данных мы обратили внимание на закономерности, которые явно не вписывались в рамки двухфакторных теорий.

Выяснилось, что степень выраженности обоих факторов лидерского поведения неодинакова для успешных лидеров на различных уровнях управления организацией. Обобщая данные по нормам для эффективных подразделений, мы решили разделить общие нормы в соответствии с тремя уровнями управления (низовым, средним и высшим). Было обнаружено, что эти нормы заметно отличаются. Более того, разница между выраженностью обеих функций в эффективных подразделениях на низовом, среднем и высшем уровнях управления была статистически значимой.

Для того чтобы быть лидером на среднем или высшем уровнях управления, требуется проявлять обе функции в значительно меньшей степени, чем на низовом, то есть на групповом уровне. Иными словами, традиционно выделяемые базовые факторы лидерства перестают «работать», когда менеджер в своей деятельности выходит за рамки группы и начинает осуществлять не групповое, а организационное лидерство.

В этом контексте нами было выдвинуто предположение, что двухфакторная модель не учитывает психологические факторы, которые по мере перемещения лидера по иерархической лестнице начинают играть все большую роль. Одним из таких факторов могли быть ценностные ориентации, которые, являясь важнейшими элементами внутренней структуры личности, закрепляются жизненным опытом индивида и отделяют значимое, существенное для данного человека, от незначимого и несущественного. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов жизни человека в организации. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.

Ценности не всегда осознаются индивидом, не теряя при этом своего регулятивного влияния. Сам человек может вообще не осознавать, осуществляет ли он ценностное отношение к действительности, однако действенная сила ценностного отношения от этого не ослабевает (Леонтьев, 1996).

Исследование взаимосвязей факторов лидерского поведения и ценностных ориентаций менеджеров, оцененных с помощью шкал терминальных и инструментальных ценностей М. Рокича (Rock-each, 1973) не позволило выявить значимых корреляций между высокими показателями по факторам и определенными ценностными структурами. Это, по-видимому, было связано с тем, что для многих менеджеров указанные ценности выглядели абстрактными и мало приложимыми к реальной организационной деятельности, что отмечали и сами менеджеры после проведения опроса.