На пути преодоления стереотипов группового лидерства

Проблема лидерства, как отмечалось в главе 1, давно и плодотворно изучается отечественной и зарубежной психологической наукой, но при этом все внимание уделялось и уделяется исследованию данного феномена как группового процесса.

В зарубежной психологии лидерство, на первый взгляд, рассматривается в значительно более широком контексте. Подобное впечатление возникает из-за того, что для западной, в особенности американской, традиции характерно не разделять, а отождествлять лидерство с формальными обязанностями менеджера (руководителя), то есть с руководством. Подобная тенденция вроде бы выводит лидерство за узкие рамки группы и вводит в более широкий организационный и социальный контекст. Более того, многие зарубежные психологи утверждают, что лидерство является важнейшим организационным процессом (Bennis, Nanus, 2005). Однако причисление лидерства к организационному уровню, как правило, носит декларативный характер и ограничивается его рассмотрением все в том же групповом контексте. Анализ современных подходов к исследованию лидерства показывает, что ведущие зарубежные психологи и практики (Blake, Мouton, 1964; Мисуми, 1984; Шейн, 2000; Hersey, Blanchard, 1982) по-прежнему рассматривают и изучают лидерство как групповой феномен.

В любой организации наиболее благоприятные возможности для проявления лидерских качеств имеют менеджеры, осуществляющие управленческие функции. Однако когда мы говорим о низовом уровне управления, где осуществляется руководство конкретной рабочей группой, лидерство и руководство выступают неразрывно связанными с групповыми процессами. Чтобы эффективно направлять деятельность группы на выполнение общей задачи, руководитель должен регулярно и непосредственно взаимодействовать со всеми членами группы, разделять или, по крайней мере, учитывать принятые в ней нормы и ценности, жить интересами группы, так как ее интересы напрямую связаны с удовлетворением его собственных потребностей. Именно эта включенность низового уровня руководства в групповую динамику делает его неразрывно связанным со всеми аспектами жизнедеятельности группы и лидерством как важнейшим элементом этой динамики. Поэтому, изучая лидерство преимущественно в малых группах, западная психология имеет достаточно оснований отождествлять оба феномена, но именно на нижних уровнях организационной иерархии.

Проведенный нами анализ доказывает, что при всем своем многообразии и ссылках на широкий организационный контекст, все теории лидерства рассматривают его исключительно на групповом уровне. Поэтому приходится признать, что наши обширные знания о лидерстве сформированы и применимы преимущественно для решения групповых проблем и лишь со значительными оговорками и во многом условно могут быть использованы для решения задач более высокого уровня. Сегодня, однако, мы стоим перед свершившимся событием: феномен лидерства de facto давно перешагнул групповые рамки, а многие организации и общество в целом испытывают дефицит лидеров на всех уровнях социальной и организационной иерархии, включая самые высокие. В то же время вряд ли можно полностью и безоговорочно принять понимание внегруппового лидерства как полного синонима руководства: отнюдь не каждого руководителя организации можно назвать лидером. Более того, даже в тех случаях, когда о ком-то на организационном уровне складывается мнение, что он – лидер, этот взгляд разделяется далеко не всеми, вызывая жаркие споры.

Множество психологических явлений, происходящих в организации, не свойственны группе, и совершенно очевидно, что группа и организация – это совершенно разные психологические миры. К сожалению, в отличие от групповых процессов, организационный мир изучен значительно меньше и во многом то, что мы знаем об организации, преимущественно заслуга менеджмента, а не психологии.

Как пишет крупнейший американский теоретик организационной психологии Э. Шейн, «мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации <…> с трудом поддается однозначному определению» (Шейн, 2000, с. 28). Однако сам Шейн, как и многие другие исследователи, затрудняется ответить на этот важнейший вопрос, заявляя: «Я буду понимать под группой социальную единицу любого размера, включая организации и их подразделения» (там же).

В социальной психологии традиционно выделяются большие и малые группы. К первым относят социальные группы, включающие значительное число, как правило, распределенных на большой территории людей (Парыгин, 1973). К таким группам относятся государства, нации, этнические общности, классы, профессиональные и возрастные объединения, партии, общественные движения, аудитории средств массовой информации, коллективы больших организаций, предприятий и учреждений. К малым группам относят немногочисленные по составу общности людей, члены которых объединены общей деятельностью и находятся друг с другом в непосредственном личном общении.

Такая классификация, на первый взгляд, может выступать основанием для различения организаций и групп. Однако если малые группы имеют четкие границы, проходят определенные стадии развития, обладают определенной структурой, характеризуются специфическими групповыми процессами, то большие группы слишком аморфны и неопределенны. Вряд ли можно найти какие-либо общие принципы функционирования и регуляторы поведения для столь непохожих образований, как нация, возрастное объединение, аудитория средств массовой информации и крупная корпорация.

Именно условность и размытость так называемых больших групп приводит к тому, что для их исследования используются феноменология и закономерности, обнаруженные в… малых группах. Это явление Б. Д. Парыгин называет гипертрофией феномена малой группы. По его мнению, закономерности, выявленные в малых группах, занимают неоправданно большое место в общей картине анализа социально-психологических (и добавим – организационных) явлений, что объясняется не только удобством микроявлений и микропроцессов для экспериментального исследования, но и недооценкой роли теории в данной отрасли психологии. Занятая на протяжении последних двух или даже трех десятков лет изучением микроявлений и малых групп (преимущественно – трудовых коллективов), психология, по мнению Б. Д. Парыгина, оказалась неготовой к ответу на масштабные вопросы, возникающие сегодня в ходе радикальных перемен (Парыгин, 2000, с. 260–261).

Таким образом, разработка концепции, рассматривающей лидерство в широком организационном контексте, оказывается непосредственно связанной с важнейшими теоретическими проблемами как организационной, так и социальной психологии в целом.

Подобно тому как в ранних исследованиях (Stogdill, 1948; Cattel, Slice, 1954; Mann, 1959; Geier, 1967) психологи долго и бесплодно пытались объяснить феномен лидерства, исходя исключительно из особенностей личности лидера и игнорируя основной контекст его деятельности – группу, так и серьезные трудности, с которыми психология столкнулась в осмыслении организационного лидерства, во многом связаны с невниманием и недооценкой психологами специфического социального образования, ставшего в последние сто лет не просто заметным явлением, но и важнейшим фактором развития человечества в целом. Мы имеем в виду феномен современной организации. Главной детерминантой организационного лидерства является организационное взаимодействие. Являясь продуктом этого взаимодействия, организационное лидерство служит регулятором отношений и взаимодействия людей.

И здесь мы сталкиваемся с фундаментальной теоретической проблемой. Множество психологических явлений, происходящих в организации, как уже отмечалось, не свойственны группе. В психологической науке очень глубоко и серьезно изучены групповые процессы, структурные характеристики группы, стадии ее формирования и т. д. (Донцов, 1984; Журавлев, 1993, 1995; Рогов, 2007), но практически отсутствуют исследования, выявляющие специфику именно организационного взаимодействия. Размытость понятий «группа» и «организация» приводит к парадоксальной ситуации, в которой предметом исследования и социальной, и организационной психологии является группа.

Решить задачу экспериментального исследования и теоретического осмысления организационного лидерства можно только изучив систему, в которой это явление возникает и функционирует, то есть изучив психологические и поведенческие принципы, на которых построена современная организация.

К сожалению, до сих пор исследователи не проявляют должного интереса к психологической сущности организации, ее роли в формировании человеческой психики, ее мощному ежедневному влиянию на психологию и поведение современного человека. Разумеется, здесь существует огромное количество объективных трудностей: например, сложность разграничения организации и группы. Ведь организация сама состоит из групп, и потому четко определить, где заканчиваются групповые и начинаются собственно организационные процессы, чрезвычайно трудно.

Таким образом, мы еще раз подчеркиваем, что лидерство в современной психологии фактически выступает не как важный организационный процесс, связанный с целями и ресурсами организации, а как одна из многих независимых переменных, таких как личность, мотивация, ценности, способности и т. д. Поэтому требуются теоретические и экспериментальные усилия, чтобы привести в соответствие научные знания о лидерстве той роли и тем важным функциям, которые оно выполняет в современной организации.

Если мы сравним различные определения групп и организаций, то без труда увидим, что их объединяет совместная деятельность некоторой совокупности людей. К примеру, под организацией понимают «дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, совместно реализующих некоторые цели и действующих на основе определенных процедур и правил» (Мильнер, 1998, с. 12). Группу в организации нередко определяют как «совокупность индивидов, регулярно и непосредственно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в группе нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы» (Занковский, 2000, с. 455).

Следует отметить, что совместная деятельность давно и плодотворно исследуется в отечественной психологии, в которой всегда подчеркивалась значимость этой проблемы. Тем не менее, лишь в 80-е годы XX века благодаря комплексной программе исследований Института психологии РАН совместная деятельность приобрела статус самостоятельного объекта научного исследования. Именно в Институте психологии была сформулирована и обоснована динамическая концепция совместной деятельности и коллективного субъекта (Журавлев, 2005), а также выявлены и изучены основные признаки совместной деятельности.

Как и любая другая форма человеческой деятельности, совместная деятельность становится целесообразной при наличии сознательно поставленной цели, которой она подчиняется. Кроме того, участники совместной деятельности должны иметь побуждение работать вместе, то есть иметь общую мотивацию. Причем общая цель и общая мотивация – обязательные условия не просто выполнения совместной деятельности разными ее участниками, а формирования некоторой общности.

В связи с существующей в психологии размытостью границ между группой и организацией, мы, обосновывая наш подход, первоначально будем пользоваться термином «целенаправленная социальная общность» (ЦСО), под которым будем понимать совокупность людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общей цели (или целей).

Когда психология обращается к исследованию ЦСО, ее прежде всего интересуют особенности и закономерности совместного поведения людей, которое представляет собой целостное коллективное образование, систему, несводимую к простой сумме индивидов, из которых она состоит. В то же время исследование групповой или организационной системы – это не задача психологии. Ее задача – в другом: понять, как групповая или организационная система детерминирует психологические свойства людей, какой механизм здесь действует.

Вышеупомянутые компоненты ЦСО – общая цель и общая мотивация – современная психология оценивает как наиболее важные предметы своего наблюдения. Причем цель традиционно рассматривается как важнейшее понятие психологического анализа. Понятие индивидуальной цели связано с базовыми психологическими свойствами личности: ее направленностью, волей, мотивами и потребностями. Более того, индивидуальная цель определяет и «конструирует» характеристики и динамику деятельности и поведения человека в целом (Ломов, 1984).

В отличие от индивидуальной цели, понятие общей цели, которая рассматривается как фактор, объединяющий и направляющий людей в совместной деятельности, разработано в психологии в меньшей степени. Тем не менее психологи постоянно подчеркивают ее важность. Как известно, формирование общей цели является первым и непременным условием совместной деятельности. Если такая цель (по каким-либо причинам) не сформирована, то совместная деятельность просто не состоится (там же).

Феномен общей цели в значительно большей степени исследован не в психологии, а в менеджменте, где давно стал предметом серьезного изучения. Представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для организации результаты, цель выступает ключевым фактором, определяющим поведение членов организации. Ее роль, с точки зрения менеджмента, столь велика, что нередко саму организацию рассматривают как «овеществленную» цель, ради которой она создана. Разложенная на более мелкие «подцели» и задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделения и службы, формируются рабочие группы, подбираются отдельные работники. Этой же общей целью в конечном счете детерминированы как характер взаимодействия между подразделениями, так и их функции. Общая цель, таким образом, лежит в основе базовых структурных и процессуальных характеристик любой организации, и ее достижение обеспечивается только при выполнении всеми подразделениями, группами и отдельными работниками организации порученных им подцелей и задач, выступающих составными элементами общей цели. Следовательно, мы можем сказать, что если нет общей цели, то не состоится не только совместная деятельность, но мы не можем говорить и о самом факте существования ЦСО.

Однако, включаясь в совместную деятельность, люди могут иметь (и обычно имеют) разные цели; случаи их полного совпадения – скорее исключение, чем правило. «Было бы большим упрощением, – отмечает Б. Ф. Ломов, – представлять дело так, что каждая личность, включающаяся в совместную деятельность, имеет только одну-единственную цель. В процессе жизни у личности формируется определенная система целей, в которой одни занимают ведущее, другие – подчиненное положение. При этом их соотношение динамично. Иначе говоря, каждая личность характеризуется сложноструктурированным и динамичным „полем целей“» (Ломов, 1984, с. 191).

Таким образом, процесс координации, или согласования, общей цели и индивидуальных целей оказывается отнюдь не гладким и простым, а довольно сложным и противоречивым. Как же происходит это согласование? По справедливому замечанию Ломова, «вопрос о том, как формируется общая цель и как с ней соотносятся цели индивидуальные, является, пожалуй, ключевым для психологического изучения совместной деятельности» (там же, с. 234).

Именно это положение подсказало нам основное направление в исследовании принципиальных различий между группой и организацией: если мы сможем ответить на вопрос, «как формируется общая цель и как с ней соотносятся цели индивидуальные», как решается противоречие между общей целью и индивидуальными целями, мы сможем ответить, что такое группа и организация как предметы психологического исследования.

Когда разговор идет об общей цели группы, то ее «связанность» и согласованность с индивидуальными целями детерминирована целым рядом факторов: регулярностью и непосредственностью взаимодействия членов группы между собой в выполнении общей задачи, общностью принятых в группе норм, а также тождественностью общих интересов, обусловленных зависимостью всех членов группы (включая лидера) друг от друга в удовлетворении своих потребностей. Иными словами, лидер группы взаимосвязан с другими членами группы. Причем этих связей множество, и ими он не может пренебречь. Поэтому процесс целеполагания группового лидера необходимым образом привязан к интересам и потребностям группы, то есть групповая цель, задаваемая лидером, формируется на основе групповых мотивов и потому обязательным образом должна быть мотивирующей группу.

В этом контексте можно сказать, что лидером члена группы делает мотивация самой группы. Вот в чем секрет и живучесть так называемой организованной преступности. С психологической точки зрения, правда, подобное название некорректно: это – преступность в развитой групповой форме. Вот откуда групповая солидарность, групповая порука, групповое мышление и никаких проблем с мотивацией. Если цель не подпитана групповой мотивацией, она не может стать общей целью группы. Сами по себе харизма и знания потенциального лидера могут помочь ему повлиять на выбор группой своих целей, но только в том случае, если он сможет убедить группу, что именно этот выбор соответствует ее интересам и потребностям. Однако, как только выяснится несоответствие этих обещаний (а это, к огорчению псевдолидера, происходит очень быстро) его амбиции и надежды на лидерство мгновенно отвергаются группой. Группа не захочет признать ту цель и того лидера, который игнорирует ее интересы и потребности! Таким образом, общая цель в контексте группового лидерства – по своей сути, действительная общая цель группы.

В этом состоит и сила и слабость групповой организации: с одной стороны, групповое лидерство – проверенный веками механизм выживания, стабилизации и оптимизации групповой жизнедеятельности, с другой – это жесткий контур, никогда не позволяющий группе и ее лидеру ставить цели, которые лежат за границами ее выживания.

Совершенно иная картина наблюдается при переходе на организационный уровень. Хотя смысловое значение термина «общая цель» и указывает на ее причастность к общим усилиям и совместной деятельности членов организации, это не означает, что они коллективно участвуют в ее разработке, каким-либо образом влияют на ее выбор и что она непосредственно связана с их индивидуальными целями, потребностями и интересами. Приходя в организацию, индивид, как правило, застает уже давно сформированную общую цель, в соответствии с которой он должен строить цели своего поведения в организации. Для большинства работников организации общая цель является неким внеличным организационным образованием, как бы возвышающимся над всеми ее членами. Работникам организаций с давними традициями вряд ли вообще придет в голову высказывать свое сомнение в правильности общих целей этих организаций. Эти общие цели являются для них едва ли не такой же изначальной данностью, как закон всемирного тяготения.

В действительности, общая цель организации – это цель отдельного человека или узкой группы людей, руководящих ею или являющихся ее собственниками. При этом подобная ситуация ни в коей мере не является для этих людей каким-либо превышением полномочий. В должностных обязанностях высших руководителей организации (так называемых CEO и CFO) четко прописана их ответственность за общую миссию организации, формулирование политики, формирование стратегических планов (то есть общих целей организации), распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей организации с внешней средой и – в случае необходимости – модификация организационной структуры (Mintzberg, 1989). Иными словами, это повседневная работа высшего руководства, которая никоим образом не предусматривает привлечение и вовлечение других членов организации, выполняющих свои собственные функции и обязанности, никак не связанные с постановкой общих целей организации. В реальной организационной жизни общая цель оказывается для большинства сотрудников чьей-то, «чужой» целью, которая лишь опосредованно и частично ассоциируется с личными, индивидуальными целями, потребностями и интересами, и иногда даже противоречит последним. Поэтому она по своей сути лишена мотивационной энергии, и менеджменту необходимо постоянно искать средства, способные «нацелить» индивидуальные цели сотрудников в нужном направлении и внести мотивационный импульс в их деятельность.

В этом контексте совместная деятельность прежде всего выступает как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными, целями, интересами, потребностями и взглядами. В психологическом плане это противоречие выражается двумя диаметрально противоположными тенденциями: центростремительной и центробежной. Первая – подталкивает индивида к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. Вторая тенденция заставляет индивида избегать совместного труда, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия общим требованиям и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать во взаимодействие с коллегами. Таким образом, мы видим, что под общей организационной мотивацией нередко скрыты очень серьезные противоречия.

Совместная деятельность никогда не может быть абсолютно однородным процессом, а ее общая целенаправленность носит относительный характер. У каждого ее члена в явной или скрытой форме, с большей или меньшей интенсивностью проявляется стремление к сопротивлению общей цели и следованию своим собственным индивидуальным целям. Это противоречие является, с одной стороны, постоянной угрозой для совместной деятельности, с другой – важнейшим источником ее развития.

Иными словами, совместная деятельность выступает как непрерывное, динамическое противоречие, в котором мотивация следовать общей цели неизменно сопровождается стремлением ее членов действовать в соответствии со своими собственными целями и интересами, нередко прямо противоположными общим устремлениям. Таким образом, мы должны отказаться от представления о гомогенности ЦСО и совместной деятельности и акцентировать внимание на противоречии между общей и индивидуальными целями, между мотивацией общей и личностной, которые выступают основными психологическими противоречиями совместной деятельности. Только объяснив, как происходит разрешение этого противоречия, можно понять те механизмы, которые формируют группу или организацию.

Организационная власть как базовый организационный процесс

Каким же образом общая цель получает преимущество, оказывается доминирующей над индивидуальными? О коллективном характере общей цели в полном смысле можно говорить только на уровне формирующейся малой группы, когда общая цель еще не оформлена. На этом этапе еще возможно обсуждение различных направлений будущей совместной деятельности. Однако если каждый член группы будет отстаивать достоинства своей индивидуальной цели и упрямо предлагать ее в качестве общей цели, большого толку из такого совместного начинания не выйдет. Чья-то даже самая привлекательная индивидуальная цель сама по себе не может стать устойчивым ориентиром поведения других людей. Даже если взволнованная речь или красноречивое обоснование какой-либо цели убедят окружающих в ее привлекательности, их вдохновение и увлеченность вряд ли будут продолжительными. Ни возвышенное благородство, ни рациональность, ни выгодность чьей-либо индивидуальной цели не смогут сделать ее постоянно значимой для других людей, а тем более – заставить их изо дня в день стремиться к ней. В конечном счете, собственные индивидуальные цели и мечты для любого человека, как правило, важнее самых гениальных планов других людей.

Вряд ли что-то кардинально изменится, если общая цель сформируется на основании консенсуса и будет результатом согласования индивидуальных целей. Интересы, стремления и планы отдельных членов ЦСО в такой согласованной общей цели неизбежно будут представлены по-разному. А цель, в которой твои интересы хоть незначительно ущемлены, не может стать устойчивым ориентиром поведения некоторой совокупности людей.

В чем же состоит организационно-психологический механизм превращения индивидуальной цели в общую цель? Чтобы стать общей целью, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить устойчивое преимущество над целями других членов организации. Это возможно только в том случае, если цель одного из индивидов опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации, т. е. именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели ЦСО.

Если такая сила отсутствует, самая продуктивная цель имеет мало шансов выделиться из множества бездарных целей. И наоборот: самая абсурдная идея может небрежно отодвинуть в сторону множество великолепных планов, если она базируется на организационном процессе, обеспечивающем ее главенство. Поэтому первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, некий организационный процесс, способный придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей организационной цели.

Процесс, способный придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей организационной цели, в конечном счете, выступает главным условием создания ЦСО. Такой процесс, который позволяет разрешить базовое психологическое противоречие организации и создать общую мотивацию, объединяющую разнонаправленные устремления членов организации в общий поток, мы именуем организационной властью. Организационная власть – это процесс использования различных средств ЦСО для обеспечения устойчивой приоритетности общей цели, даже в том случае, когда она противоречит индивидуальным целям, интересам, желаниям или убеждениям членов организации.

Для раскрытия психологического содержания процесса организационной власти нами был проведен анализ властных отношений на межперсональном уровне, исследованы властные взаимоотношения между двумя индивидами (Занковский, 2000).

Психологической основой властных отношений выступают актуальные потребности и мотивы индивида, которые он стремится удовлетворить, но не имеет возможности сделать это самостоятельно.

Подобная ситуация порождает явную или скрытую асимметричность отношений между тем, кто в чем-то нуждается (условно назовем его индивид В), и тем (условно назовем его индивид А), кто может оказать ему актуальную помощь или у кого имеются некие ресурсы, выступающие предметом удовлетворения потребности индивида В. Эта асимметрия отношений дает возможность индивиду А влиять на поведение индивида В, например, предлагая ему следовать какой-либо цели, в достижении которой последний не заинтересован и сам по себе не стал бы этого делать.

Рассчитывая на реальную или потенциальную возможность удовлетворить свои потребности за счет ресурсов (помощи), находящихся в распоряжении А, индивид В может ощущать вынужденность следования чужой цели (то есть переживать это изменение своего поведения как вынужденное, заданное извне), а может, напротив, выражать радостную готовность следовать чужой цели в знак благодарности за оказанные помощь и поддержку. В последнем случае можно сказать, что индивид В мотивирован следовать отчужденной цели в той же мере, как если бы эта цель была его собственной.

Разумеется, рассмотренные асимметричные отношения могут иметь разное содержание. Если актуальность потребности индивида В чрезвычайно высока (например, устранение угрозы жизни), то он, по-видимому, согласится следовать даже очень неожиданной или неприемлемой для него в иных условиях отчужденной цели. Если же отчужденная цель имеет привычную для индивида В направленность и не противоречит его принципам, то индивид А может повлиять на поведение первого без особого нажима или затраты ресурсов. Достаточно лишь убедить индивида В в социальной значимости отчужденной цели и тем самым удовлетворить его потребность в самоуважении или самоактуализации.

Однако независимо от того, как переживается указанное следование отчужденной цели (как некое насилие или же как добровольное желание), обладающий ресурсами или помогающий индивид выступает субъектом, а нуждающийся в ресурсах или помощи – объектом власти.

Стремясь к удовлетворению своих актуальных потребностей, индивид вынужден изменять свое поведение и соглашаться с ограничениями собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны или даже противоречат его принципам, убеждениям или ценностям. Таким образом, если индивид А способен влиять на индивида В и добиваться поставленных целей даже несмотря на сопротивление с его стороны, то мы можем утверждать, что А имеет власть над В.

В зависимости от того, какие ресурсы используются для изменения поведения, мы выделяем 6 видов власти в ЦСО. Впервые классификация видов власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном (French, Raven, 1959; Raven, 1992, 1983), которые исследовали способы, с помощью которых руководитель влияет на подчиненного. Отметим, что предложенная указанными авторами типология власти была разработана для изучения властных отношений преимущественно в диадах или в малых группах. Мы же будем использовать эту типологию для анализа власти и лидерства как базовых организационных процессов. При этом рассмотрим ее с позиций взаимодействия между субъектом и объектом власти, акцентируя психологическое содержание этих отношений, выявляя мотивацию объекта власти и те потребности, к которым адресованы организационные ресурсы.

Итак, выделяются следующие виды власти: 1) власть силы (насилие); 2) власть поощрения (вознаграждение); 3) должностная (легитимная) власть; 4) информационная власть; 5) экспертная власть (власть знаний); 6) референтная (харизматическая) власть.

Каждый тип ресурсов имеет свои условия реализации и предел эффективности, свои наиболее удобные объекты и время действия. Было бы неверным считать, что информационное воздействие – это всегда желаемый ресурс власти, в то время как насилие – исключительно негативное основание власти. И информационная власть может быть агрессивной, оправдывать насилие, распространять страх. Тем не менее, в конечном счете, любое основание власти в своей глубине обусловлено страхом, связанным с возможностью использования ресурса принуждения или насилия.

Всю эволюцию групповых и организационных форм, от примитивных до самых современных, на наш взгляд, вполне правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными целями сотрудников. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем она не изменила своей сути – обеспечить устойчивое главенство цели одного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами, включая или потенциально предполагая насилие.

Итак, ключевая роль организационной власти состоит в том, что она способна превратить индивидуальную цель в общую. И для того, чтобы стать субъектом общей цели, индивид должен вначале стать субъектом организационной власти. В этом смысле у нас есть все основания утверждать, что не цель оправдывает средства, а власть и ее средства определяют цель. При этом организационная власть является социогенным процессом (то есть создающим ЦСО). О самом факте существования группы или организации можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего главенство определенной цели и снимающего противоречия, возникающие между общей целью и целями отдельных членов. Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование ЦСО как единого, продуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.

Важно еще раз подчеркнуть, что без власти организация не может существовать как единое, продуктивное сообщество. Даже самой демократичной организации (если она не находится на грани распада) требуется процесс, «привязывающий» многообразие разнонаправленных индивидуальных целей к общей цели организации. Ключевая роль власти в функционировании и самом существовании организации требует переосмысления понятия «организация», которое в свете сказанного зазвучит иначе, а именно: совокупность людей, объединенных организационной властью для достижения цели / це лей ее с убъекта.

Утверждая, что без власти не может быть организации, мы должны отметить и обратную зависимость: феномен организационной власти не может ни существовать, ни рассматриваться вне организации и ее средств. Рассмотренный выше процесс организационной власти является сущностной характеристикой любого ЦСО вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенностей ее субъекта.

Если ЦСО мало, а его ресурсы скудны, то возможности такой группы или организации изменять поведение своих членов в направлении общей цели чрезвычайно ограниченны. И чем больше размер и ресурсы ЦСО, тем шире набор средств, которые могут использоваться в этом процессе. Таким образом, различия между разными формами ЦСО определяются интенсивностью и модальностью властных ресурсов.

В группе и организации противоречие между общей и индивидуальными целями членов ЦСО разрешается различными формами (ресурсами) организационной власти, и именно это различие является системным различием между двумя формами ЦСО. В группе указанное противоречие разрешается с помощью группового лидерства (именно поэтому выступающего базовым групповым процессом), которое преимущественно основано на личностных ресурсах власти, то есть на экспертной и референтной власти. В этом случае базовое психологическое противоречие во многом снимается благодаря непосредственности и регулярности взаимодействия, общности интересов, взаимозависимости и идентификации общей цели ЦСО с личностью лидера, что побуждает ведомых, или подчиненных, следовать за ним.

Но на более высоких организационных уровнях в отсутствие непосредственного взаимодействия личностные ресурсы власти недостаточны для разрешения указанного противоречия. Оно решается с помощью всего спектра организационных ресурсов (то есть с помощью организационной власти в полном смысле), в котором личностные ресурсы хотя и присутствуют, но очень часто не являются определяющими.

Но не менее важным, чем структура властных ресурсов, является то, что на низовом уровне управления, где осуществляется руководство конкретной рабочей группой, лидерство и руководство выступают неразрывно связанными с групповыми процессами. Чтобы эффективно направлять деятельность группы на выполнение общей задачи, руководитель должен регулярно и непосредственно взаимодействовать со всеми членами группы, разделять или по крайней мере учитывать принятые в ней нормы и ценности, жить интересами группы, так как ее интересы напрямую связаны с удовлетворением его собственных потребностей. Здесь взаимосвязанность и взаимозависимость всех членов группы распространяется и на руководителя и/или лидера. Именно эта неразрывная включенность низового руководства в групповую динамику делает его крепко связанным со всеми аспектами жизнедеятельности группы и лидерством как важнейшим элементом этой динамики.

Иными словами, руководитель низового уровня в значительной степени зависит от группы, которая оказывает влияние не только на его внешнее поведение, но и на характер целей, которые он ставит перед группой, то есть фактически групповой лидер не свободен в выборе общей цели: он может оставаться лидером только до тех пор, пока цели группы отражают групповые интересы. Если же он попытается ставить перед группой совершенно чуждые ей цели, его личностных ресурсов не хватит для устойчивого и длительного разрешения противоречия между общей целью (т. е. целью лидера) и целями членов группы.

На организационном уровне мы видим совершенно иную картину: здесь организационная власть имеет значительно больше ресурсов, то есть может более эффективно изменять поведение сотрудников даже вопреки их целям и желанию. Более того, отсутствие непосредственного взаимодействия с большинством сотрудников, разделение труда и многоуровневость управления приводят к тому, что общая цель оказывается совершенно не связанной с самим процессом организационной власти.

Иными словами, организационная власть может быть использована для достижения любых целей, вплоть до целей, которые противоречат убеждениям и принципам самих сотрудников, которые вынуждены будут их реализовывать. В подтверждение нашего подхода достаточно вспомнить знаменитые эксперименты С. Милграма, в которых экспериментатор, даже не применяя каких-либо насильственных мер, был способен заставить испытуемых вопреки желанию последних причинять боль и даже подвергать опасности их жизнь.

Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, то есть как средство психологического воздействия, организационная власть «овеществлена» в системе средств, которые способны реализовывать ее безлично в виде формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Фактически эта система средств может функционировать без непосредственного участия субъекта организационной власти, однозначно указывая на подчиненность множества индивидуальных целей одной общей цели. Этот процесс одинаково необходим и самому авторитарному, и самому демократическому ЦСО, если оно действительно намерено добиваться каких-либо целей и результатов.

Исследование лидерства в системе организационной власти

Упомянутая гипертрофия феномена малой группы также выразилась в том, что разработанные психологами прикладные методы диагностики и развития лидерских качеств также ориентированы исключительно на групповой уровень и лишь условно могут быть использованы для оценки лидерства как процесса, пронизывающего всю организацию.

Сказанное не означает, что те знания, которые были накоплены при изучении лидерства как группового процесса, не могут быть использованы для дальнейшего развития концепции лидерства. Важно осознавать те ограничения, которые заложены в указанных методах, и не прекращать работу по их совершенствованию.

Как уже отмечалось, многие исследователи пришли к необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность поведения лидера: направленность на достижение целей группы / организации (планирование, структуризация и организация деятельности, контроль, координация, прессинг и т. д.) и ориентация на поддержку и удовлетворение личных потребностей членов группы / организации, на ее сохранение как целостного сообщества (Blake, Мouton, 1964; Мисуми, 1984; Fiedler, 1967; Hersey, Blanchard, 1982). Различная степень актуализации указанных факторов позволяет сформировать типологию различных стилей поведения лидера. Исключительная ценность этого подхода состоит в том, что, предложив теоретическую модель, он, в отличие от других, оказался чрезвычайно продуктивным для создания целого ряда практикоориентированных методов, реально работающих в современных организациях.

В наших исследованиях, проводившихся в период с 1989 по 1999 гг., мы также опирались на двухфакторную модель, взяв за основу подход японского психолога Дж. Мисуми (Мисуми, 1984), обозначавшего указанные факторы в деятельности лидера как Р-фактор и М-фактор (P(erfomance) – деятельность, M(aintenance) – поддержка). Опираясь на это, мы выделили следующие стили лидерства: индифферентный стиль (рм-стиль), когда оба фактора не выражены или выражены слабо; стиль, ориентированный на отношения в ущерб результату (рМ-стиль); стиль, ориентированный на результат в ущерб отношениям (Рм-стиль) и оптимальный стиль, при котором оба фактора максимально выражены (РМ-стиль). Многочисленные исследования, проведенные Мисуми и его последователями, продемонстрировали, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства является наиболее эффективным. И наоборот: рм-стиль всегда оказывается минимально эффективным для организации (там же).

РМ-опросник был переведен нами с японского языка и адаптирован для применения в российских организациях. Он обладает высокой надежностью (α>0,9) и достаточной высокой критериальной валидностью (r=0,5) (Занковский, 1999).

В течение ряда лет с помощью указанного РМ-опросника нами проводились исследования лидерства во многих российских и зарубежных компаниях, подтвердившие валидность теории Мисуми. Однако когда были накоплены обширные данные, появилась возможность обобщить и переосмыслить некоторые закономерности, которые первоначально воспринимались как артефакты. В ходе статистической обработки большой выборки данных мы обратили внимание на две закономерности, которые явно не вписывалась в рамки двухфакторной теории.

Было отмечено, что степень выраженности обоих факторов лидерского поведения неодинакова для успешных лидеров на различных уровнях управления организацией. Обобщая данные по РМ-нормам для эффективных подразделений, мы разделили общие нормы в соответствии с тремя уровнями управления (низовым, средним и высшим). Было обнаружено, что эти нормы заметно отличаются. Более того, разница между уровнями выраженности РМ-функций в эффективных подразделениях на низовом, среднем и высшем уровнях управления была статистически значимой (таблицы 3.1 и 3.2).

Иными словами, для того чтобы быть лидером на среднем или высшем уровнях управления, требуется проявлять РМ-функции в значительно меньшей степени, чем на низовом, то есть на групповом уровне. По сути дела, мы приходим к выводу, что, по-видимому, существует некое качественное различие в осуществлении РМ-функций на разных организационных уровнях, и сами РМ-функции способны в полной мере описать лидерское поведение только на низовом (групповом) уровне.

 

Таблица 3.1

Расчет разницы (t-критерия для независимых выборок) между уровнями выраженности Р-фактора в деятельности эффективных лидеров на низовом, среднем и высшем уровнях управления

Примечание: ff – разница между уровнями выраженности РМ-функций в эффективных подразделениях на низовом, среднем и высшем уровнях управления dff.

 

Таблица 3.2

Расчет разницы (Т-критерия для парных выборок) между уровнями выраженности М-фактора в деятельности эффективных лидеров на низовом, среднем и высшем уровнях управления

 

Деятельность лидера в организации во многом определяется теми ресурсами влияния, или видами власти, которые имеются в его распоряжении. Развивая идеи Дж. Френча и Б. Равена (French, Raven, 1959; Raven, 1992, 1983), мы поставили задачу экспериментально проверить нашу гипотезу, согласно которой базовым организационным процессом выступает власть, обеспечивающая существование и функционирование организации как устойчивого, целенаправленного социального образования (Занковский, 2000). В этом контексте лидерство является одной из форм обеспечения устойчивой целенаправленности организации преимущественно личностными ресурсами власти. Наша гипотеза состояла в том, что на групповом уровне РМ-факторы, с помощью которых реализуются прежде всего личностные (экспертные и референтные) ресурсы власти менеджера, являются определяющими, и чем ярче они выражены, тем эффективнее лидер и тем больше группа воспринимает его своим действительным лидером, а не просто руководителем.

Для экспериментального обоснования нашей концепции был создан опросник, позволяющий оценивать структуру властных ресурсов, используемых руководителем. Разработанная методика относится к классу тестов-опросников, которые в психологии традиционно применяются для диагностики личностных черт, установок, ценностных ориентаций, а также самооценки. Исследуя структуру организационной власти, мы дали операциональное определение каждому из рассмотренных видов власти, а затем на основании анализа литературы и интервью с менеджерами было сформулировано избыточное количество утверждений по каждому виду власти. После этого на основании экспертных оценок менеджеров из этих утверждений были отобраны 72 (по 12 утверждений (пунктов) на каждую из 6 субшкал, оценивающих специфический вид власти). Сформированный таким образом опросник «Оценки властных ресурсов менеджера» был предложен выборке менеджеров, состоявшей из 52 человек. Полученные результаты позволили определить «слабые» пункты опросника, то есть те пункты, которые имели отрицательную / слабую корреляцию с другими пунктами субшкалы или обладали недостаточной дисперсией. После соответствующей корректировки пунктов опросник был сокращен до 54 пунктов (по 9 на каждую субшкалу), а его общая надежность составила α=0,91.

Разработанный опросник был предъявлен 140 менеджерам, из которых 52 были линейными менеджерами, 56 руководителями подразделений и 32 директорами / заместителями директоров. 99 менеджеров были мужчины, 41 – женщины. Кроме того, менеджерам предлагались РМ-опросник на определение стиля лидерства, методика «Мотив власти» для определения выраженности соответствующего мотива (Ильин, 2002), а также на основании экспертных оценок определялась эффективность каждого подразделения, которыми руководили менеджеры.

Необходимо отметить, что психодиагностический подход в работе организационного психолога предпринимается не ради получения информации о каких-либо психических свойствах и феноменах как таковых, а ради прогноза определенного организационного поведения, так называемого критериального поведения и соответствующего критериального показателя. В учебной деятельности, например, критериальное поведение – это успешное обучение, а критериальный показатель – текущая успеваемость учащегося. Диагностику способностей учеников психологи проводят для того, чтобы спрогнозировать их успеваемость. В организационно-психологических задачах в качестве критериального поведения, как правило, выступают производительность труда или другие показатели эффективности деятельности.

Иными словами, диагностика стиля лидерства должна выступать основанием для прогноза его будущей организационной деятельности. Об успешности прогноза можно говорить лишь в том случае, когда измеренные психические или поведенческие характеристики взаимосвязаны с критериальным поведением. Тогда на основе психологических или поведенческих данных мы можем предсказать эффективность деятельности потенциального сотрудника организации.

При кажущейся простоте выбора критериев, оценивающих эффективность деятельности подразделения (рабочей группы, организации) мы столкнулись с серьезными проблемами. Дело в том, что менеджеры на разных уровнях организационной иерархии, как правило, имеют различные цели, как по содержанию, так и по временному горизонту (кратко-, средне– и долгосрочные). Соответственно, и критерии эффективности на каждом уровне управления имеют свои особенности. Анализ управленческой литературы и интервью с менеджерами различных уровней управления позволили нам выделить 8 параметров групповой деятельности, которые могут быть применены для оценки как самой организации, так и любого ее подразделения. В качестве таких критериев были выбраны следующие: 1) действенность (effectiveness), 2) экономичность (efficiency), 3) качество деятельности (quality), 4) своевременность (timing), 5) текучесть кадров (turnover), 6) удовлетворенность трудом (job satisfaction), 7) внедрение новшеств (innovation) и 8) гибкость (flexibility). Каждому из указанных параметров было дано операциональное определение.

Эти параметры легли в основу стандартизированной процедуры экспертной оценки, согласно которой деятельность каждого конкретного подразделения или организации в целом оценивалась внутриорганизационными экспертами. Корреляционный анализ данных, полученных с помощью опросника «Оценки властных ресурсов менеджера», с интегральными показателями деятельности подразделений, которыми руководили менеджеры, подтвердил теоретически обоснованную тесную взаимосвязь между общим объемом властных ресурсов менеджера и эффективностью его подразделения (r=0,517; p<0,001).

Была выявлена также значимая корреляционная связь между эффективностными показателями и отдельными видами властных ресурсов. Эти взаимосвязи выглядели следующим образом: для власти поощрения r=0,472, p<0,001; для насильственной власти r=0,239, p<0,004; для должностной власти r=0, 382, p<0,001; для информационной власти поощрения r=0,179, p<0,034; для экспертной власти r=0,244, p<0,004; для референтной власти r=0, 361, p<0,001. Bcе это позволяет утверждать, что разработанный опросник обладает достаточно высокой внешней валидностью.

Анализ одновременной валидности показал, что экспертная и референтная власть положительно коррелируют с РМ-стилем лидерства; власть насилия положительно коррелирует с выраженным мотивом власти и отрицательно с информационной властью. Кроме того, были обнаружены значимые положительные взаимосвязи между властью поощрения и должностной властью, между референтной и экспертной властью.

Содержательная валидность методики определялась процедурой разработки пунктов опросника: их формулировки уточнялись и обсуждались с менеджерами-практиками, выступавшими в роли экспертов.

Полученные результаты позволили определить различные профили организационной власти, используемые менеджерами, которые занимают различные должностные уровни, обладают различной эффективностью и характеризуются различным лидерским потенциалом.

 

Рис. 3.1 Профили использования ресурсов власти лидерами на разных уровнях организационной иерархии

 

Выделив на основании данных РМ-опросника и эффективностного критерия группу эффективных лидеров, мы определили те профили властных ресурсов, которые они использовали. Выяснилось, что эффективных лидеров на разных уровнях организационной иерархии характеризуют как общие закономерности использования властных ресурсов, так и специфические особенности. Полученные результаты представлены ниже (рисунок 3.1).

Эффективных лидеров всех уровней отличает значительный акцент на использовании личностных ресурсов власти, а также информационной власти, в сравнении с другими видами власти. Фактически, они используют две четко очерченные группы властных ресурсов: информационно-личностные и организационные с явно преимущественным обращением к первой. При этом высшее руководство в большей степени, чем другие управленческие уровни, использует информационный ресурс, менеджмент средней линии в большей мере, чем другие менеджеры, опирается на экспертную власть, а низовой менеджмент для завоевания лидерских позиций задействует свои харизматические качества.

При этом эффективных лидеров отличает стремление как можно реже использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы насилия. В особенности это свойственно низовому и среднему менеджменту. По-видимому, достаточно высокие показатели применения насильственных ресурсов высшим руководством обусловлены тем, что именно оно определяет предельную форму организационного насилия – увольнение сотрудников.

При этом значимые различия были выявлены только в трех случаях: топ-менеджмент в большей мере, чем менеджеры средней линии и низового уровня, использовал ресурсы наказания (MD=0,402, р<0,029 и MD=0,424, р<0,014 соответственно). Кроме того, высшее руководство в значительно меньшей степени опирается на харизматическую власть, чем низовой менеджмент: MD=–0,245, р<0,020.

Анализ корреляций между ресурсами власти, используемыми эффективными лидерами на разных уровнях управленческой иерархии, также подтвердил, что «узловыми» (то есть обладающими наибольшим количеством значимых корреляционных связей) факторами эффективного лидерства прежде всего являются референтные и информационные ресурсы власти.

В целях выявления групп переменных, имеющих общие характеристики, матрицы интеркорреляций были подвергнуты факторному анализу методом главных компонент с поворотом факторных структур Varimax-методом (таблица 3.3). Для группы топ-менеджеров было выявлено три фактора: «Экспертный», «Информационный» и «Насильственный». Так как в каждый из них вошли по два вида власти, их можно обозначить как «Экспертно-референтный», «Информационно-поощрительный» и «Насильственно-должностной». На этом основании можно говорить о том, что лидеры на высших должностях в организации прежде всего опираются на экспертную и информационную власть, подкрепляемые референтной и поощрительной властью соответственно. При этом в резерве в критических ситуациях находится насильственная власть, обусловленная широкими должностными полномочиями.

В двух остальных группах факторный анализ выявил по два доминирующих фактора. Для менеджеров средней линии ими были «Референтный» и «Информационный», при этом каждый объединил по три вида власти. Первый фактор подкреплялся насильственно-должностными ресурсами, второй – поощрительно-экспертными. Таким образом, при значительном внешнем сходстве доминирующих факторов на высшем и среднем уровнях организационной иерархии их содержание имело серьезные различия. Для менеджеров низового уровня доминирующими факторами оказались «Экспертный» и «Насильственно-должностной». При этом первый фактор, основываясь на экспертной власти, объединил в себе также ресурсы поощрения, информационные и референтные ресурсы, что, по-видимому, несет в себе очень мощный лидерский потенциал. Второй фактор, вероятно, отражает тот факт, что именно на низовом, исполнительском уровне менеджеру необходимо добиваться того, чтобы повседневные дела и задачи выполнялись качественно и в срок. И достичь этого без насильственно-должностного давления, как правило, очень сложно.

 

Таблица 3.3

Факторы, характеризующие структуру использования менеджерами-лидерами различных видов властных ресурсов

 

Различия в структуре использования властных ресурсов менеджерами различных уровней управления наглядно видны при графическом представлении результатов факторного анализа. Для этого используемые менеджерами властные ресурсы были размещены в пространстве ведущих факторов (рисунок 3.2).

 

Рис. 3.2. Властные ресурсы, используемые менеджерами, в соответствии с их нагрузками, в пространстве, образованном ведущими факторами

 

На более высоких организационных уровнях лидерство реализуется с помощью более широкого спектра организационных ресурсов и личностные ресурсы желательны, но не являются определяющими. Таким образом, подтвердилась гипотеза о том, что групповое и организационное лидерство отличаются использованием различных профилей власти.

Другим важным наблюдением стало то, что, имея возможность в течение длительного времени наблюдать карьерный рост менеджеров низового уровня, мы обнаружили, что часть эффективных групповых лидеров сохраняла свои лидерские способности и на более высоких должностях. Другая же часть, оказавшись на более высокой должности, сталкивалась с серьезными трудностями в управленческой деятельности и была неспособной сохранять свой лидерский потенциал. Так возникло предположение, что, помимо вышеупомянутых РМ-функций, важными детерминантами выступают и такие личностные переменные, как ценностные ориентации лидеров.

В поисках границы между группой и организацией

Выделение основных различий систем, в рамках которых реализуется групповое и организационное лидерство, позволило нам провести достаточно четкую границу между группой и организацией, выделив специфические характеристики каждой, обусловленные тем, как в них разрешается противоречие между общей и индивидуальными целями.

Итак, обобщим результаты нашего анализа. Первое различие связано с тем, как разрешается базовое противоречие ЦСО, то есть конфликт между общей целью и индивидуальными целями членов группы и организации. Ключевым процессом обеспечения совместной деятельности в группе выступает групповое лидерство, в организации таким процессом является организационная власть. При этом лидерство реализуется, опираясь преимущественно на личностные ресурсы влияния, что ограничивает его диапазон рамками непосредственного взаимодействия. Исключительно личностные ресурсы неспособны оказывать устойчивое воздействие на поведение других людей вне непосредственного контакта с групповым лидером. Организационная власть, опираясь на весь спектр властных ресурсов, позволяет оказывать устойчивое воздействие на поведение других людей вне непосредственного контакта с субъектом власти. Это приводит к созданию более крупной и иерархизированной социальной структуры, в которой, несмотря на сложность и бóльшие размеры, сохраняется возможность формирования устойчивого преобладания общей цели над индивидуальными целями ее членов.

Второе различие, неразрывно связанное с первым, – это уже упомянутая разница в характере взаимодействия: непосредственный в группе и опосредованный – в организации. Такое, казалось бы, чисто внешнее различие ведет к серьезным поведенческим и психологическим последствиям. Для того чтобы обеспечить эффективное взаимодействие и координацию совместной деятельности внутри группы, достаточно системы речевых знаков, во многом аналогичной тем, которые используют животные. Для опосредованного, организационного, взаимодействия, осуществляемого через границы групп и уровней иерархии, необходима возможность передачи значений (и прежде всего – целевых) без непосредственного контакта, нужны новые символические или информационные средства, обеспечивающие координацию совместной деятельности. Таким образом, мы приходим к третьему различию: в историческом аспекте для функционирования группы вполне достаточно речевых форм общения, организация же не может существовать без языка, обеспечивающего опосредованность взаимодействия и координацию организационной деятельности в формализованном виде. Именно язык позволяет субъекту организационной власти не только передавать, «транслировать» общую цель за границы группы, но и формализовать нормы, процедуры и правила, устойчиво ориентирующие поведение всех членов организации, вне зависимости от их групповой принадлежности. Не случайно в приведенных нами ранее определениях было отмечено, что организация функционирует «на основе определенных процедур и правил» (Мильнер, 1998, с. 12), а группа следует «живым» нормам, действующим в группе «здесь и сейчас».

В этом контексте мы можем утверждать, что потребность в языке как системе абстрактных знаков, опосредованно передающих значение, могла возникнуть только при появлении организации, а организация, в свою очередь, получила возможность устойчиво функционировать только по мере развития форм языкового общения.

Четвертое различие связано с взаимозависимостью всех членов группы, включая лидера, друг от друга и асимметрией зависимости между членами организации и субъектом организационной власти. Как следствие, для группы характерно отождествление интересов ее членов с интересами группы, а для организации – постоянное осознание различий между своими интересами и интересами организации (пятое различие).

Шестое различие связано с процессом целеполагания. Групповое целеполагание ориентировано на удовлетворение потребностей большинства членов группы. При этом, в виду скудости ресурсов, как правило, имеется возможность ставить только те цели, которые связаны исключительно с интересом большинства, то есть непосредственно с предметами или условиями удовлетворения потребностей всех членов группы. В организации, напротив, целеполагание во многом ориентировано на достижение целей субъекта власти: даже при скудости ресурсов ему позволено ставить цели, далекие от интересов большинства членов организации. Поэтому организационные цели часто могут быть совершенно не связаны с предметами и условиями удовлетворения потребностей членов организации.

Седьмое различие касается мотивации. Для группы характерна значимость групповой цели, одинаково важная для большинства ее членов, поэтому мы можем говорить о равновеликой и моновалентной мотивации ее достижения. Для организации – общая цель неодинаково важна для ее членов, и мы можем говорить о разной и поливалентной мотивации ее достижения.

Восьмое различие касается того, как регулируется индивидуальное поведение в группе и организации. Групповая регуляция направлена на благо большинства членов группы, поэтому в значительной степени отсутствуют условия для формирования волевой регуляции индивидуального поведения, когда индивид должен действовать вопреки собственным желаниям. В качестве основных регуляторов индивидуального поведения выступают групповые нормы и санкции. Организационная регуляция направлена на достижение отчужденной, цели, непосредственно не связанной с базовыми потребностями индивида, и в историческом плане создает предпосылки для формирования произвольного поведения, при котором требуется преодоление объективных или субъективных препятствий, затрудняющих реализацию непосредственных побуждений и мотивов, то есть актуализируются механизмы воли. Основным регулятором индивидуального поведения выступает организационная власть.

Девятое различие связано с тем, какие ресурсы используются для обеспечения целенаправленной совместной деятельности. В группе преимущественно реализуются личностные ресурсы влияния, в организации – преимущественно организационные ресурсы власти.

И наконец, последнее различие – в характеристиках, которыми должны обладать групповой и организационный лидеры. В первом случае они определяются теми специфическими задачами, которые стоят перед группой, во второй – умением эффективно использовать ресурсы организационной власти, а также направленностью личности организационного лидера, которая во многом детерминирует выбор общих целей организации.

Специфические характеристики, отличающие группу от организации, в обобщенной форме представлены в таблице 3.4. Не являясь исчерпывающим, этот перечень, на наш взгляд, может служить основанием для дальнейшей работы в данном направлении.

Подводя итог, еще раз подчеркнем, что независимо от того, рассматриваем ли мы группу или организацию, в первую очередь должна идти речь о процессах, которые обеспечивают целенаправленность их деятельности, то есть о лидерстве и организационной власти. В этом контексте необходимо еще раз напомнить определение организации: это совокупность людей, объединенных организационной властью для достижения целей ее (власти) субъекта.

Организационное лидерство как ценностно ориентированное лидерство

Сформированность власти как процесса сама по себе вовсе не гарантирует ЦСО высокой эффективности, социальной направленности, демократизма и гуманизма. Являясь инструментом обеспечения главенства одних целей над другими, власть может быть использована для достижения любых целей, которые в принципе могут быть достигнуты в рамках наличных групповых или организационных ресурсов.

ХХ век – свидетель едва ли не самых гнусных преступлений в человеческой истории. Их жертвами стали десятки миллионов людей. Эти преступления приобрели столь масштабный характер только потому, что для их исполнения использовался мощнейший инструмент – организационная власть, способная дать главенство даже самой изуверской цели, способная заставить служить этой цели даже целое государство.

В то же время именно организационная власть позволила осуществить и самые невероятные мечты: послать человека в космос, разработать средства для лечения многих болезней, создать новые демократические институты, обеспечить стремительное развитие новых технологий – и тем самым коренным образом изменить облик планеты и жизнь человечества.

 

Таблица 3.4

Специфические характеристики, отличающие группу от организации

 

Учитывая ту невероятную мощь, которая сконцентрирована в современных ЦСО, вопрос о том, в чьи руки попадает власть, а с ней жизнь и судьба группы, организации, страны или даже всей человеческой цивилизации, перестает быть чисто академическим и без преувеличения касается каждого жителя Земли. Ибо если капитан направляет организационный «корабль» на рифы, то даже самая эффективная корабельная служба и самые героические усилия гребцов вряд ли помогут избежать катастрофы.

В данном контексте вопрос о том, кому доверяется пользование инструментом власти (или иначе – вопрос о субъекте организационной власти), становится ключевым и для группы, и для организации, и для общества в целом. Если мы знаем, кто возглавляет ЦСО и каковы его действительные цели, то мы с достаточно высокой вероятностью можем определить и направление, в котором оно будет двигаться. Именно поэтому проблема организационного лидерства оказывает столь важной и актуальной.

Когда лидерство рассматривалось как групповой процесс, этот вопрос не был актуальным: подразумевалось, что группа, являясь частью более крупного социального образования – организации, действует в жестких рамках организационных целей. Теперь, когда мы рассматриваем лидерство как организационный процесс, нравственное содержание и природа целей, которые лидер ставит перед последователями, направленность его личности, его ценности оказываются решающими. Самым трагичным является случай, когда компетентный лидер обладает негативным типом мышления и неизбежно ведет свою организацию в тупик или к саморазрушению.

Даже самый высокопрофессиональный лидер, лишенный нравственных ориентиров, неизбежно заведет свою организацию в тупик. Достаточно вспомнить скандальные банкротства крупнейших американских корпораций, лидеры которых, преследуя личные интересы и скрывая свои просчеты, поставили свои организации и американскую экономику в целом на грань краха.

Содержательные различия группового и организационного лидерства обусловлены тем, что по мере карьерного роста деятельность менеджера все в большей степени включает в себя ценностные аспекты, которые становятся решающими, определяя общую направленность организационной деятельности. В этом контексте мы можем сказать, что организационное лидерство – это ценностно-ориентированное лидерство, для реализации которого менеджеру нужно не только эффективно выполнять управленческие функции, но и обладать гуманистическим мировоззрением, иметь высокие нравственные ориентиры. Иными словами, организационное лидерство детерминировано не столько теми или иными поведенческими моделями (именно этот подход до сих пор доминирует в зарубежной и отечественной психологии), сколько определенными ценностными ориентациями, которых придерживаются менеджеры.

Особую важность ценностные ориентации и нравственные установки лидера приобретают в условиях информационно-технологической глобализации, когда организации действуют в обстановке жесткой конкуренции и высокой неопределенности, часто не имея устоявшихся ориентиров для своей деятельности. В таком случае нравственные устои и личность лидера оказываются решающими для постановки перед организацией целей, которые направлены не только на достижение высоких результатов, но наполнены общественным и нравственным смыслом. Ценности выступают регуляторами поведения и занимают центральное место в совокупности побудителей процесса принятия решения (Кабаченко, 2003; Журавлев, Купрейченко, 2007), поэтому нравственные устои и личность лидера оказываются решающими как для эффективности самого лидера, так и для судьбы всей организации.

Таким образом, организационное лидерство характеризуется не только особым качеством функционирования, то есть использованием специфических профилей ресурсов организационной власти, но и обеспечивает утраченную на этом уровне управления взаимосвязь между общей целью и целями сотрудников. Эта связь не может быть обеспечена самой организационной властью как объективным технологичным процессом, во многом лишенным ценностного содержания. Она привносится личностью субъекта власти, его нравственно-ценностными представлениями, которые и позволяют совершать выбор тех целей, которые во многом совпадают с целями сотрудников, отражая их интересы.

Итак, под организационным лидерством мы понимаем такую организационную власть, которая прежде всего опирается на экспертный, харизматический и информационный ресурсы и, определяя общие направления деятельности организации, исходит из общечеловеческих ценностей, разделяемых сотрудниками, что во многом обеспечивает значительное совпадение общих целей с индивидуальными целями, потребностями и интересами как сотрудников, так и широкого круга людей, выступающих потребителями продукции и услуг организации. Таким образом, поведение лидера через его ценностные ориентации оказывается непосредственно связанным с доминирующими ценностями, разделяемыми членами организации.

Рассмотрение лидерства в контексте базовых организационных процессов углубляет наше представление о нем как о процессе, перешагнувшем групповые границы и играющем чрезвычайно важную роль в организации. Развивая тезис о том, что ключевым, системообразующим признаком организации является наличие процесса, обеспечивающего устойчивую ориентацию индивидуальных целей в направлении общей цели организации, то есть наличие организационной власти, мы доказываем, что структура и функции организационного лидерства могут быть поняты только в рамках системы власти в организации (Занковский, 2000).

Организационная власть основана на ресурсах влияния, или видах власти, которые имеются в распоряжении руководителя. Традиционно выделяются следующие виды власти: власть силы (насилие), власть поощрения (вознаграждение), должностная (легитимная) власть, информационная власть, экспертная власть (власть знаний) и референтная (харизматическая) власть. При этом организационное лидерство приобретает особо важную роль, так как выступает в форме организационной власти, реализуемой прежде всего с помощью экспертной и референтной власти, то есть на основе личностных ресурсов.

В результате проведенных нами исследований был сделан вывод о том, что существуют качественные различия в осуществлении эффективного лидерства на разных организационных уровнях, а традиционно выделяемые факторы лидерства – ориентация на результат и ориентация на людей – способны в полной мере описать лидерское поведение только на групповом уровне. Для осуществления эффективного лидерства на более высоких уровнях организационной иерархии требуется использовать не только личностные ресурсы, но и широкий набор организационных ресурсов.

Разработанный нами опросник структуры властных ресурсов позволил выявить специфические профили властных ресурсов, используемых эффективными лидерами. Их отличает значительный акцент на применении личностных ресурсов власти, а также власти информационной. Фактически мы видим, что лидеры используют две четко очерченные группы властных ресурсов – информационно-личностную и организационную, с явным преобладанием первой. При этом высшее руководство в большей степени, чем другие управленческие уровни, использует информационный ресурс, менеджмент средней линии в большей мере, чем другие менеджеры, опирается на экспертную власть, а низовой менеджмент для завоевания лидерских позиций задействует свои харизматические качества.

Эффективных лидеров отличает стремление как можно реже применять имеющиеся в их распоряжении ресурсы насилия. На более высоких организационных уровнях лидерство реализуется с помощью более широкого спектра организационных ресурсов, и личностные ресурсы желательны, но не являются определяющими. Таким образом, подтвердилась наша гипотеза о том, что групповое и организационное лидерство отличаются использованием различных профилей власти.

Процесс организационной власти, объективно необходимый для функционирования любой организации, никак не связан с характером целей, достижению которых он в принципе может служить.

Основной детерминантой выбора действительной цели, нередко скрытой за красивыми декларациями, является личность субъекта власти, то есть личностный аспект власти, или, как уже указывалось, организационное лидерство. К сожалению, существующие подходы, в особенности, поведенческий подход к исследованию феномена лидерства, оставляют личность лидера на периферии своего внимания. Необходимы новые подходы, позволяющие изучать не только поведение, но и сознание лидера, его ценностно-нравственную сферу. Именно такой подход предлагается и реализуется в следующей главе.