Одиннадцатого сентября 2001 года я сидела в конференцзале вместе с другими такими же новобранцами отдела тайных операций. Перед нами выступали сотрудники Пентагона, рассказывавшие о необходимости сотрудничества между ЦРУ и вооруженными силами. Внезапно в зал вошел руководитель нашей подготовки и объявил, что только что в Нью-Йорке самолет врезался в одну из башен-близнецов. Взяв пульт дистанционного управления, он включил телевизор и с мрачным видом вышел из зала.

Все мы, разумеется, восприняли это как очередное учебное задание, каких у нас за плечами были уже десятки. Выступающие с улыбкой переглянулись, считая, что стали невольными участниками какойто игры. Слушатели даже не моргнули глазом. Мы всего лишь несколько недель назад закончили сложную годичную подготовку, которая изрядно нас утомила, поэтому просто сидели и ждали, пока кто-нибудь поставит перед нами очередные учебные задачи.

И тут со всех сторон послышался писк. В помещениях ЦРУ запрещено пользоваться мобильными телефонами, но пейджеры разрешены. Наши гости один за другим хватались за свои пейджеры и тут же с озадаченным видом покидали помещение.

Прошло несколько минут, прежде чем мы поняли, что телерепортаж ведется в прямом эфире и что это не учебная тревога. На этот раз мы стали свидетелями настоящего кризиса.

Несколько лет назад я проходила обучение по другой программе. Это был курс менеджмента в одной крупной высокотехнологичной компании, куда я поступила на работу сразу после окончания колледжа. Эта работа считалась очень престижной, а предложенная мне программа обучения представляла собой прямой путь к занятию руководящей должности. К сожалению, время для карьеры было выбрано неудачно. Мыльный пузырь интернеткомпаний, который делал отрасль высоких технологий такой привлекательной для выпускников университетов, уже готов был лопнуть. Дело до этого пока еще не дошло, но технологический сектор экономики уже начал чувствовать что-то неладное. Проработав в компании всего несколько недель, я заметила, что обстановка начала меняться к худшему. Поползли слухи о массовых увольнениях, которые вскоре стали реальностью. Одно подразделение компании было упразднено, а второе целиком продано.

Как раз в это время я в соответствии с программой обучения перешла на стажировку в финансовый отдел, который занимался, в частности, вопросами компенсаций руководителям при досрочном увольнении. Одно из моих первых заданий заключалось в том, чтобы досконально разобраться в этой сложной проблеме. Другой срочной работы не было, так как всех беспокоил единственный вопрос: удастся ли сохранить свое рабочее место. Я с головой ушла в толстенный договор, особенно в ту его часть, где было детально расписано, какие финансовые последствия ожидают генерального директора, если он подаст в отставку, выйдет на пенсию или будет уволен по различным обстоятельствам.

Ситуация в компании, конечно, была несравнима с разрушительной террористической атакой, но налицо был явный кризис.

Таким образом, будучи новичком, я пережила кризисы в двух различных организациях, и, хотя приведшие к ним причины, равно как и последствия, были совершенно различными, в корпоративной психологии присутствуют некоторые общие черты и универсальные реакции, которые появляются у людей, когда их благополучию что-то начинает угрожать.

Впоследствии я работала федеральным инспектором по вопросам трудовых взаимоотношений (вы уже знаете, что я в то время не засиживалась подолгу на одном месте) и у меня была возможность наблюдать за обстановкой во многих компаниях, переживавших кризисные ситуации. Мне довелось расследовать всевозможные трудовые конфликты: забастовки, выдвинутые профсоюзами обвинения в подтасовке результатов голосований, выставление пикетов, угрозы со стороны контролирующих органов, незаконные распоряжения руководства компаний, установку подслушивающей аппаратуры на заседаниях профсоюзных активистов и т. п. В одних организациях реакция на кризис была продуктивной и целенаправленной, в других – непродуманной, панической и граничащей с нарушением законов. Мне приходилось быть свидетельницей как самых уродливых, так и самых разумных ответных мер на сложившуюся ситуацию.

Я хочу поделиться с вами своими личными впечатлениями о поведении людей во время кризиса. Должна сказать, что даже в самых затруднительных ситуациях ЦРУ, как правило, реагировало эффективнее, быстрее и гибче, чем любая другая известная мне организация. Да, в связи с событиями 11 сентября ЦРУ допустило ряд ошибок, которые имели трагические последствия, но на организационном уровне его система антикризисного менеджмента не имеет себе равных. Я убеждена, что бизнесу есть чему поучиться у секретных служб в плане преодоления кризисов.

Вот лишь некоторые методы, с помощью которых ЦРУ более эффективно справляется с кризисами, чем большинство компаний, с которыми мне приходилось иметь дело.

Сразу же после событий 11 сентября ЦРУ:

• сосредоточило основное внимание на событиях, происходящих вне организации, а не внутри ее;

• продолжило поощрять сотрудников за достижения и успехи;

• облегчило доступ сотрудников к руководителям высшего звена;

• отдавало предельно ясные распоряжения и указания;

• предоставило сотрудникам дополнительные полномочия;

• перераспределило силы и ресурсы;

• приняло чрезвычайные меры по защите своих сотрудников;

• делало все, чтобы повысить лояльность сотрудников и укрепить взаимное доверие.

Все эти стратегии антикризисного менеджмента можно было бы рассматривать по отдельности, но они взаимосвязаны. Первоначально я даже хотела изобразить реакцию ЦРУ на события 11 сентября в виде схемы, чтобы наглядно показать, каким образом каждый из перечисленных факторов усиливает все остальные. Однако эта схема очень скоро стала напоминать спутанный клубок, в котором невозможно разобраться. Чтобы не мучить читателей, я отказалась от этой идеи, но все же попробую пояснить, каким образом отдельные элементы данной стратегии могут влиять друг на друга при противодействии кризису.

Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал один вопрос: кто должен был его предотвратить? Чем больше подробностей становилось достоянием общественности, тем больше раздраженных и гневных обвинений раздавалось в адрес ЦРУ. Сегодня нам уже известно, что для предотвращения этого преступления было сделано далеко не все, что можно. Следовало наладить более полный обмен информацией, активнее противодействовать замыслам террористических групп с самого момента их выявления, тщательнее анализировать поступающие сведения.

Однако в описываемый период у ЦРУ не было времени ни на обвинения, ни на оправдания. Были задействованы все люди до одного: от сотрудников департамента специальных операций, которые высадились в Афганистане задолго до появления там американских войск, до клерков из вспомогательных служб, круглые сутки работавших в штабквартире. Люди месяцами трудились без выходных и отпусков, чтобы те, кто задумал и совершил это преступление, были найдены, пойманы и предстали перед судом. Все внимание было направлено вовне, на достижение этой цели.

Все это даже отдаленно не напоминало того, что мне приходилось наблюдать в бизнесе. Там в периоды кризисов существует тенденция обращать внимание главным образом на внутренние проблемы. Как только становится ясно, что в компании начался спад, производительность труда стремится к нулю. Ведь никто не знает в точности, удастся ли ему сохранить работу и имеет ли смысл заниматься текущими проектами. Все, конечно, являются по утрам на свои рабочие места, но если вы видите, что кто-то усердно трудится за компьютером, то, скорее всего, он составляет резюме или ищет новое место работы. И это касается не только рядовых сотрудников. Даже руководство больше обеспокоено собственной карьерой, чем спасением компании. К сожалению, такой подход может подорвать любую трудовую мораль.

Я, конечно, понимаю, что пытаюсь сравнивать несопоставимые вещи. Если кризис, вызванный террористической атакой, угрожает жизни людей и безопасности страны, то кризис в компании может всегонавсего изменить ваш трудовой статус. Но когда компания, переживая нелегкие времена, все свое внимание сосредоточивает на внутренних проблемах вместо того, чтобы присмотреться к происходящему вокруг, траектория ее падения становится еще круче.

Для того чтобы во время кризиса сместить внимание сотрудников с внутренних проблем на внешние, необходимо соблюсти три условия:

1. Предельная честность. В большинстве кризисных случаев слухи, циркулирующие внутри организации, причиняют не меньше, а может быть, даже больше вреда, чем реальные события. Если вы честно расскажете сотрудникам обо всех положительных и отрицательных факторах ситуации, они смогут посвящать больше времени работе, а не досужим домыслам о том, что может произойти.

2. Достижимые цели. Когда будущее организации представляется весьма неопределенным, работников необходимо объединить общей целью. Если руководство честно ведет себя по отношению к подчиненным, то и цели должны быть предельно честными и реальными: продержаться как минимум еще одну неделю, урезать расходы, остановить распространение негативных слухов вокруг организации и т. п. Конечно, постановка таких целей не улучшает людям настроение, но они, по крайней мере, знают, куда двигаться в обстановке хаоса, и даже испытывают удовлетворение от выполнения поставленных задач.

3. Реальные обещания. Сотрудникам очень трудно сосредоточиться на работе, если их постоянно беспокоят мысли о еде и жилище для своей семьи. Конечно, определенную помощь могут оказать выходные пособия, но если компания находится в кризисе, то ее финансовое положение не всегда позволяет расплатиться с увольняемыми сотрудниками. В связи с этим руководство должно взять на себя необходимый, но реальный минимум обязательств перед персоналом. Это позволит людям сосредоточиться на текущей работе, а не на поисках будущей. Такими обязательствами могут быть, например, обещание не производить увольнений в течение какогото определенного времени, выплатить щедрые премии, когда обстановка нормализуется, или выходные пособия в случае увольнения (указав их точную сумму). Главное, чтобы сотрудники думали о нуждах организации больше, чем о своих собственных.

В кризисной обстановке все эти меры позволяют сохранять производительность труда, обеспечивать необходимые стандарты обслуживания клиентов и создавать положительный имидж организации в глазах общественности и самих сотрудников. Помимо этого, они дают персоналу какую-то цель… и надежду. Кроме того, нацеленность основных усилий вовне повышает эффективность других стратегий антикризисного менеджмента:

• защищает ваших сотрудников от враждебных поползновений извне, от стрессов, вызванных неопределенностью, и прекращает взаимные обвинения в коллективе;

• дает возможность даже во время кризиса оценивать успехи отдельных работников и вознаграждать их за это;

• служит платформой для выработки четких указаний и улучшения коммуникации, так как у подчиненных появляется общая цель.

Организациям, переживающим кризис, свойственна своего рода коллективная депрессия. Сотрудников охватывает безразличие, и их производительность устремляется вниз по крутой спирали. В этой обстановке похвалы и поощрения оказываются, как правило, в самом низу списка мер, которые организация принимает для выхода из сложного положения.

Если бы после событий 11 сентября все виды поощрения сотрудников в ЦРУ отошли на второй план, все отнеслись бы к тому с пониманием. Ведь мы, в конце концов, не сумели предотвратить теракт, разве не так? Тем не менее руководство ЦРУ, как и прежде, продолжало отмечать достижения и поощрять отличившихся. Сотрудников регулярно оповещали обо всех достигнутых успехах, а тех, кто проявил мужество и героизм, ожидали высокие награды. Это не только способствовало укреплению морали личного состава, который, преодолевая лишения, действовал с риском для жизни на передовой в Афганистане, но и создавало чувство гордости и сопричастности к великим делам у тех, кто находился далеко от места событий, но тоже работал не покладая рук.

В начале 2002 года я оказалась в Кабуле. Работа шла в сумасшедшем темпе, жизненные условия были суровыми, и постоянно присутствовал риск для жизни. Но хаос зоны боевых действий несколько скрашивался приятными мелочами, о которых заботилось наше руководство. Нам на передовую привозили кофе от «Starbucks», чипсы, продукты для праздничного пасхального стола, свежие журналы. Это действительно были мелочи, но они всегда сопровождались словами признательности, отчего их ценность возрастала многократно.

А вот в большинстве компаний, переживающих кризис, изменения, наоборот, касаются в первую очередь именно таких мелочей. В целях сокращения расходов из офисов исчезают автоматы с бесплатными напитками и холодильники. Традиционные корпоративы за счет компании уступают место вечеринкам вскладчину. Более того, сотрудникам предлагают не только приходить на них со своими напитками и закусками, но еще и покупать входные билеты, чтобы покрыть расходы. Я хочу сказать руководителям: ПОЖАЛУЙСТА, НИКОГДА НЕ ДЕЛАЙТЕ ЭТОГО.

Если уж компания не может позволить себе организовать праздник, то ее сотрудники и подавно. Они экономят деньги, предвидя возможные увольнения. Я однажды работала в фирме, где сотрудникам в целях снижения расходов даже предложили покупать шариковые ручки за свой счет.

Скупость в периоды кризисов разрушительно влияет на мораль персонала не только потому, что компания начинает экономить на самом необходимом. Дело усугубляется еще и тем, что из привычного обихода исчезают поощрения и награды. Понятно, что высшему руководству тоже приходится несладко, но если при этом не уделяется должного внимания мотивации и признанию заслуг персонала, люди перестают работать в полную силу как раз тогда, когда компания больше всего в этом нуждается.

Это говорю вам я, которая плакала от счастья, когда после многих недель слабенького чая и отвратительного растворимого кофе нам привезли настоящие кофейные зерна высшего сорта. Такие жесты особенно ценятся в кризисной обстановке.

Признавая и отмечая заслуги работников даже в кризисной ситуации, вы способствуете повышению эффективности других стратегий антикризисного менеджмента:

• Плохие новости, поступающие от руководства компании, компенсируются хорошими.

• Даже мелкие поощрения повышают лояльность сотрудников по отношению к компании. Както раз мне пришлось иметь дело с одной фирмой, где группа сотрудников, планировавших антикризисные мероприятия, очень хорошо отзывалась о своем директоре. Почему? Потому, что, когда заседания группы затягивались допоздна, он всегда заказывал им пиццу за свой счет. Компании пришлось отозвать с рынка большую партию своей продукции, поэтому поздние заседания были не редкостью. Оказывается, такая мелочь может иметь значение даже в самой серьезной обстановке.

• Поощрения и похвалы облегчают процесс перераспределения ресурсов. Сотрудник, которого похвалили в кризисной ситуации, вряд ли откажется от порученного задания под предлогом, что это не его дело.

Сразу после 11 сентября руководителям ЦРУ приходилось много оправдываться в условиях отсутствия полной информации. Они вынуждены были объясняться перед средствами массовой информации, перед конгрессом, перед различными закрытыми комитетами и комиссиями, перед армейским командованием, правоохранительными органами, иностранными правительствами и, конечно же, перед президентом.

В условиях такого давления их никто бы не осудил, если бы они на время отстранились от подчиненных.

Но они так не поступили.

Более того, Джордж Тенет, являвшийся в то время директором ЦРУ, прославился тем, что расхаживал по всем кабинетам антитеррористического центра ЦРУ с незажженной сигарой во рту и лично интересовался новостями даже у рядовых сотрудников. Другие руководители высшего звена регулярно выпускали официальные сводки новостей, предназначенные для широкой публики, признавая, что в такой обстановке излишняя секретность только вредит. Все сотрудники ЦРУ были задействованы в охоте на террористов, и руководство не дистанцировалось от них, а наоборот, поддерживало постоянную коммуникацию, информируя подчиненных как об успехах, так и о неудачах.

Все это резко контрастирует с моим первым опытом в бизнесе. Тогда я работала в кабинете, который практически вплотную примыкал к той части здания, где размещались все руководители компании. Еще до начала массовых увольнений (хотя слухи о них уже давно гуляли по фирме) мы с соседкой по кабинету затеяли игру, которая называлась «Выследи директора». Вам это может показаться смешным, но представители высшего руководства действительно кудато попрятались. Они поздно появлялись на работе и поздно расходились по домам. Они старались не встречаться взглядом с людьми и пройти как можно быстрее мимо, не проронив ни слова. У всех был одинаково мрачный вид. Двери их кабинетов были постоянно заперты. Я им даже немного сочувствовала, потому что представляла себе, каково это – держать в руках судьбы тысяч подчиненных.

Тот же самый феномен мне довелось наблюдать на протяжении нескольких лет и в других организациях. В периоды стрессов и нестабильности руководители имеют обыкновение залегать на дно. Иногда это объясняется тем, что им по юридическим основаниям запрещается преждевременно выдавать информацию. Иногда будущее компании настолько неопределенно, что руководство не хочет делать никаких заявлений до прояснения обстановки. В одном случае молчание директора объяснялось тем, что ему грозило уголовное преследование по серьезной статье. Однако уход от объяснений никак не может помочь в преодолении кризиса; он только создает пищу для слухов.

Если уж даже руководители ЦРУ после событий 11 сентября предпочли оставаться на виду и честно рассказывать о происходящем, то главам компаний в подобных ситуациях грех прятаться. В кризисной ситуации плохие известия должны исходить именно от них, и их заявления должны быть откровенными и своевременными. Это вопрос чести. Каким бы ни был кризис, руководитель не должен скрываться в бункере.

Доступность и открытость высшего руководства повышает эффективность других антикризисных стратегий:

• Если информация исходит с самого верха, у подчиненных появляется возможность получать четкие и ясные указания из первых рук, а не через посредников в виде руководителей среднего звена.

• Возможность доступа к начальству усиливает обстановку доверия в коллективе, так как люди видят, что руководители тоже участвуют в преодолении кризиса.

• В организациях, страдающих от бюрократизма (то есть практически во всех, где работает больше одного человека), ясные директивы, исходящие непосредственно от главного руководителя, помогают облегчить процесс перераспределения сил и ресурсов.

В конце 2001-го и начале 2002 года сотрудники ЦРУ, направлявшиеся в Афганистан, получали очень ясный приказ на захват или ликвидацию боевиков Аль-Каиды. Для опытных бойцов департамента специальных операций в этом не было ничего необычного. В конце концов, мы вели боевые действия против людей, совершивших ужасный акт терроризма на территории США. Но когда я прибыла в Кабул спустя всего несколько недель после окончания учебы, этот приказ, полученный буквально через час после приземления, меня, мягко говоря, сильно озадачил. У меня не было военного опыта. Винтовка, которую мне вручили, казалась незнакомой и неудобной. Я ведь по натуре больше гражданский человек, чем боец группы специального назначения, поэтому мое пребывание в зоне боевых действий отдавало какимто сюрреализмом.

И все же это было правдой. Приказ был предельно четким и недвусмысленным. Разумеется, я не должна была лично захватывать и убивать террористов. Моя задача заключалась только в сборе разведывательной информации для обеспечения этой деятельности. До сих пор мой первый день на всех предыдущих местах работы ограничивался лишь тем, что я ходила по кабинетам и узнавала, кто где сидит и чем занимается. И тут вдруг, как снег на голову, такая задача, поставленная хмурым и небритым заместителем начальника разведточки. Дело не в том, что я была чересчур наивной – я ведь знала, на что иду, когда соглашалась на командировку в Кабул. Просто распоряжение было настолько недвусмысленным, что моментально отрезвило меня и продемонстрировало всю сложность ситуации.

В мире бизнеса в последнее время тоже хватало всяких кризисов. Но в большинстве затронутых ими отраслей (в частности, в автомобильной промышленности, финансовой сфере и на рынке недвижимости) высшее руководство появлялось на сцене с таким видом, словно ничего серьезного не происходит. Вместо того чтобы признать наличие кризиса и дать четкие указания по его преодолению, компании распространяли среди своих сотрудников, акционеров и членов конгресса сбивчивые и путаные послания. Они предсказывали скорое улучшение ситуации и одновременно обращались к правительству за финансовой помощью. Они бездумно тратили деньги на всякую мишуру (вроде личных самолетов и премий по итогам года) и при этом урезали расходы на оплату персонала и проводили сокращение штата. Они обещали внедрять инновации, а сами замораживали все текущие проекты. У меня есть один знакомый (я не буду называть его имени, потому что он все еще занимает руководящий пост в одной известной и быстро идущей ко дну финансовой компании), который описывает обстановку в своем департаменте следующим образом: «Это просто какойто Дикий Запад. Никто не знает, что делать, поскольку сверху не поступает никакой конкретной информации. Поэтому половина сотрудников просто сидит и ничем не занимается, а вторая половина мечется, пытаясь реализовать какието недозрелые идеи в надежде, что их старания останутся незамеченными, когда кризис минует. Кругом сплошной хаос».

Понятно, что хаос – это не лучшая обстановка для преодоления сложной ситуации.

В начале главы я уже писала, что плохо, когда руководители компаний в самый разгар кризиса прячутся по щелям. В этот период они должны быть не только доступнее, чем обычно, но и честнее, а их указания и распоряжения – яснее, чем когда-либо. Ведь в организации немало людей, которые кровно заинтересованы в том, чтобы изменить положение к лучшему.

Так помогите же им.

Для этого совсем не обязательно в одночасье превращаться в военачальника. Нет необходимости выступать с витиеватыми речами на корпоративных митингах и выдумывать изощренные средства мотивации персонала. От эффективного лидера в кризисное время требуются честность, ясность, реалистичность и готовность к коммуникации. В процесс коммуникации должно быть вовлечено как можно большее количество членов организации.

1. Честно обрисуйте им всю сложность ситуации.

2. Честно изложите имеющиеся возможности выхода из нее, даже если их не так много.

3. Четко определите краткосрочную стратегию преодоления кризиса и доведите ее до среднего звена руководства, а если есть возможность, то и до всех сотрудников.

4. Поставьте среднесрочные цели.

5. Как можно чаще сообщайте об актуальном положении дел.

Третий пункт является самым важным, поскольку он создает основу для действий. Изложите свою стратегию ясно и недвусмысленно, а затем предоставьте членам организации полную свободу для ее реализации.

Я, честно говоря, сомневаюсь, что руководители ЦРУ в ходе кризиса подходили к вопросу коммуникации так же формально, как написано в этой главе. Их стратегия коммуникации органически вытекала из искренней внутренней потребности собрать как можно больше информации и немедленно начать действовать.

Предельно ясные указания и распоряжения позволяют повысить эффективность других антикризисных стратегий:

• Чем яснее цели, тем сильнее становится стимул для сотрудников брать на себя дополнительные полномочия и работать сверх своих обычных возможностей и способностей.

• Выработка и постановка конкретных задач в ходе кризиса повышает лояльность сотрудников, так как они видят эффективную работу руководства.

• Ясные и выполнимые указания помогают направить свое внимание и действия вовне и сохранять производительность.

В отличие от большинства организаций, оказавшихся в кризисной ситуации, ЦРУ после событий 11 сентября не испытывало недостатка в деньгах. Война – это экономика с большим оборотом наличных средств, а налички у нас было в избытке. В Афганистане мы расплачивались наличными с информаторами, платили за охрану и жилье. За наличные деньги мы выкупали обратно «Стингеры», которые сами же поставляли афганцам в те времена, когда Советский Союз казался нам бóльшим злом. Деньги нам привозили целыми ящиками и мешками. Разумеется, мы должны были предоставлять расписки и отчеты об их расходовании, но когда видишь такую кучу денег, порой становится не по себе. Помню, как я сама не решалась поставить подпись в ведомости на получение большого кожаного портфеля, доверху набитого деньгами, который должна была передать местному полевому командиру за сотрудничество. Сумма превышала мое годовое жалованье. Обычно в таких случаях рекомендуют посоветоваться с юристом и прочитать то, что написано в договоре мелким шрифтом, но на войне юристов не бывает и мелкий шрифт тоже не в ходу.

Даже опытные сотрудники ЦРУ, оказавшись в Афганистане, признавались, что такого уровня полномочий у них не было еще никогда в жизни. На них была возложена беспрецедентная ответственность. Им были предоставлены власть и огромные средства для решения невероятно сложных задач, и они с ними справились.

Колоссальные полномочия сотрудников в зоне боевых действий изменили давно устоявшуюся практику взаимоотношений внутри управления. Офицеры ЦРУ, работавшие под прикрытием, всегда относились к «штабным крысам» с плохо скрываемой антипатией. Оперативные сотрудники не любят «звезду смерти», как мы называем между собой штабквартиру, за боязнь риска, медлительность и страсть к нескончаемым совещаниям. Штабных нытиков критикуют за некомпетентность, нежелание сотрудничать и бюрократизм. Те, в свою очередь, заявляют, что оперативные сотрудники работают слишком агрессивно, неосмотрительно и поспешно, так как не в состоянии видеть общую картину.

Конечно, вследствие частой ротации в ЦРУ в управленческий аппарат попадают люди, проведшие немало времени на оперативной работе, и наоборот, но это не принимается во внимание. В зависимости от места работы все сотрудники сразу же причисляются либо к одному, либо к другому лагерю.

Но после событий 11 сентября разделение на «мы» и «они» практически исчезло. Офицерам на местах разрешили принимать важные решения без согласования с центром. Штабквартира, в свою очередь, начала учитывать потребности «полевых» работников в оборудовании, снаряжении, деньгах, персонале и высылать все необходимое без малейшего промедления. Таким образом, очень сложная ситуация разрешилась только за счет предоставления экстраординарных полномочий сотрудникам, направленным в Афганистан.

А теперь давайте сравним это с тем, что происходит в бизнесе. Поскольку во время кризиса излишков денег в компаниях, как правило, не наблюдается, все решения об их расходовании переносятся на более высокий уровень управления. В связи с этим руководителям среднего звена приходится постоянно обращаться за разрешениями к начальству, даже если речь идет всего лишь о покупке билета на самолет. Работники отдела обслуживания вынуждены подолгу ждать, пока сверху придет разрешение на предоставление клиенту скидки. Размер командировочных средств определяется высшим руководством, а решение о выдаче сотрудникам премий подписывается лично генеральным директором.

Все это еще можно понять, если речь идет о финансовом кризисе, но лишение работников привычных полномочий – это очень скользкий путь. В этом случае деятельность компании во всех сферах приобретает все более консервативный характер. Из маркетинговых планов удаляется все, что может представлять хоть какойто риск, расходы на расширение и развитие урезаются, прекращается прием новых кадров, причем все эти решения принимаются с каждым разом на все более высоком уровне. Сотрудники, непосредственно общающиеся с поставщиками и клиентами, полностью лишаются свободы действий. В конечном итоге это ведет к полному падению производительности.

Наделение работников дополнительными полномочиями в период кризиса связано с определенным риском. Если на кону стоит будущее компании, любое решение и любое обещание приобретают особое значение. Однако, если вы не доверяете собственным сотрудникам, особенно тем, кто непосредственно работает с клиентурой, значит, в вашей организации совершенно никудышная система подбора и подготовки кадров, а также управления ими, и ее ждет неминуемый крах, даже если все решения будут приниматься на самом высшем уровне. Генеральный директор не в состоянии лично справиться со всеми делами.

Я никогда не любила затертые выражения и штампы. В колледже мы с друзьями частенько играли в своеобразное лото: записывали на карточки всевозможные клише из области бизнеса и зачеркивали их, как только слышали эти выражения в лекции преподавателя. Верный шанс на выигрыш давали карточки, в которых встречались сочетания со словом «стратегия». Наши профессора употребляли их не реже, чем нынешние подростки слово «как бы». Еще одним навязшим в зубах выражением было «делегирование полномочий». Именно поэтому я не использую его здесь, а предпочитаю говорить о предоставлении конкретных экстраординарных полномочий, то есть о праве принимать решения и контролировать ситуацию. Кризис – это как раз то время, когда надо дать свободу действий экспертам, которые хорошо проявили себя в работе еще в период стабильности.

Такой подход позволит одновременно повысить эффективность других антикризисных стратегий.

• Получая возможность лично участвовать в преодолении кризиса, сотрудники вынуждены обращать внимание на внешние, а не на внутренние проблемы.

• Расширение полномочий персонала повышает доступность руководителей и, кроме того, дает им возможность заниматься действительно лидерскими обязанностями, а не увязать в мелочах.

• За счет предоставления подчиненным дополнительных полномочий облегчается перераспределение сил и ресурсов, поскольку у людей появляются новые обязанности.

Сразу же после 11 сентября активность сотрудников ЦРУ резко возросла. В управлении буквально не хватало рабочих столов и компьютеров для офицеров, которые по собственной инициативе начали брать на себя работу, выходящую за пределы их должностных обязанностей и жертвовали для этого своим личным временем по вечерам и в выходные дни. Люди, вышедшие на пенсию несколько лет назад, возвращались к работе. Многие сотрудники бросали насиженные места за границей и приезжали, чтобы заняться менее престижными, но очень нужными делами в антитеррористическом центре. Курсанты, находившиеся на подготовке, днем выполняли свои учебные задачи по выявлению наружного наблюдения, а по вечерам приходили в управление, чтобы помочь чем только можно. В этой суматошной обстановке должностные инструкции мало что значили. Если у человека были возможности и готовность чем-то помочь, он тут же включался в работу.

Когда пыль немного осела, стало ясно, что порядки в ЦРУ уже никогда не будут такими, как прежде. Его миссия, образ действий и мировоззрение изменились кардинально и бесповоротно. На протяжении десятилетий главными действующими лицами секретной службы были солдаты холодной войны, всю жизнь проводившие в противоборстве с КГБ, – офицеры, владевшие русским языком, научившиеся пить водку и даже обнаружившие в ней вкус. Но после 11 сентября эти знания и умения, необходимые в эпоху существования железного занавеса, внезапно оказались устаревшими и ненужными.

Кто же стал новыми суперзвездами? Новая поросль работников, которые говорили на арабском, фарси и дари. Они были лучше знакомы с тем, как вести долгие беседы за чашкой чая, а не за бутылкой водки. Если раньше сотрудникам разведки лишь в редких случаях приходилось брать в руки оружие, то теперь стрельба стала одним из обязательных элементов подготовки (представьте себе, как я удивилась, когда на занятия по стрельбе из винтовки М4 вдруг пришла добродушная на вид тетушка, у которой, как оказалось, было уже трое внуков!). Офицеры сменили сшитые на заказ костюмы на бронежилеты, а в коридорах нередко можно было услышать, как сотрудники обсуждали между собой достоинства и недостатки тех или иных лекарств от малярии.

После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в кардинальных реформах, и это была непростая задача. Перераспределение сил и средств проводилось почти во всех сферах деятельности секретной службы: в организации подготовки, в методике вербовок, в логистическом процессе и техническом оснащении. Не имея времени предаваться ностальгии, управление вступило в период перемен, который продолжается до сих пор, хотя прошло уже более десяти лет.

Миру бизнеса реформы тоже не чужды. Некоторые из них, например завоевание нового сегмента рынка, носят стратегический характер, а некоторые просто диктуются текущей ситуацией, в том числе кризисными явлениями. Многочисленные консалтинговые фирмы, считающие себя специалистами по менеджменту, могут подтвердить, что любые реформы связаны с риском. Кто-нибудь еще помнит, чем закончилась попытка компании «Starbucks» совершить экспансию и сместить акцент с традиционных кофейных заведений на домашние кухни? Но, какими бы стимулами вы ни руководствовались, необходимо понимать, что, если уж начал действовать, обратной дороги нет.

Реформы в ЦРУ проходили, разумеется, не без скрипа, но в конечном счете ему удалось быстро, эффективно и грамотно перераспределить свои силы и ресурсы. Вот некоторые стратегии, которые управление использовало в этом процессе и которые могут быть с равным успехом применены в любой организации.

1. Поручайте людям задания, руководствуясь их знаниями и умениями, а не должностью. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились люди, владеющие определенными языками, имеющие хорошую военную подготовку и способные контактировать с весьма специфическими объектами. Таких специалистов было не так уж много, но им сразу же доверили очень серьезные дела. В кризисной ситуации нужные знания и умения значат больше, чем должность и опыт работы. Ведь когда у вас в компании вдруг обрушивается вся компьютерная сеть, начальники отходят в сторону и доверяют всю работу по восстановлению программистам, не так ли? Аналогичным образом нужно поступать и во всех остальных случаях, когда необходимо выводить фирму из затруднительных ситуаций. При угрозе забастовки такими специалистами могут оказаться работники кадровой службы, во время аудита – бухгалтеры, а в случае появления в прессе негативных материалов о компании – сотрудники отдела маркетинга. Хорошие руководители знают, когда необходимо взять на себя бремя лидерства, а когда отойти в сторонку и дать возможность экспертам проявить себя во всей красе.

2. Создавайте автономные рабочие группы, не подвластные бюрократии, и предоставляйте им свободу действий. Это чем-то напоминает группы быстрого реагирования, о которых я уже упоминала. Уберите с пути ключевых специалистов все ведомственные препоны, которые неизбежно возникают во времена перемен. Предоставьте им необходимые ресурсы и полномочия и дайте возможность работать.

3. Расставайтесь с прошлым без сантиментов. После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в том, чтобы все без исключения сотрудники сосредоточились на террористической угрозе. У управления было достаточно денег, но оно испытывало дефицит работников, обладавших нужными знаниями и умениями. Руководству пришлось приложить немало сил, чтобы убедить всех, что некоторые регионы мира, объекты, программы и иностранные языки утратили прежнее значение. Фонды были перераспределены, расходы на некоторые программы урезаны, но это не значит, что занимавшиеся ими люди остались без дела. Они были нужны для другой работы. Эти перемены коснулись как рядовых работников, так и руководителей. Тем, кто воспринял реформы без восторга, была предоставлена возможность сделать новую карьеру. Изменения, происходящие в мире бизнеса, особенно вызванные кризисом, могут реализовываться так же продуманно, решительно и всесторонне, как и в ЦРУ.

Перераспределение сил и средств в целях успешного преодоления кризиса оказывает синергетический эффект на ряд других антикризисных стратегий.

• Указания и распоряжения о предстоящих переменах при этом становятся яснее и понятнее.

• Перераспределение сил неизбежно влечет за собой необходимость предоставления людям дополнительных полномочий и ресурсов, чтобы они могли успешно работать в условиях новой реальности.

Сказать, что у сотрудников ЦРУ в Афганистане было много дел – это значит не сказать ничего. Их руководители в штабквартире в Лэнгли тоже не сидели сложа руки. Они должны были не только обеспечивать круглосуточную поддержку важных и опасных операций, но и отвечать на множество запросов из конгресса и администрации президента, участвовать во всевозможных брифингах, писать отчеты и анализы. Конечно, все это тоже было важной частью работы (в основном), но подобные нескончаемые мероприятия отнимали массу времени. Необходимо также учитывать, что поступавшие сверху запросы имели приоритетный рейтинг и сроки их исполнения варьировались от «немедленно» до «вчера».

В этой обстановке штабквартира проявляла настоящие чудеса, стараясь оградить своих рядовых сотрудников в Афганистане от царившей на родине суматохи. Все взаимные обвинения, перекладывание ответственности с одних плеч на другие и бесконечные требования о предоставлении информации остались дома, чтобы люди на передовой могли заниматься своими основными делами в обстановке максимально возможной безопасности. Единственным проявлением бюрократии, преодолевавшим эти заслоны, были регулярные визиты в Афганистан делегаций конгресса, совершавшиеся зачастую с большой помпой и требовавшие отвлечения больших сил на их обслуживание и охрану. Если бы не эти наезды, воспринимавшиеся нашими сотрудниками как неизбежная головная боль, можно было бы работать относительно спокойно.

Даже если обстановка в вашей компании далека от театра военных действий, у вас есть работники, сражающиеся на передовой. Это те люди, которые непосредственно соприкасаются с клиентами, поставщиками и широкой публикой. Их надо в первую очередь защитить от всех неурядиц, связанных с организационными кризисами. Снабдите их информацией, ресурсами и оградите от внутренних дрязг, чтобы они могли убедить клиентов в том, что ваша компания, как и прежде, может обеспечить их должное обслуживание. Предоставьте им полномочия и защиту для выполнения главной задачи компании.

Обеспечение защиты рядовых сотрудников тесно связано с другими антикризисными стратегиями:

• Работники, защищенные от влияния событий, которые происходят внутри компании, могут сосредоточить внимание на внешних факторах.

• Это также позволяет перераспределить силы и ресурсы компании, чтобы убедить клиентов, что в сфере их обслуживания ничего не изменилось.

Я приберегла эту стратегию на самый конец, потому что она представляет собой не какуюто самостоятельную часть деятельности компании, а является, скорее, кульминацией всех усилий и создает аккумулирующий эффект от применения семи предыдущих стратегий. Руководители, использующие первые семь стратегий, автоматически повышают уровень лояльности персонала и внушают ему доверие к себе.

Лояльность и доверие не являются прерогативой одних только секретных служб. В любой сфере бизнеса лояльность сотрудников повышается, когда они видят, что руководство продолжает в обстановке кризиса работать над реализацией общих целей компании, а не дергает кольцо «золотого парашюта» при первых же признаках надвигающейся опасности. Доверие к руководителям возникает, когда подчиненные видят, что их слова честны, а поступки последовательны.

Хотя изложенные концепции применимы к любым областям деятельности, мне представляется, что реакция ЦРУ на события 11 сентября и достигнутые результаты являются наиболее яркими примерами использования антикризисных стратегий.

Я уже описывала организационную суматоху в ЦРУ после террористической атаки, а также личные жертвы, на которые пришлось пойти всем сотрудникам. Главным фактором, на мой взгляд, стало то, что руководство в полной мере разделило с рядовыми сотрудниками все тяготы, связанные с невероятной загруженностью, сложными условиями работы и необходимостью обеспечения безопасности проводимых операций. Находясь в зоне боевых действий, я подхватила какуюто кишечную инфекцию, но, даже корчась от спазмов в животе, хорошо понимала, что сейчас мне приходится ничуть не хуже, чем директору ЦРУ Джорджу Тенету, который в это время отдувался перед конгрессом.

Кроме того, необходимо говорить о доверии к организации в целом, которое вышло далеко за пределы секретной службы. ЦРУ после террористической атаки 11 сентября нужно было стать организацией, которой можно верить, так как она нуждалась в поддержке всех стран мира. Отдельным сотрудникам на местах также необходимо было опираться на хорошую репутацию своей организации, когда они вели переговоры с вождями племен и полевыми командирами в Афганистане, чтобы заручиться их поддержкой, защитой и информацией. Я уже писала, что доверие – это капитал, который можно либо сохранить, либо растратить. Доверие, которое сумело внушить к себе ЦРУ после событий 11 сентября, оказалось не менее ценным активом, чем наличные деньги.

Если вы будете следовать семи перечисленным выше антикризисным стратегиям, вам тоже удастся создать резерв доверия, который окажется очень кстати, когда наступят нелегкие времена. Подтверждением этому служит ЦРУ – организация, которая не понаслышке знает, что такое кризисы.