Глава 28

ПРЕВРАТИТЕ БОЛОТО В ОАЗИС

Нарисуйте в своем воображении болото — сырое, мрачное, зыбкое, заполненное грязью, водой, тиной. Вы видите тучи насекомых, мечущихся над поверхностью болота. Вы видите крокодилов, жуков, пауков, змей и прочую живность, подходящую для такой среды. Вода недвижима: ни притока, ни оттока. Затхлая жижа полна гнилой, болезнетворной поросли. Повсюду мхи, плесень и зловоние.

Теперь вообразите, как это мерзкое болото преображается в прекрасный оазис. Представьте, как болото осушают, откачивая старую воду, а с ручьями поступает свежая вода. Почва становится твердой, неприятный запах исчезает, появляется буйная растительность. Живые цветы источают совершенно иные ароматы — нежные и умиротворяющие.

Наконец болото превращается в настоящий оазис: кроны деревьев дают тень, вода чистая и прозрачная — ее можно даже пить. Оазис становится привлекательным местом для отдыха, работы и общения. Если вы возьметесь описывать его, то назовете прекрасным или восхитительным, волнующим, потрясающим или животворным.

ИЗМЕНИТЕ СОБСТВЕННУЮ СИТУАЦИЮ

Каким образом можно превратить болото — скверную ситуацию, в которой вы оказались, — в чудесный оазис? Что вы сделаете для этого? Несколько небольших трансформаций.

Во-первых, ваша организация должна быть «фермой», а не «школой». Ее деятельность должна основываться на естественных законах и испытанных принципах, поскольку эти законы действуют несмотря ни на что.

Вы не можете превратить полемическое болото в культуру абсолютного качества до тех пор, пока не заложите принципы в фундамент своего характера и межличностных отношений. В противном случае вам не на чем будет возводить здание реформ и качества.

Если вы сможете превратить культуру болота, построенную на противостоянии, формализме, протекционизме и интригах в культуру оазиса, в основе которой — естественные законы и принципы, отдача будет огромной. Вы сэкономите большие деньги, увеличите норму управляемости и раскрепостите энергию и таланты подчиненных. Но как это сделать?

По существу, нужно укреплять чувство внутренней безопасности, чтобы организация могла гибко приспосабливаться к меняющимся реалиям рынка. Чем менее защищенными чувствуют себя люди, тем хуже они адаптируются к внешним обстоятельствам. Им необходимо чувство безопасности, ощущение твердой почвы под ногами, предсказуемость. Они могут пытаться черпать это чувство в структуре и системах, но это лишь порождает бюрократию. Организация становится косной, теряет способность быстро приспосабливаться к динамике рынка.

Люди не испытывают рвения к преобразованиям или желания меняться, если источник их безопасности не внутри них. Если источник безопасности снаружи, они воспринимают перемены как угрозу. Мы нуждаемся в ощущении постоянства и надежности. Мы не можем все время жить на зыбкой почве. Поэтому мы создаем нечто устойчивое, предсказуемое, зачастую через выработку структур и систем, правил и инструкций. Но правила и инструкции лишь мешают организации адаптироваться, перекрывая приток свежей воды (новых идей). Если в таком положении находятся и наши конкуренты, мы в состоянии выжить. Когда на сцену выходит новый конкурент, обладающий культурой высокого доверия, работы в команде, трудолюбия и приверженности качеству и инновациям, мы можем изучить его методы и попытаться применить к своей культуре. Но если нет фундамента, все начинания тонут, как в болоте.

Что происходит, когда люди оказываются в среде, где каждый тянет одеяло на себя, где сотрудники чувствуют, что система вознаграждения несправедлива. Они требуют исправить ошибочную, с их точки зрения, ситуацию. Они могут объединяться в профсоюзы, искать защиты у закона или пытаться дать коллективный отпор. Эти действия отражают их социальную потребность сопричастности и признания и психологическую потребность цели, смысла и реализации творческой энергии и способностей. Очень часто организация становится местом, где правят бал интриги, а люди в полной растерянности.

Такого рода культура питает зависимость, а вы не можете расширять ответственность зависимых людей. Вот почему большинство инициатив по делегированию полномочий не срабатывает. Люди могут действовать так, словно они независимы и наделены властью, но часто они съезжают с тормозов, и стоит им уклониться в сторону от намеченного пути, администрация тут же натягивает вожжи, возвращая себе всю полноту власти: «Раз вы так, то и мы так». Но методы, приносившие успех прежде, в сегодняшних условиях, перед лицом новых испытаний не работают. Сегодня прошлые успехи — самый скоропортящийся товар.

Если вы сами принцип-центричны, вы склонны строить принцип-центричные отношения даже с людьми противоположных убеждений. Находясь долгое время рядом с принцип-центричным человеком, трудно не ощущать мощь такого рода цельности. Люди, ориентированные на интриги, либо перестроятся, либо покинут вас. Они не в состоянии вынести достойный пример цельности. И когда политиканы либо изменятся, либо уйдут, вы увидите, как преобразится культура, превращаясь из болота в оазис.

Принцип-центричные лидеры задают общее видение и систему принципов и работают над ослаблением сдерживающих сил. Менеджеры же фокусируются преимущественно на наращивании движущих сил. Накачивая мышцы организации — ее финансовые и человеческие возможности, вы можете временно достичь некоторых улучшений. Но эти улучшения создают напряжение, которое порождает новые проблемы, требующие все новых движущих сил. Эффективность начинает снижаться и может стать даже ниже прежней, особенно если в организации накапливаются разочарование и цинизм. Управление с помощью наращивания сил в итоге приводит к кризисному управлению. Вся энергия людей уходит на решение огромного количества повседневных проблем, требующих срочного вмешательства. Но, как говорится, надежда умирает последней, и новая инициатива всегда рождает новые надежды.

Оазис абсолютного качества представляет собой желаемое состояние. Ориентированные на качество инициативы базируются на принципе не только непрерывного совершенствования продуктов и услуг, но также и постоянной инновации. Абсолютное качество означает, что вы угадываете желания и нужды потребителей еще до того, как они их выскажут. Оно предполагает больше, чем удовлетворение потребностей. Совершенное качество помогает добиваться лояльности покупателя.

Идеи Эдвардса Деминга упали на благодатную почву послевоенной Японии. Он показал японцам пути трансформирования экономической культуры. Япония была разорена и лишена почти всех ресурсов, кроме людских. И побежденные, униженные японцы быстро усвоили, что единственная возможность выжить и процветать — работать упорно и сообща. Они вложили огромные средства в развитие человеческих ресурсов в школах и корпорациях. Взаимозависимость — высшая точка шкалы зрелости семи навыков — стала превалирующей социальной нормой.

Изменения в экономике могут происходить и в культуре зависимости, но не коренные, не фундаментальные преобразования методов управления. Большинство организаций отказываются это понимать, пока не чувствуют острую боль. Конечно, многие из них уже страдают — затронуты целые отрасли экономики. И почти каждая крупная компания проходит через метаморфозы.

ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

Одним из наиболее популярных видов детских игрушек в последние годы стали трансформеры. Эти разноцветные элементы на самом деле представляют собой две игрушки в одной. При простом перемещении частей они, подобно хамелеонам, меняют свой облик, превращаясь из одной вещи в другую, например из робота в реактивный самолет.

В корпоративном мире «трансформеры» тоже весьма популярны. По крайней мере в журналах, посвященных вопросам менеджмента, они встречаются едва ли не на каждой странице, и не без причины. «Нам всем необходимо переродиться, — говорит Джон Нейсбит, автор книги “Мегатренды”. — Это вопрос выживания».

Мир переживает революционные перемены. Внимательный наблюдатель заметит метаморфозы, происходящие практически во всех отраслях и видах деятельности. В своей книге «Заговор Водолея» (The Aquarian Conspiracy) Мэрилин Фергюсон описывает эти превращения как необратимый переход к новому мышлению — как переворот «в сознании критической массы индивидов, достаточно мощный, чтобы радикально изменить всю культуру».

Перемены эти настолько стремительные, глубокие и полные, что, если задуматься, буквально способны ошеломить. За последние несколько лет изменений произошло больше, чем за предшествующие несколько веков. Но некоторые люди этого не понимают. Подобно рыбе, которая не замечает воду, они не видят очевидного, не чувствуют разницы между тогда и сейчас, между сегодня и завтра.

На мой взгляд, эти революционные перемены навсегда изменят работу многих компаний. Люди и производимые ими продукты, которые не отвечают реалиям времени, очень быстро устареют.

ИДТИ В НОГУ С ТРЕНДАМИ

В то время как некоторые циники смиряются с отставанием своей компании в результате изменений, проактивные руководители обновляют бизнес и расширяют долю рынка. Фокус в том, чтобы понять тенденции, а потом изменяться, трансформироваться в соответствии с ними.

Например, журнал РС сообщил, что микрокомпьютеры еще больше, чем мейнфреймы и мини-компьютеры «трансформируют процессы вычислений, людей, которые пользуется компьютерами, и природу нашего общества и жизни как таковую».

Компьютерные мегатренды указывают на то, что к концу текущего столетия «компьютер будет почти на каждом рабочем столе, их будет не меньше, чем телевизоров в домах. Персональный компьютер повысит производительность труда на 20%. Менеджеры будут с большим энтузиазмом пользоваться компьютерами, и важную роль будет играть голосовое управление, что позволит превратить каждый телефон в полноценный компьютерный терминал для ввода и вывода данных».

Эффективный руководитель заметит компьютерные тенденции и осуществит необходимые преобразования. Наблюдая за существующими «мегатрендами», можно почувствовать, насколько динамичны и радикальны нынешние изменения. Ради упрощения предлагаю рассмотреть три категории: экономическую, технологическую и социокультурную — и сравнить по каждой из этих категорий традиционные характеристики и вновь появляющиеся.

Традиционные	Новые
Экономическая
Правила индустриального века	Правила информационного века
Устойчивая экономика	Неустойчивая экономика
Устойчивые рынки/поставщики	Подвижные рынки/поставщики
Конвейерное производство	Индивидуализация услуг
Внутренняя конкуренция	Международная конкуренция
Физический труд	Умственный труд
Технологическая
Механическая технология	Электронная технология
Предсказуемые технологические инновации (10 лет)	Стремительные и непредсказуемые технологические инновации (18 месяцев)
Социокультурная
Предпочтение авторитарно-иерархических ролей	Расчет на вовлечение персонала
Преобладание мужчин на рабочих местах	Усиление роли женщин, меньшинств и молодежи
Рост рождаемости	Снижение рождаемости
Внешние стимулы/ материальные ценности	Внутренние стимулы/качество жизни
Отход корпораций от социокультурных ценностей	Возвращение к социокультурным ценностям

Широта и масштаб этих новых тенденций требуют от руководителей организаций взять на вооружение трансформационный стиль.

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ ВСЕХ РАНГОВ

Эти изменения вызывают необходимость радикального переосмысления методов управления. Многие компании и их менеджеры не успевают меняться вместе с трендами. Например, в нашем обществе ценится демократия, однако в большинстве компаний практикуется автократия. Общество ценит капитализм, но многие организации практикуют феодализм. В то время как наше общество склоняется к плюрализму, многие компании предпочитают единообразие. Важнее всего, пожалуй, понять человеческую природу во всей ее полноте. Теория мотивации сместила акценты с желудка (физические и экономические потребности) к сердцу (добрые отношения и хорошее обращение), к уму (выявление, развитие и использование талантов) и душе (чувство высшего смысла и предназначения).

Расширенная концепция человеческой природы требует изменения роли менеджера: он превращается из командира в консультанта и наставника, он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает пример. Новый менеджер конфронтационному диалогу предпочитает эмпатический; сохранению власти — разделение; отношениям соперничества («выиграл/проиграл») — сотрудничество, основанное на признании обоюдных интересов («выиграл/выиграл»).

Происходит самый настоящий сдвиг парадигмы — от внешнего контроля к внутреннему самоконтролю, от поверхностных отношений между людьми к полномасштабному использованию людских ресурсов.

Новый лидер учится «прочитывать» каждую ситуацию и соответственно ее воспринимать. Превосходную модель нового стиля лидерства представляет «Ситуационное лидерство II» (Situational Leadership) Кена Бланшара. Описанная им модель предполагает, что лидер должен адаптировать свой стиль к способностям и зрелости (компетентности и преданности делу) своих людей. Такой лидер должен обладать навыками диагностики и широким диапазоном стилей управления, чтобы в той или иной ситуации выбрать один из них, проявляя мужество и гибкость.

ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ИЗМЕНЕНИЮ ПРЕДШЕСТВУЕТ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ

То, что изменения индивидуальные должны предшествовать или хотя бы сопутствовать управленческим и организационным преобразованиям, — почти аксиома. В противном случае лицемерие и двоедушие будут питать недоверие, нестабильность и цинизм. Жизненный императив — развитие или смерть, напряженные усилия или застой.

Пытаться осуществить преобразования в организации или изменить стиль управления, не меняя собственную модель поведения, — все равно что пытаться улучшать навыки игры в теннис, не развивая мышцы. Одно должно предшествовать другому. Нельзя научиться бегать, не научившись ходить, или научиться ходить, не научившись ползать. Так же и стиль управления нельзя изменить, не изменив собственные навыки.

Психолог Уильям Джеймс говорит, что для изменения личных навыков мы должны, во-первых, стремиться к этому всеми силами, во-вторых, не упускать возможности использовать новый метод или навык на практике и, в-третьих, не давать себе никаких поблажек, пока новая привычка не станет нашей второй натурой.

Разумеется, изменения, как личные, так и организационные, несут в себе некоторую степень риска. Из-за этого риска или боязни потерпеть неудачу многие люди сопротивляются переменам. Те, кто хорошо приспосабливается к меняющимся обстоятельствам, как правило, имеют внутреннюю систему неизменных ценностей и согласуют свое поведение с этими ценностями. Такая цельность укрепляет их самоуважение и обеспечивает чувство безопасности, что позволяет им уверенно лавировать в море перемен.

Компании, идущие в ногу со временем, обычно обладают конкурентным преимуществом. Это зачастую молодые, динамично развивающиеся фирмы.

Хотя давно и прочно утвердившиеся на рынке гиганты вроде U.S.Steel или General Motors не смогут меняться одинаково, тем не менее, как утверждает Джон Нейсбит, перестройку необходимо пережить всем компаниям, иначе, движимые инерцией и воспоминаниями о прошлых успехах, они когда-нибудь могут не успеть вовремя повернуть и сорвутся в пропасть.

ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

Трансформационное лидерство и транзакционное лидерство — разные вещи. Первое, в сущности, означает, что мы изменяем реалии окружающего нас мира, адаптируя их к нашим ценностям и идеалам. Второе же сосредоточено на результативном взаимодействии (транзакциях) с меняющимися реалиями. Трансформационное лидерство фокусируется на стратегической цели и принципах, транзакционное — на практическом результате и текущих делах. Есть и другие различия между трансформационным и транзакционным стилями лидерства, и это показано ниже.

Трансформационное лидерство:

• исходит из потребности человека в осмысленности существования и деятельности;
• занимается целями и ценностями, моралью и этикой;
• идет дальше повседневных забот;
• ориентировано на реализацию долгосрочных целей без ущерба ценностям и принципам людей;
• отделяет причины от симптомов и занимается профилактикой;
• рассматривает прибыль как основу роста;
• проактивно, терпеливо, служит катализатором;
• фокусируется на миссии и стратегии ее реализации;
• сполна использует людские ресурсы;
• выявляет и развивает новые таланты;
• признает и вознаграждает вклад человека в общее дело;
• проектирует должностные обязанности так, чтобы работа была осмысленной и достаточно сложной;
• высвобождает потенциал людей;
• воплощает любовь;
• ведет новыми путями;
• настраивает внутренние структуры и системы так, чтобы они поддерживали ценности и цели.

Транзакционное лидерство:

• исходит из потребности человека делать свое дело и зарабатывать на жизнь;
• занимается вопросами власти, политики, привилегий;
• погружено в повседневные дела;
• ориентируется на ближайшую перспективу и точную информацию;
• смешивает причины и симптомы и больше занимается лечением, нежели профилактикой;
• фокусируется на тактических задачах;
• полагается на человеческие отношения для облегчения взаимодействия между людьми;
• реализует ролевые ожидания, стремясь работать эффективно внутри существующих систем;
• поддерживает структуры и системы, способствующие достижению практического результата и максимальной продуктивности и гарантирующие получение прибылей в ближайшей перспективе.

Ясно, что обе формы лидерства необходимы. Но трансформационное лидерство должно быть главенствующим, потому что именно оно определяет мировоззрение руководителей, задает стратегические рамки, в которых происходят все взаимодействия. Без ясного представления о том, какая трансформация необходима, высшие руководители и их менеджеры и далее будут опираться в своей деятельности на сиюминутные выгоды и закулисные игры.

Цель трансформационного лидерства — в буквальном смысле преобразовать людей и организации: изменить их мысли и чувства, расширить их видение и углубить понимание, прояснить цели, согласовать поведение каждого с убеждениями, принципами и ценностями и добиться мощного импульса и необратимости перемен.

Лично я убежден, что и один в поле воин, что и один человек способен стать катализатором изменений, реформатором в любой организации, в любых обстоятельствах. Чтобы стать таким трансформирующим лидером, нужно обладать видением, инициативой, терпением, уважением, стойкостью, мужеством и верой.

Отправить