Глава 24

УПРАВЛЯЙТЕ СЛЕВА, НАПРАВЛЯЙТЕ СПРАВА

Люди в организациях обычно выполняют одну из трех основных ролей: производителя, управляющего или лидера. Каждая роль жизненно важна для успешной работы организации.

Если нет производителя, например, великие идеи остаются нереализованными — над ними просто некому работать. Если нет менеджера, налицо конфликт и неопределенность ролей; каждый пытается быть производителем, работая независимо, при плохо налаженных системах или процедурах. А если нет лидера, то нет видения и направления. Люди начинают терять из виду свою миссию.

Хотя каждая роль важна для организации, роль лидера — самая важная. Без стратегического лидерства люди могут усердно карабкаться по «лестнице успеха», но, достигнув верхней ступеньки, обнаружить, что она приставлена не к той стене.

Рассмотрим следующие исторические примеры.

• Автомобилестроение. Вопреки советам проницательных экспертов американские автомобильные компании продолжали выпускать огромные машины, пожирающие топливо. Их близорукость несколько лет назад привела к широко известному кризису, из которого они с огромным трудом выбираются.

• Сталелитейная промышленность. Крупные компании продолжают плавить сталь на своем архаичном оборудовании, пытаясь соперничать с высокотехнологичными иностранными компаниями, которые производят высококачественную сталь гораздо меньшей себестоимости.

• Полупроводники. До середины 1970-х годов американские компании практически полностью владели рынком полупроводников. В последовавшие за этим годы рецессии они сократили производство, и к 1979 году американские поставщики были уже не в состоянии удовлетворить спрос на блоки памяти объемом 16 килобайт. Японцы воспользовались ситуацией и к концу века захватили почти половину рынка.

• Банки. Большинство крупных американских банков оказались заложниками стран третьего мира. До недавнего времени крупные займы развивающимся странам считались выгодным капиталовложением. Руководители банков не сумели вовремя понять, что сочетание социальной нестабильности, высокого уровня безработицы и стремительной инфляции, наблюдаемое в большинстве этих стран, делает возврат долгов практически невозможным.

• Транспорт. Руководители отрасли железнодорожного транспорта забыли о своей основной миссии — обеспечение перевозок — и увлеклись строительным бизнесом. Пока они всю свою энергию направляли на строительство новых дорог и улучшение старых, значительную долю рынка перевозок у них отняли трубопроводы, авиация и автотранспорт.

• Учет. Менеджеры продолжают учитывать исключительно финансовые и материальные ресурсы, пренебрегая учетом самого важного своего ресурса — людей.

В каждой сфере человеческой деятельности мы находим бесчисленные примеры того, как люди карабкаются по лестницам, приставленным не к той стене. Питер Друкер пишет, что большинство организаций уже через несколько лет после своего появления забывают о миссии и главной роли и сосредоточиваются на методах, на продуктивности, то есть на том, чтобы делать дело правильно, а не на эффективности, то есть на том, чтобы делать правильное дело. Создается впечатление, что люди, пережив некоторый успех, стремятся увековечить приемы и методы, которые привели к этому успеху, в виде правил и отдают всю энергию, насаждая их и сохраняя им верность, даже когда они устаревают и становятся неприменимыми. Воистину, традиции не умирают!

УПРАВЛЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО

Вот почему роль лидера так важна для непрерывного успеха. Лидерство обеспечивает направление, создавая уверенность, что лестница приставлена к той стене. Менеджмент имеет дело со скоростью. Однако двигаться вдвое быстрее не в ту сторону просто безумие. Лидерство имеет дело с видением — с удержанием в поле зрения миссии — и с эффективностью и результатами. Управление обеспечивает создание структуры и систем, чтобы добиться этих результатов. Оно фокусируется на продуктивности, на анализе прибылей и издержек, на логистике, на методах, процедурах и правилах.

Лидерство фокусируется на совокупном доходе. Управление — на прибыли. Лидерство черпает силу в ценностях и правильных принципах. Управление организует ресурсы, чтобы обслуживать цели, связанные с обеспечением прибыли.

Разумеется, управление и лидерство — не исключающие друг друга понятия; на самом деле можно сказать, что лидерство — это высшая форма и составная часть управления. Да и само лидерство можно разложить на две части, одна из которых связана с видением и направлением, ценностями и целями, а другая занимается мотивацией и вдохновляет их работать сообща, имея общее видение и цель. Некоторые лидеры обладают видением, но не наделены талантом создания команды. Другие лидеры умеют вдохновить людей и построить команду, но видения им не хватает.

В качестве строителя команды лидер пытается уменьшить мешающие делу трения между ее членами, признавая при этом, что сила эффективной команды — в различиях. Поэтому он не видит необходимости клонировать людей или лепить их по собственному образу и подобию. Пока у людей одни и те же цели, им необязательно иметь одни и те же роли. Когда члены команды уважительно относятся друг к другу, различия между ними становятся силой, а не слабостью команды.

Основная роль лидера — воспитывать взаимоуважение между дополняющими друг друга членами команды, где проявляются достоинства, а не недостатки каждого. Важнейшая роль менеджера, — многократно приумножить труд и роль производителя. А производитель закатывает рукава и делает все необходимое для решения проблем и получения результатов.

Чрезвычайно интересно и поучительно разобраться, насколько должности людей соответствуют их личному стилю и их предпочтениям относительно этих трех ролей. Бывает так, что человек занимает должность, которая требует не столько производить, сколько управлять и быть лидером, но его персональный стиль или предпочтения больше соответствуют роли производителя, а не менеджера или лидера. Нет нужды говорить, что несоответствие между должностными обязанностями и личными предпочтениями и склонностями становится источником разочарований, а также критики со стороны. А если человек, занимающий должность, имеет еще и отличный от начальства и коллег взгляд на относительную важность этих трех ролей, его проблемы только усугубляются.

ЛЕВОЕ И ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЯ МОЗГА

Исследования человеческого мозга помогают понять, почему одни люди могут быть отличными производителями, но плохими управляющими или отличными управляющими, но плохими лидерами. Мозг делится на два полушария — левое и правое, и каждое из этих полушарий по-разному обрабатывает информацию и решает разные типы проблем.

Хотя в логических и творческих процессах участвуют оба полушария, левое больше работает с логикой, а правое — с эмоциями. Левое имеет дело со словами, правое — со зрительными образами, левое — с деталями целого, правое — с целым и взаимосвязями между деталями. Левое полушарие занимается анализом, разложением целого на части, а правое — синтезом, составлением частей в одно целое. Левое мыслит последовательно, правое — одновременно и целостно. Левое полушарие обладает чувством времени и целей и осознает положение человека относительно этих целей; правое же полушарие не знает времени вообще. Левое полушарие управляет правой половиной человеческого тела, а правое — левой половиной.

Используя эту терминологию, мы можем сказать, что нашим миром правит левое полушарие; здесь на трон возведены слова, логика, измерения, а творчество, интуиция и художественные способности занимают подчиненное, даже приниженное положение. Это особенно относится к мужчинам: культурный стереотип мачо в сочетании с традиционным фокусом на левом полушарии в системе образования способен полностью подавить в мужчинах творческие, эстетические, интуитивные способности (которые зачастую считают женскими качествами).

Восточная традиция говорит о двух составляющих человеческой природы — инь и янь. Инь — это женское начало, а янь — мужское. На эту тему написаны целые библиотеки, в том числе книги, посвященные организациям. Во многих организациях существуют прекрасные системы управления, но им недостает сердца. В других есть сердце, но нет ума, хороших систем и контроля.

Древнегреческие философы говорили о процессах влияния или убеждения, используя понятия этос, пафос и логос. Этос касается надежности человека, способности внушать доверие, того, что я называю эмоциональным банковским счетом; пафос связан с эмоциями и мотивацией, с тем, что мы относим к правому полушарию мозга; а логос имеет дело с логическими процессами рассуждений, относящимися к левому полушарию.

Применяя теорию доминирования мозговых полушарий к перечисленным трем основным ролям или организациям, мы видим, что роль управляющего преимущественно левополушарная, а роль лидера — правополушарная. Доминирование того или иного полушария в роли производителя зависит от рода выполняемой работы. Если речь идет о вербальной, логической, аналитической деятельности, работать будет преимущественно левое полушарие; если же работа в большей мере связана с интуицией, эмоциями или творчеством, власть берет правое полушарие.

Люди, способные быть отличными менеджерами, но плохими лидерами, бывают исключительно организованными и могут вести корабль, оснащенный отлаженными системами, процедурами и детальными описаниями должностных обязанностей. Но если это не случай особой внутренней мотивации, то многого они не добьются, потому что нет чувства, нет сердца; все механистично, слишком формально, слишком жестко. Менее жесткая организация может работать значительно эффективнее, хотя порой и представляется стороннему наблюдателю неструктурированной и распущенной. Она способна на великие достижения просто потому, что ее сотрудники обладают общим видением, целью, чувством миссии.

В связи с этим мое предложение таково: управляйте слева, направляйте справа. Конечно, идеально было бы развить способность свободно переключаться между левым и правым полушариями мозга; человек мог бы тогда разобраться в ситуации и использовать наиболее подходящий инструмент мышления. Если кто-то, говоря о шахматной партии, спрашивает у нас: «Какой ход самый лучший?», разумно ответить вопросом: «А каково положение фигур?» Только тогда мы сможем решить, какой ход наилучший. Если кто-то спрашивает: «Какая самая лучшая клюшка для гольфа?», и здесь предварительно нужно узнать все детали — о рельефе местности, о положении мяча, лунки и т.д. Прежде всего нужна способность правильно диагностировать ситуацию, а это требует хорошего сочетания возможностей каждого полушария.

Чтобы достичь функционального равновесия между полушариями, необходимо развивать более слабое полушарие своего мозга. Например, человеку с доминирующим левым полушарием следует упражнять «мышцы» правого полушария, учась невербальной коммуникации через ощущения и воображение, стараясь слушать больше глазами, чем ушами; занимаясь творческой стороной решения проблем и т.д. Людям с преобладающим правым полушарием стоит развивать дремлющие «мышцы» левой половины мозга. Этому способствует аналитическое решение проблем, использование логических и вербальных средств коммуникации, чтение учебников, компьютерной литературы, изучение юриспруденции, бухгалтерии или иных прикладных наук.

Организации, ориентированные на краткосрочные результаты и «объективные» данные, обычно пренебрегают таким развитием лидерских качеств, воспитывая «однополушарных» администраторов, которые редко находят время пропагандировать видение, строить команды, способствовать личностному росту сотрудников, планировать встречи. Они вспоминают об этом только в кризисных ситуациях,

Если вопросы лидерства попадают в повестку дня, то скорее в пункт «Разное». Менеджеры редко обращаются к вопросам лидерства, потому что успевают устать от производственных и управленческих проблем, занимающих в повестке дня верхние строчки.

Стоит ли удивляться тому, что столь многие люди и организации двигаются не в том направлении, оказываются не в тех джунглях, карабкаются по лестницам, приставленным не к тем стенам. Только стратегическое лидерство может вывести их на верную дорогу.

Стратегический лидер способен задать направление и видение, должен вдохновлять своих сотрудников, проявляя любовь к ним, строить взаимодополняющие команды, если он больше думает об эффективности, чем о продуктивности, о направлении и конечных результатах, нежели о методах, системах и процедурах. В то время как производители прокладывают путь через джунгли, а менеджеры затачивают для них мачете — составляют графики работы, организуют тренинги, просвещенный и мужественный лидер должен вовремя крикнуть: «Это не те джунгли!», даже если готов к ответу: «Успокойтесь! Мы же хорошо продвигаемся».

Отправить