Глава 11 : Экстравагантная идея № 8: придумайте какие-нибудь абсурдные или бесполезные дела и спланируйте, как их выполнить

 

Дюжина засушенных черных роз на длинных стеблях. Доставляются напрямую получателю на дом или к нему в офис в длинной упаковочной коробке с засушенными листьями и наполнителем. Цена: $55,0.

Популярный товар компании Revenge Unlimited, которая вопрошает потенциальных клиентов: «Может, кто-то вас обидел, насолил вам, вывел вас из себя или наплевал на вас? Готовы ли вы немножко отомстить?»

Когда Марси заявил, что ищет другие планеты, остальные переглянулись, удивляясь, не шутит ли он218.

Реакция коллег-астрономов на известие Джеффри Марси о его научных поисках (в итоге ставших прорывом в астрономии) экзопланет — спутников звезд вне Солнечной системы

«Да ты спятил»219. «У тебя развилась мания величия, Ричард»220. «Придется тебе наштамповать [Брэнсон владеет фирмой звукозаписи Virgin Records] целую кучу хитов для ТОТР [телехитпарад самых популярных песен, транслировался на британском телеканале ВВС с 1964 по 2006 г.], иначе она не будет летать, эта твоя авиакомпания?»221

Советы и рекомендации Ричарду Брэнсону от друзей, инвесторов и прочих знатоков в ответ на его предложение основать авиакомпанию Virgin Atlantic Airways

Если все вокруг считают идею верхом глупости, она точно будет защищена от подделок. На мой взгляд, это особенно справедливо в отношении новых бизнес-моделей. Окружающие считают их идиотскими и остерегаются их копировать.

Билл Гросс, основатель и генеральный директор IdeaLab!, инкубатора новых компаний

Иногда имеет смысл удариться в глупость — если намереваетесь строить инновационную компанию, этот ход может стать весьма выигрышным. Обдумайте, что абсурдного и бесполезного вы могли бы сделать — это замечательный способ исследовать собственные представления о мире. Он помогает вытащить из подкорки нечто, что вам известно и во что вы верите, но что вам сложно облечь в слова. Когда придумываешь абсурдные вещи, то расширяешь себе палитру возможностей. Эта экстравагантная идея действенна, так как пробуждает к жизни две силы, необходимые для непрерывного новаторства — вариативность и vu ja de.

Эта идея навеяна примером Джастина Китча, основателя и главы Homestead, интернет-компании, которая афиширует себя как «Самый простой способ создать бесплатный web-сайт»222. Едва покинув стены Стэнфордского университета, Джастин Китч устроился на работу в Microsoft, в группу разработчиков образовательных программ для детей младшего возраста. Однажды он проводил сеанс мозгового штурма на тему «Каков наихудший продукт, какой мы могли бы выпустить?». Его задумка именно в этом и состояла — сначала придумать самый наихудший продукт, а потом нечто диаметрально противоположное. «Придумайте наихудшие характеристики, какими только мог бы обладать продукт». В результате была придумана «говорящая кукла, названная Барни Раз-два-три. Эта кукла разговаривала с вами и учила вас счету. Я до сих пор храню у себя набросок. Я нарисовал ее исключительно ради смеха и дал посмотреть своему боссу»223. Каково же было смятение Джастина, когда Microsoft спустя пару лет вывела на рынок продукт, почти точь-в-точь повторяющий тот, что он придумал ради шутки. «Я не мог поверить в это, — говорил потом Китч. — Они сконструировали в точности ту самую штуку, какую мы придумали как продукт, наихудший из всех возможных». Но он, похоже, уверен, что «наша невинная шуточка над беднягой Барни не имела ничего общего с окончательным проектом». И хотя Китч упорно отвергает лавры — или вину — за игрушку, думается мне, он хочет донести до нас некую важную мысль.

Очень плохо, когда не удается выявить и проверить допущения самые «идиотские» или «очевидные». Лучший пример тому — найденная технология подъема с глубины, превосходящая по эффективности «легкие Момсена». И знаете, что это? Это вообще не технология! Интересное примечание к изобретению Момсена: хотя его устройство спасло столько жизней, в период Второй мировой войны спастись удалось лишь 5% подводников, оказавшихся в западне затонувших подлодок, а документированных случаев спасения при помощи «легких Момсена» — всего пять. Ученые в конце концов установили, что свободное всплытие — когда человек вдыхает полные легкие воздуха и медленно выдыхая его, поднимается с глубины на поверхность моря — есть самый эффективный способ безопасного покидания затонувшей субмарины, если глубина не превышает 91 м. При погружении давление воздуха в легких увеличивается в соответствии с ростом внешнего давления, и кислородное голодание не наступает. При медленном всплытии с уменьшением гидростатического давления снижение давления воздуха в легких тоже происходит постепенно, что позволяет всплывающему избежать декомпрессионной болезни. И Момсен, и тысячи подводников, погибших в затонувших подлодках, исходили из убеждения, что подняться на поверхность без помощи какого-либо технического средства невозможно. И теперь, в ретроспективе, мы понимаем, что многие моряки из подлодок, затонувших на глубинах менее 91 м, могли бы спастись, если бы покинули борт и медленно выплыли, постепенно выдыхая воздух из легких. Таким образом, даже один из самых дерзких и, пожалуй, самый настойчивый из всех новаторов в истории Америки мог бы предложить еще более действенные идеи, если бы попробовал сформулировать и проверить ряд способов решить проблему, которая его волновала224.

Мозговой штурм — это лишь один из путей, позволяющих компаниям генерировать абсурдные идеи, но он остается и одним из лучших инструментов для генерирования свежих идей. Сеансы мозгового штурма — единственное из известных мне типов организационных собраний, где от участников требуют генерировать дикие и несуразные идеи — во всяком случае если все делать по правилам. Идею мозгового штурма популяризовал в 1950-х гг. сотрудник рекламного агентства Алекс Осборн в своем бестселлере «Прикладное воображение»225. Осборн верил, что «обмен мнениями, призванный продуцировать идеи, относительно бесплоден, пока определенные правила не поняты и не соблюдаются всеми участниками»226. Базовые правила мозгового штурма, по мнению Осборна, состоят в следующем: 1) запрет на всякую критику; 2) разгул фантазии приветствуется227; 3) количество, количество и еще раз количество идей и 4) комбинирование и совершенствование.

Разумеется, мозговой штурм — не панацея, но если группа следует вышеупомянутым правилам, она генерирует нестандартные идеи в значительно больших количествах, чем когда группу просто просят «выдвинуть несколько идей», в особенности, если сеанс мозгового штурма направляет знающий фасилитатор228. Методику мозговых штурмов применяют во многих компаниях, чтобы стимулировать приток новых идей; развивать концепции продуктов — как это делают в Apple и Xerox PARC; строить более эффективные компании — как в Reactivity; разрабатывать рекламные кампании, как в McCann-Erickson и eBay; определяться с новыми бизнес-стратегиями — как это делают юридические фирмы, например Pillsbury Winthrop.

И все же при всей мощи мозгового штурма как способа генерировать новые идеи толк от него бывает не всегда: многие стесняются высказывать вслух идеи совсем уж сумасшедшие или выдвигать предложения, которые откровенно противоречат всему тому, что в компании считается истинным и правильным. Виной тому — как я рассказывал в главе 1 — бессознательное побуждение людей отвергать все незнакомое или не совпадающее с их взглядами. Кроме того, многие участники подвергают себя самоцензуре, поскольку, как бы строго ни соблюдался запрет на какую бы то ни было оценку высказываемых идей, реакция на них все же прорывается: одни идеи встречают молчанием, другие — азартными возгласами вроде «Ух ты! Вот это круто!». В итоге многие начинают относиться к мозговым штурмам как к конкуренции за статус. Пускай внешне сеанс выглядит как всеобщее веселье, участники в душе осознают, что авторы самых плодотворных идей вырастут в глазах сослуживцев, а те, кто выдвигает идеи похуже — нет. И потому в компаниях, где мозговые штурмы проводятся на регулярной основе, у сотрудников имеется хороший резон сто раз подумать, прежде чем брякнуть какую-нибудь глупость (а то и просто помалкивать), дабы не испортить себе репутацию229.

Вот кто обладает выдающимся мастерством проведения сеансов мозгового штурма, так это Питер Скиллман, директор конструкторско-технологических разработок в Handspring. Компания производит Visor — цифровой персональный компьютер, использующий операционную систему Palm OS. Чтобы побороть склонность к самоцензуре, Скиллман настаивает, чтобы участники мозговых штурмов выдвигали самые абсурдные и нелепые идеи. «Мало всего лишь отложить на потом оценку идей, — говорит Скиллман участникам сеанса. — На мой взгляд, очень важно с восторгом и наслаждением предаваться дурости, купаться в ней». Метод Джастина Китча еще более прямолинейный: просите народ составить перечень наихудших идей, какие только можно вообразить.

В общем, вне зависимости от того, как этого добиться, цель в том, чтобы подвигнуть участников накидать список продуктов, услуг, бизнес-моделей или хозяйственных практик, самых, на их взгляд, деструктивных, ошибочных или бессмысленных. Могу назвать по крайней мере три основания, по которым обсуждать всяческие глупости есть разумное решение для компаний, желающих стать рассадниками инноваций.

Во-первых, это проясняет, как все должно быть

Обсуждение всяких глупостей можно использовать как метод, помогающий прояснить, что должна делать компания или хотя бы что думают по этому поводу ее сотрудники. Когда сотрудники общими усилиями составляют перечень всего того, что считают неверным или ошибочным, а потом выворачивают все это наизнанку, они следуют иным, непривычным путем познания, когда формулируют свои представления, теории и доказательства относительно того, что надлежит делать компании. Такой угол зрения — отличающийся от привычного — помогает выкристаллизовать представления, которые прежде не озвучивались, и случается, что при этом сотрудники обнаруживают расхождения между тем, во что они верят, и тем, что делают на практике. Именно поэтому Джастин Китч применил эту методику во время «мозгового штурма по поводу той самой игрушки Барни». Он рассудил, что если свести воедино все самые нежелательные характеристики продукта, а потом вывернуть их наизнанку, получится более полноценный и действенный набор принципов для проектирования продукта, чем тот, какой можно было бы разработать, если поставить перед участниками мозгового штурма цель выдвигать хорошие идеи.

В своей консалтинговой практике я применяю аналогичный метод. Несколько лет назад меня пригласили поработать с сотрудниками фирмы по оказанию профессиональных услуг. Чтобы им было проще определиться, какой они хотят видеть свою фирму, мы составили перечень всего того, что они считали недостатками своих главных конкурентов. В числе таких нежелательных — хотя и расхожих — особенностей оказались следующие: конкуренты ограничиваются тем, что продают клиентам презентации в PowerPoint, вместо того чтобы помогать им реализовывать идеи; основную часть работы взваливают на молодых неопытных консультантов; злоупотребляют практикой удлиненного рабочего дня; завели «систему звезд», вследствие чего горстка избранных консультантов, словно прима в театральной труппе, загребает львиную долю прибылей. Пока мои подопечные занимались этим упражнением, до них дошло, что их собственная фирма практикует кое-что из этих малоприятных вещей (в особенности это касалось удлиненного рабочего дня и излишних разъездов). Мало того, их осенило, что кое-какие порядки, которые они собирались упразднить, на самом деле являются залогом успеха (так, установленная в фирме система оплаты труда препятствовала разделению сотрудников на суперзвезд и рабочих лошадок). Как отметил старший управляющий, это занятие помогло им всем понять, что своим успехом они обязаны как раз тому, что в каких-то вещах отличаются от конкурентов и что они — не отдавая себе в том отчета — были уже на грани того, чтобы учредить у себя те самые практики, которые стерли бы эти различия. В итоге было решено, что фирме следует сосредоточиться на усилении, а не сглаживании этих различий.

Можно продвинуть эту экстравагантную идею еще на шаг вперед и убедить корпоративный народ, что надо пробовать применять дурацкие идеи на практике — для проверки. К аналогичному приему прибегают преподаватели писательского мастерства, чтобы их ученикам было проще уяснить себе разницу между дурным и хорошим стилями повествования и улучшить собственный стиль. Приведу в пример Джона Ворхауса — он преподавал писательское мастерство в 17 странах мира литераторам самого разного сорта — от писателей-романистов до сценаристов, которые пишут сценарии для телевизионных ситкомов230. Он наставляет своих студентов, как писать плохо, например, рекомендует: «напишите сложносочиненное предложение из не связанных по смыслу частей и поставьте перед собой цель как можно дольше не ставить точку»231. Еще он просит «писать галиматью», «погрязнуть в несуразных сравнениях», призывает «к повторам и многословию»232. Ворхаус утверждает, что подобные «разминочные упражнения» учат лучше излагать свои мысли, поскольку помогают увидеть разницу между хорошим и плохим стилем изложения и доказывают, что если специально писать плохо, научишься большему, чем если не будешь писать вообще.

Тем же путем иду и я, когда читаю курс менеджмента. Я вызываю добровольцев выйти к доске и перед всем классом продемонстрировать наихудший, какой только они могут вообразить, стиль поведения во время воображаемых собеседований, переговоров или мозгового штурма. Помню, как один слушатель курса повышения управленческой квалификации, изображая себя участником мозгового штурма, встречал каждую идею репликами вроде: «Ох, это слишком дорого», «Этот номер не пройдет», «Как же, пробовали уже, полная катастрофа». После мы анализировали, что было неправильно, а что правильно. Такие упражнения могут показаться искусственными, но они открывают глаза на многое, потому что участники имитируют плохие способы вести дела, принятые у них в компаниях. В ходе только что описанной мною методики деструктивного мозгового штурма изображавший его менеджер сказал классу: «Вовсе я ничего не придумал. Именно так мой босс и ведет себя, когда устраивает цирк, который именуется у него сеансом мозгового штурма». Упражнения полезны еще и тем, что в этих импровизированных сценках участники узнают своих коллег (и самих себя), а это заставляет их глубже задуматься о том, что надлежит (и что не надлежит) делать компании.

Многим компаниям не удается стать новаторами, и причина тут не в том, что их руководители не знают, как стимулировать инновации, а в том, что практическая деятельность компании противоречит ее знаниям. Часто менеджеры, рабочие группы и целые корпорации действуют вразрез с собственными понятиями о том, какие трудовые практики или бизнес-модели им следует применять233. Если вы примените данную экстравагантную идею, вам станет виднее, что вы делаете правильно, а что (сами того не осознавая) делаете неправильно и что в дальнейшем следует делать иначе, чем сейчас.

Во-вторых, помогает проверить на прочность исходные допущения о том, как все должно быть

Второе основание применять данную методику противоположно первому: не столько сформулировать все то, что компания знает и делает, сколько поставить под сомнение правильность всего этого. Для начала вы определяете все самое абсурдное, самое глупое или самое бессмысленное, что только могла бы сделать ваша компания. Далее вам следует сделать вид, будто все это — самые эффективные приемы, затем придумать обоснование, почему то, во что вы верите, может оказаться неверным. Словом, это почти то же, что сделал Джастин Китч в Microsoft во время мозгового штурма, посвященного Барни.

Возможно, именно это сделал кто-то другой где-то в недрах Microsoft. Было так или не было, а результат налицо: игрушка ActiMates Barney стала правильным ходом. Игрушка имела умеренный коммерческий успех, она была продана в количестве нескольких сотен тысяч штук. Сама Microsoft заявила, что продажи на 20% превысили прогноз. Игрушку расхваливали многие публикации в потребительских изданиях; экспертная группа из детей назвала ActiMate игрушкой года по версии диснеевского журнала Family Fun Magazine, издание Consumer Reports объявило игрушку «хитом» 1997 г., а журнал для родителей Parents Magazine — главной игрушкой 1997 г.234 Барни восхищались даже ученые из знаменитой лаборатории Media Lab при Массачусетском технологическом институте (которая занимается изучением мультимедийных технологий). Так, профессор Брюс Блумберг заявил: «Мой разум подсказывает, что интерактивный Барни — это и впрямь интересный шаг в новом направлении». Далее он отметил, что Microsoft поступила «абсолютно правильно», взявшись разрабатывать данную технологию, поскольку «сейчас стоит потратить деньги, чтобы задать стандарт». Игрушку Барни сняли с производства, но Microsoft действительно представила на рынок новые говорящие игрушки Arthur и Teletubby235. В общем, неважно, обязана ли эта креативная идея своим рождением методике Китча, но успех игрушки Барни, отвергнутой Китчем, подсказывает нам, что если эту методику применять целенаправленно, она способна генерировать коммерчески успешные идеи.

Дальнейшие указания на то, что данная методика может быть эффективной, дает статья в журнале Forbes, озаглавленная «Тупой и еще тупее». Статья посвящается «самым идиотским бизнес-идеям 1999 г.»236. Среди таковых названы музыка для оставшихся в одиночестве домашних питомцев; амулет Netwanga magic bag, использующий колдовство для защиты компьютеров от поломок; сервис под названием Finalthoughts.com, который посылает последнее «прости» от имени умерших людей их любимым; и сервис Revenge Unlimited, который поможет вам поквитаться с недругами посредством посылки им разных штук вроде иссохших роз, тухлой рыбы и расплавившихся шоколадок. Эти «идеи» особенно интересны тем, что некоторые из них, как оказалось, прибыльны. Вот что сообщает журналист Роб Уэрри:

Судя по всему, до 40% домашних питомцев подвержены страху разлуки после того, как побывают в собачьей гостинице. Теперь вам не о чем беспокоиться: по возвращении домой вы сможете легко успокоить нервы песика — а заодно спасти свою мебель от проявления потаенной тревоги вашего питомца, что его снова бросят, — достаточно оставить ему музыку с одного из трех CD-дисков с Pet Music, которые продаются в комплекте по цене $20. Среди записанных композиций Sunday in the Park, Natural Rhythms и Peaceful Playground. Нам бы впору посмеяться, но за кем останется последнее «гав»? Как сообщает партнер Incentive Эндрю Борислоу, с лета уже 50 000 человек сделали заказы на комплект237.

Что может быть глупее, чем идея продавать Pet Rocks — камушка с нарисованной на нем забавной рожицей, который станет вашим домашним питомцем? Наверное, идея не продавать Pet Rocks, поскольку эти «питомцы» продавались с огромным успехом. К камешку прилагается руководство по его воспитанию — где «по пунктам расписано, как завязать любовь и дружбу с вашим любимцем». За несколько месяцев было продано более миллиона Pet Rocks, по цене $3,95 за штуку238.

Психологи указывают две причины для того, чтобы генерировать идеи, якобы бесполезные: это заставляет нас усомниться в правильности существующих догм и выдвигать парадоксальные, противоречащие здравому смыслу идеи. Как я упоминал выше, большинство поступков, совершаемых людьми, относится к разряду «бездумного поведения», т.е. мы действуем не задумываясь, а просто руководствуемся исходными посылками239. Работы психолога Эллен Лангер показывают, что «индивид бездумно попадается в ловушку категорий, сформированных ранее»240. Когда люди действуют бездумно, они не в состоянии даже понять, конструктивны или деструктивны их поступки. А вот когда они формулируют свои исходные посылки, а затем переворачивают их с ног на голову, они поневоле начинают осмыслять те представления, которые обычно погребены в коллективном бессознательном компании, и задумываются об изъянах своих бездумных действий.

Данная методика представляет интерес еще и тем, что помогает преодолеть глубоко укорененную привычку отвергать незнакомое. Стоит человеку обратить внимание на объект или явление, и он уже не может удержаться, чтобы не оценивать это, причем процесс оценки происходит непрерывно, и у человека формируется определенная эмоциональная реакция на замеченное, положительное или отрицательное. Такого рода быстрые оценки порой сбивают с творческого настроя, поскольку большинство из нас на все новое реагируют негативно. Как говорилось в главе 1, многочисленные исследования показывают, что люди демонстрируют устойчиво отрицательную реакцию на «незнакомые раздражители», хотя обычно не отдают себе в том отчета241. Большинство экспертов по творческому мышлению призывают людей воздерживаться от каких бы то ни было оценочных суждений на стадии генерирования идей, ни в коем случае не «топить» идеи новые. Но, как выясняется, человеческое существо в принципе не способно к этому. Зато моя экстравагантная идея № 8 срабатывает отчасти потому, что принуждает выдвигать и фиксировать идеи странные. Будучи сформулированы (и записаны на бумаге), эти идеи обретают жизнь и позже могут быть использованы кем-то, кому они не покажутся слишком несуразными или отталкивающими.

Имеется еще два связанных с вышеупомянутым способа вытащить на свет и критически оценить взгляды и убеждения, которые укоренились у группы. Первый способ состоит в том, чтобы поручить одному или нескольким членам группы роль адвоката дьявола: пускай выискивают и разоблачают изъяны в исходных предположениях, убеждениях, делах и решениях группы. Второй способ называется «диалектическое дознание». По сравнению с первым способом данный делает шаг вперед (в том направлении, какое я здесь рекомендую). В ходе диалектического дознания участники группы, получившие индульгенцию на любую критику, не только выискивают уязвимые места в исходных посылках и взглядах группы, но еще и разрабатывают исходные посылки (правдоподобные), которые диаметрально противоположны тем, что исповедует группа. Затем на базе новых исходных посылок эти «благословленные» критики выстраивают иные рекомендации для группы, часто противоположные по смыслу исходным242.

Группы, использующие эти методы, принимают более качественные решения, в том числе творческие, скажем, связанные с построением корпоративной стратегии. В частности, привлечение адвоката дьявола и диалектическое дознание помогают избежать эффекта группового мышления — синдрома, на который обратил внимание Ирвинг Джанис. Суть синдрома в том, что взаимное влияние участников группы способствует формированию единого мнения и побуждает группу отметать информацию, которая могла бы потребовать изменить исходный посыл»243. Кроме того, Джанис утверждает, что подобные методики наиболее действенны, когда роль Фомы неверующего поручается как минимум двоим участникам группы по очереди. В противном случае (если кто-то постоянно выступает в этой роли) постоянный скепсис, который они вынуждены проявлять в рамках своей роли, будет восприниматься как их особенность — в глазах остальных участников группы они предстанут людьми тяжелыми, способным видеть во всем одни только темные стороны. В итоге эти белые вороны — хотя они всего лишь выполняют порученную им роль — разделят судьбу, какая в большинстве обществ уготована отщепенцам: их будут сторониться и игнорировать.

Вот еще одна связанная с предыдущими методика: выявлять исходные посылки, практики, бизнес-модели или продукты, которые считаются абсурдными, но только не у себя в компании, а в вашей отрасли. Ее применение менее болезненно для сотрудников, поскольку их собственное кредо в этом случае не подвергается прямым нападкам, зато компания пользуется всеми выгодами vu ja de, этой ценной способностью видеть то же, что все, но при этом мыслить иначе. Например, авиакомпания Southwest Airlines своим успехом отчасти обязана тому открытию, что прочие авиаперевозчики ошиблись с определением конкурентов. На самом деле, как поняли в Southwest, на многих рынках их главным конкурентом выступают наземные транспортные перевозки, а вовсе не другие авиакомпании244.

В-третьих, дает возможность развивать идеи, копировать которые никто не станет, во всяком случае поначалу

Самым большим преимуществом использования этой методики, по всей вероятности, является то, что она практически исключает конкуренцию. Как следует из высказывания Билла Гросса в начале данной главы, если вы выдвигаете идею, противоречащую общепринятым представлениям в вашей отрасли, и если это идея стоящая, вы сумеете далеко опередить конкурентов, поскольку они сочтут форменным самоубийством копировать вас. В компьютерной индустрии хорошим примером служит Palm Pilot. Знаете, почему наладонные компьютеры Palm прочно занимают место в числе бестселлеров всех времен среди электронных устройств? Отчасти потому, что, когда они впервые появились на рынке, считалось, что данная категория продуктов в принципе обречена на провал. И все указывало на это — разве знаменитейшие корпорации, вроде Apple и Microsoft, и талантливейшие инженеры всего мира не потерпели крах в попытках создать успешный карманный компьютер? Неудивительно, что когда гендиректор Palm Джефф Хокинс и президент Донна Дубински занялись поисками финансирования, все венчурные капиталисты, к которым они обратились, отказали им из опасения потерять на этой идее еще больше денег, чем на предыдущих. Говорят, венчурные капиталисты в один голос твердили: «Пожалуйста, не надо больше никаких наладонников. Мы и так уже просадили кучу денег наших инвесторов на эту провальную затею». Однако всеобщий скепсис и отсутствие конкуренции в конечном счете обернулись гигантским преимуществом: главные конкуренты не поверили в реальность успеха Palm Pilot, а когда, наконец, спохватились, Palm Pilot и его операционная система уже утвердились в качестве отраслевого стандарта.

Подобным преимуществом пользовался и астроном Джеффри Марси, когда проверял свою гипотезу о возможности существования внесолнечных планет — расположенных на орбитах других звезд245. В среде астрономов к этой идее отнеслись как к шутке и подняли его на смех. Между тем Марси основывал свои надежды отыскать планеты, вращающиеся по орбитам звезд вне Солнечной системы, на двух исходных постулатах, которые, по мнению большинства астрономов, не выдерживали никакой критики. Первый постулат состоял в том, что возможно обнаружить мельчайшие «виляния» отдаленных звезд в стороны от средней траектории перемещения, вызванные гравитационным воздействием крупных планет, располагающихся на их орбитах. Второе допущение состояло в том, что крупные планеты, с массой по меньшей мере впятеро больше Юпитера, в принципе существуют. Этот постулат был важен потому, что даже при большой мощности телескопов, использовавшихся Марси, экзопланеты должны были быть достаточно крупными, чтобы можно было зафиксировать вызванные ими незначительные «виляния». Эти постулаты — и сама идея, что планеты других солнц могут быть обнаружены с Земли — представлялись астрономическому сообществу (в особенности американскому) до такой степени абсурдными, что это исключало для Марси всякую возможность признать сам факт поиска экзопланет. Когда ему потребовался самый что ни на есть скромный научно-исследовательский грант в размере всего-то $20 000–30 000, чтобы материально поддержать своего ассистента-магистранта, Марси указал в заявке на грант, что средства требуются для обнаружения «коричневых карликов, субзвездных объектов недостаточно крупных, чтобы стать полноценными звездами, но слишком крупных чтобы стать планетами»246.

Тот факт, что к исследованиям Марси никто не относился всерьез, и что его исходные допущения считались абсурдными и беспочвенными, в конечном итоге дал ему гигантское преимущество. В США конкурентов у него было совсем мало, особенно в первые годы исследований. И вот как только Марси и другие (европейские) астрономы начали получать доказательства, что огромные экзопланеты действительно существуют и могут быть обнаружены, Джеффри Марси из мало кому известных ученых стремительно вознесся в разряд крупнейших научных авторитетов. Сенсационные исследования Марси сделали его знаменитостью и помогли получить престижную должность в Калифорнийском университете в Беркли. Полученные Марси результаты побудили NASA внести фундаментальные изменения в программы запуска космических зондов, более того, дали основания для прогнозов, что в течение десятилетия будет обнаружена первая планета, подобная Земле, где есть водный океан. Есть и другие причины, обеспечившие Марси успех, в том числе тот факт, что он был фактически отторгнут сообществом других астрономов и работал только с молодыми учеными, которые не подозревали, что бьются над нерешаемой задачей. Малое число конкурентов стало для Марси колоссальным преимуществом, когда он доказал свою правоту.

Наконец, защищать тех, кто мыслит «иначе»

Наверное, вы заметили, что данная глава — и более того, вся книга в целом — основана на исходном допущении, что многие новые идеи исходят от индивидов, чьи личностные особенности и поведение отклоняются от общепринятых стандартов. Думается, эта мысль хорошо отражена в простеньком девизе компании Apple — Think Different («Думай иначе»). К сожалению, большинство компаний лишь разглагольствуют о необходимости думать и действовать иначе, но когда их сотрудники начинают действовать в соответствии с этим призывом, их игнорируют, растаптывают и увольняют. Если вы действительно хотите поощрять своих людей разрабатывать идеи, в первом приближении бессмысленные, вот вам еще один совет: введите категорический запрет даже на самые безобидные и беззлобные подтрунивания и уничижительные комментарии в адрес тех, кто будет выдвигать такого рода безумные идеи.

Юмор и смех бывают чрезвычайно полезны, как я уже показал выше, но и здесь имеется своя оборотная сторона. Исследования феномена юмора показывают, что когда мы шутим и поддразниваем друг друга, то позволяем себе и другим более язвительные и злые «уколы», чем когда мы «серьезны»247. Хороший пример тому — насмешки и розыгрыши, мишенью которых становятся люди, чем-то непохожие на всех остальных. Подобные унижения не только отравляют душу и подрывают дух, но еще и подавляют, смыкают уста тем, кому хватает мужества попробовать что-то новое или вообще сделать хоть что-нибудь.

Какой вред способны нанести эти на первый взгляд невинные подтрунивания и подначки, хорошо показывает история, которую рассказывает Гордон Маккензи. Он ведет семинары по поддержанию творческого духа в крупных компаниях, а в бытность консультантом в Hallmark Cards заслужил прозвище Творческий Парадокс248. Однажды он проводил семинар в этой компании, и одна сотрудница изобразила рисунок, показывающий, как она относится к самой себе, к отделу Управления информационными системами, где работала, и к компании Hallmark в целом. В ответ сослуживцы принялись «громогласно высмеивать» ее неуклюжий набросок. Бедняжка мгновенно растеряла свой пыл, и весь ее вид говорил, что она глубоко уязвлена. «После смущенных пояснений она совсем смешалась и, опустив глаза, заторопилась на свое место». Маккензи сейчас же сделал группе внушение за неподобающее поведение:

Зубоскальство — это маска, которой прикрывается стыд. Подозреваю, что осыпая эту женщину насмешками, вы бессознательно стремились выбить ее из колеи — не дать ей сделать нечто рискованное, а она вступила на эту дорожку. Но что могло побудить вас поднять ее на смех? Все мы не желаем признаться себе или другим, что нам не хочется расти и развиваться, вот мы и маскируем собственный стыд зубоскальством249.

Маккензи прав. Пускай и замаскированное под беззлобное зубоскальство высмеивание способно отбить всякую охоту думать и действовать иначе, чем принято, хотя сами насмешники редко осознают, какой вред наносят их слова. Если хотите побудить людей выдвигать идеи, которые после принесут компании богатство, хвалите их и/или сами попробуйте выдвинуть идеи еще более абсурдные. Если услышите, как кто-то высмеивает авторов «глупых» идей, возьмите на себя труд одернуть зубоскалов. И поймите: если вы и другие сотрудники компании будете насмехаться над теми, кто придумывает глупые идеи, велики шансы, что эти личности затаятся и будут молчаливо следовать «за стадом», по крайней мере до тех пор, пока не перебегут к кому-нибудь из ваших конкурентов или не учредят собственную компанию.

 

 

Глава 12 : Экстравагантная идея № 9: избегайте, игнорируйте и изводите клиентов, критиков и любителей потолковать о деньгах

 

Я не имею возможности расспросить моих клиентов, чего они хотят. Они пока еще не родились250.

Инженер из Xerox PARC

Если вы сажаете семечко в землю, вы ведь не выкапываете его каждую неделю, чтобы поглядеть, как оно там произрастает251.

Уильям Койн, бывший старший вице-президент 3M по научным исследованиям и разработкам

Я предвидел, что в штаб-квартире Sony от его замыслов камня на камне не оставят. И тогда я забрал Кутараги и еще девятерых из его команды в Sony Music, освободил для них офис в Аояме, который прежде занимала Epic Sony, и создал условия, чтобы команда Кутараги могла работать над CD-ROM совместно с программистами. Хотя многие жаловались на Sony за это решение, я упорно продолжал начатое. Могу заявить с полной ответственностью, что один из факторов, обусловивших успех игровой консоли Sony PlayStation, в том, что гениального Кутараги убрали из Sony252.

Норио Ога, бывший президент и председатель правления Sony

«Весь мир театр», — говорил Шекспир. Я бы сделал оговорку: если ваша компания желает ставить яркие представления для рукоплещущей публики, ваши «актеры» должны проводить часть времени за кулисами, чтобы вдали от света рампы мастерить свой реквизит — новые продукты. В этой главе речь пойдет о том, как и почему компании предпринимают странные маневры, чтобы уберечь свои инновационные разработки от «неправильных» клиентов, критиков и любителей быстрой наживы.

Сам подход, что новаторам следует трудиться вдалеке от испытующих взглядов посторонних, проистекает от одной особенности, которая роднит человеческую породу с муравьями, тараканами, курами, зеленушками, крысами и обезьянами: как утверждает наука, на публике нам лучше удается то, что нам привычно, и хуже — то, что для нас внове. В присутствии аудитории мы более сноровисты и проворны в привычных действиях, чем когда мы в одиночестве. Зато при посторонних мы медленнее усваиваем новые навыки и применяем их не так уверенно и ловко, как привычные. Тут просматриваются некоторые параллели с природой: в ходе экспериментов с тараканами после трех пробных попыток одиночная особь преодолевала лабиринт в форме буквы «Е» за три минуты, пара особей — за шесть минут, а группе из трех особей потребовалось на это девять минут253. Одна из причин этих так называемых эффектов публичности или социальной фасилитации в том, что как у людей, так и у животных в присутствии себе подобных увеличивается физиологический тонус, позволяющий показать себя с самой сильной стороны и доминировать. У особи возникает прилив энергии, но она концентрируется на исполнении лишь тех действий, которые прочно усвоены и привычны.

Что касается человека, то зрительные образы и звуки, свидетельствующие о присутствии других людей, могут «резко сузить поле зрения», человек направит энергию на то, что он умеет делать лучше всего — из боязни ударить в грязь лицом на глазах. Мы не без колебаний решимся попробовать что-то новое, если это приходится делать под «оценивающими взглядами строгих судей», скажем, критиков или начальников. Стремление производить хорошее впечатление заставляет нас цепко держаться за старые, испытанные методы — мы уверены, что они скорее приведут нас к успеху, чем методы новые и непроверенные. Старые методы удобны еще и тем, что если вдруг мы окажемся не на высоте, всегда можно сказать, что мы прибегли к «стандартной практике, которая всегда срабатывала». И наконец, когда не в меру любопытные клиенты, начальники, сослуживцы или журналисты без конца дергают нас, чтобы уточнить, как движется дело, это тормозит работу. А в условиях, когда кто-то постоянно допекает вас и сует нос в ваши дела, вам проще всего заниматься рутиной, хотя бы потому, что у вас просто не остается времени для решения инновационных задач.

Объектом исследований в области «эффекта публичности» чаще всего являются отдельные индивиды, однако эксперименты с группами, занятыми мозговым штурмом, и изучение примеров из практики показывают, что посторонние, как желанные, так и непрошенные гости, могут помешать организационным инновациям254. Зато хорошо известны случаи, иллюстрирующие выгоды инновационной деятельности вдали от посторонних глаз. Трэйси Киддер в книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine), за которую удостоился Пулитцеровской премии, рассказывает, как команду инженеров-разработчиков изолировали от мира, поместив в подвальные помещения с самыми спартанскими условиями. Отсутствие посторонних помех (ради чего, собственно, команда и пошла на затворничество в подвале) способствовало ударному труду, и Microkids (микро-малышки) — программисты компании Data General, занимавшиеся разработкой мини-кодов к микрокомпьютеру под кодовым названием Eagle («Орел»), — в итоге лучше и быстрее справились с поставленной задачей255. Похожую историю знает компания Honda. В 1978 г. ее тогдашний президент Киеси Кавасима был сильно встревожен тем, что компания теряет жизнеспособность, поскольку высшее руководство не имело представления, какого типа автомобили нужны молодежи. Кавасима собрал самых молодых сотрудников своего штата (средний возраст собравшихся был 27 лет) и поручил им сконструировать новый автомобиль, который будет отвечать запросам молодых клиентов, и пообещал, что ни один человек из руководства не станет вмешиваться в их работу. Итогом стала модель Honda City Car, которая имела огромные продажи256.

Разработчики первой модели компьютера Macintosh также трудилась изолированно от остального персонала Apple — им выделили отдельное здание. Правда, условия там были не в пример лучше, чем в «подвалах» Data General. В холле стоял настоящий концертный рояль, а участникам дважды в неделю предлагался массаж без отрыва от рабочего места. Руководитель этой команды, он же соучредитель Apple Стив Джобс, надежно оберегал покой своих подопечных и никому не позволял отвлекать их или оценивать их работу257. И наконец, пожалуй, самой знаменитой группой, которая успешно решала творческие задачи в изоляции от внешнего мира, были участники «Манхэттенского проекта» — физики-ядерщики, создавшие первую действующую атомную бомбу. Разработки были сосредоточены в месте, наиболее удаленном от ведущих научных центров страны — в г. Лос-Аламос, штат Нью-Мексико258. Изолированное положение не только обеспечивало режим секретности; отсутствие внешних вмешательств и отвлекающих факторов часто называют одной из главных причин, позволивших группе в такие сжатые сроки создать атомную бомбу, хотя участники проекта сталкивались со множеством сложнейших технических проблем.

Судьба Wallace Pipe Company хорошо иллюстрирует опасности, которые подстерегают компанию, если она, пускай из самых благородных намерений, открывает посторонним доступ к своим инновационным разработкам. В конце 1980-х гг. компания создавала и внедряла множество новшеств в области производства и продаж. Инновации имели такой огромный успех, что в 1990 г. Wallace первой из мелких производственных компаний удостоилась Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. Следом за этим триумфом в компанию потянулись менеджеры других компаний — чтобы «перенять опыт». Руководители Wallace произносили речи на конференциях, по приглашению компаний выступали с докладами и давали многочисленные интервью желающим, от которых не было отбоя. Вся эта похвальба, отвлекавшая руководство от реального дела, немало поспособствовала банкротству компании259. Один из управляющих компании, которая в итоге прибрала к рукам Wallace, так прокомментировал эту историю:

Когда удостаиваешься премии Болдриджа, на тебя ложится обязанность, если не сказать контрактное обязательство, повсюду разносить эту благую весть. А распространение благой вести и произнесение речей слишком надолго отрывает ключевых сотрудников компании от работы. К тому же приходится раскрывать свой бизнес перед всеми, кто желает ознакомиться с твоими системами и процедурами. Все это чудесно, но когда борешься за выживание, это может создать тебе финансовую проблему и разрушить изначальную цель твоего пребывания в бизнесе260.

Как видите, в самых разнообразных источниках высказывается предположение, что индивидам, группам и компаниям, когда они заняты новаторством, иногда имеет смысл избегать любопытных и назойливых пришельцев со стороны, равно как и всех прочих, кто способен отвлечь от работы. Когда менеджеры или инвесторы, пускай из самых благих намерений, настаивают на праве контролировать работу и часто получать отчеты о состоянии дел, это грозит погубить инновации: в подобных случаях новаторы постараются делать то, что будет самым выигрышным вариантом в краткосрочном плане, вместо того чтобы делать то, что было бы наилучшим в долгосрочной перспективе. Кроме того, когда новаторов без серьезного повода отвлекают от дела — чтобы похвалить или раскритиковать, — это отнимает драгоценные время и ресурсы, необходимые для инноваций.

В то же время, не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление, будто все аспекты новаторской деятельности лучше всего осуществлять в условиях изоляции. Думать так означало бы не просто впадать в упрощенчество, но и в корне ошибаться. В процессе новаторства возникают поворотные моменты, когда индивид или группа отчаянно нуждаются в свежей крови. Среди подобных моментов упомяну необходимость привлекать к работе разнообразных аутсайдеров, чтобы обеспечить приток свежих идей. Также необходимо постоянное общение с посторонними, что позволит новаторам своевременно узнавать о новшествах в области технологий, услуг и бизнес-моделей. Люди со стороны нужны и для того, чтобы произвести некоторую встряску, опрокинуть привычный ход вещей, если группа или компания чересчур зациклилась на прошлом. И наконец, без поддержки со стороны высшего руководства компании, авторитетных критиков, а также клиентов любой инновационный проект обречен на провал. Однако все это не отменяет того факта, что группе новаторов категорически противопоказано допускать к себе посторонних, когда она только-только пробует что-то новое. В частности, если вы хотите надежно защитить многообещающую идею, остерегайтесь раскрывать суть своих инновационных работ трем категориям людей: «неправильным» клиентам, начальникам и любителям быстрой наживы.

Аутсайдеры, которые губят инновации, и как быть, если вы один из них

Ненадлежащие клиенты или надлежащие, но несвоевременные

Относитесь с подозрением к тому, что говорят клиенты и потребители, которые используют существующие продукты вашей компании, равно как и ваши коллеги из маркетинга и продаж. Особой предосторожности требует общение с исследователями рынка, которые норовят измерять реакцию потребителей на новый продукт на каждой стадии его разработки. Как подсказывают упомянутые в главе 1 исследования феномена «простого нахождения в поле зрения», люди склонны цепляться за то, что им знакомо, а все незнакомое отпугивает их. Аналогично этому, когда у потребителей спрашивают, чего бы они хотели, они сосредоточатся на тех вещах, которые требуются им прямо сейчас, а вовсе не на том, что могло бы им потребоваться или чего они могли бы пожелать когда-нибудь в будущем. Большинство пользователей компьютеров-мейнфреймов, которых IBM опрашивала в 1970-х гг., и представить не могли, что им захочется иметь у себя на столе малогабаритный компьютер. Точно так же многие потребители, опрошенные маркетологами компании 3M, не могли вообразить, что когда-нибудь им станут предпочтительнее мини-блокноты с клейким слоем на обороте Post-it Note, чем обычные канцелярские скрепки или кнопки.

Как видите, не стоит слишком внимательно прислушиваться к потребителям, ибо это вредит инновациям, однако негативный эффект еще больше усиливается, когда компания испытывает настоятельную потребность поднять краткосрочные продажи и прибыли. Разумеется, самый простой и безопасный путь — найти некий продукт, успешный в вашей отрасли на данный момент, и попытаться скопировать его или слегка улучшить. Такое нередко наблюдается в киноиндустрии, «когда маркетинговая команда подчиняет себе творческую группу»261. Режиссер, сценарист и продюсер Кэмерон Кроу, в активе у которого такие кинохиты, как «Джерри Макгуайер» и «Почти знаменит», показывает, как работа с маркетологами, стремящимися максимизировать краткосрочную финансовую отдачу, убивает в Голливуде творческие идеи:

К тебе и твоим ребятам является все больше и больше народу. Тут и маркетологи, и специалисты по тестированию концепций, и рекламисты. В итоге выясняется, что выше всего котируются темы, которыми проще всего поймать зрителя на крючок, скажем, сентиментальные истории о младенцах, незамысловатые комедийные сюжеты или что-то, что вызывает всеобщий интерес. Тестируется все подряд. Все направлено на то, чтобы снизить риск провала, хотя на самом деле, когда подпускаешь к своей кухне столько народу, то только убиваешь творческое вдохновение и кураж сценариста262.

Схожие мысли озвучивает генеральный директор Disney Майкл Айснер: «Большинство исследований зрительской — или потребительской — аудитории бесполезны»263. Айснер готов согласиться, что реакция потребителей на фильмы в прокате полезна, так как помогает корректировать и улучшить маркетинговые сообщения, но утверждает, что от подобной информации нет никакой пользы, когда надо определиться с дальнейшими действиями. Только из того, что всем так понравился «Титаник», утверждает Айснер, вовсе не следует, что зритель жаждет получить еще одно кино «про большую любовь на тонущем корабле». Это понимание, что исходя из текущих предпочтений потребителей невозможно предугадать, что им понравится завтра, побудило инженера из Xerox PARC полушутливо заметить, что он лишен возможности уточнить у потребителей, чего они желают, поскольку они пока еще не родились на свет. По той же причине основатель 3Com Боб Меткалф уверен, что финансовый успех Etherlink, технологии обеспечения высокоскоростной связи между компьютерами, объясняется тем, что он в свое время не придал значения докладам службы продаж, что потребители требуют лишь незначительных улучшений продукта, пользовавшегося тогда повышенным спросом264. Решение Меткалфа не разрабатывать улучшенной версии действующего продукта, подвигло кое-кого из отдела продаж в знак неодобрения подать на увольнение на том основании, что компания 3Com «не прислушивается к нашим потребителям». А Меткалф настаивал, что 3Com вынуждена игнорировать их мнение, поскольку благодаря Etherlink продукт, которого так требуют покупатели, не сегодня-завтра устареет.

Мораль из всего этого такова, что нужно очень придирчиво выбирать, к кому из потребителей стоит прислушаться. Но даже и тогда вы вовсе не обязаны давать им то, чего они хотят. Ваша задача — разрабатывать продукты, которые понадобятся вашим потребителям как раз к тому времени, когда вы будете готовы поставлять их. В противном случае, по завершении цикла разработки, когда у вас будет все готово, чтобы осуществлять поставки, вы будете предлагать потребителю то, чего он желал год назад265.

Однако это вовсе не означает, будто специалистов по маркетингу, продажам и тестированию концепций всегда следует держать на расстоянии от новых разработок. В упомянутом примере Меткалф пренебрег мнением торговых агентов, однако завистникам из инженеров заметил, что богат благодаря тому, что кто-то взял на себя труд продать разработанные им технологии, а не потому, что «в некой академической оранжерее пышным цветом цветет гениальность». И потом, служба маркетинга тоже может стимулировать инновации — собирать и приносить свежие идеи от потребителей, которые не покупают продуктов компании, потому что еще слишком молоды, не могут себе позволить по финансовым соображениям, или не находят их достаточно привлекательными. Когда маркетологи из европейского подразделения Ford пожелали получить некоторые рекомендации осведомленных о бренде подростков, они не стали собирать фокус-группы, чтобы определить, чего могут хотеть эти будущие клиенты. Они отправились понаблюдать за поколением next и потолковать с его представителями в местах их естественного «обитания», в частности, в лондонский парикмахерский салон, где экспериментируют с прическами в стиле техно-поп, и в самые популярные лондонские клубы. Вот как описал это начинание Эндрю Грант, 27-летний менеджер по изучению предпочтений европейских потребителей Ford: «Это была намеренная шоковая тактика… И вдруг наши потребители, которых мы прежде знали лишь по цифрам в статистических сводках, предстали перед нами живьем, реальными людьми. И мы оказались с ними лицом к лицу». Мало того, что маркетологи Ford напрямую расспрашивали молодых людей, каковы их пожелания, они еще задействовали инструменты автоматизированного проектирования, чтобы выяснить, как их будущим покупателям понравятся те или иные элементы автодизайна, и тут же, на месте, воплощали в дизайн их предложения. «Юнцы вместе с конструкторами рисовали эскизы простеньких и относительно необременительных для кармана моделей»266.

Более действенный подход — возложить на будущих клиентов основную ответственность за разработку продуктов, которые они захотят купить. Блестящий пример тому — электронный органайзер Palm V. Значительную часть работ по этому продукту выполнила фирма IDEO. Прежде наладонные устройства Palm пользовались колоссальным успехом, но 95% пользователей составляли мужчины. Руководитель проекта Дэннис Бойл не только проводил «сеансы критики» с 15 сотрудницами IDEO, предлагая им критиковать все, что им не нравится в продукте, он еще и нанял в качестве руководителей проекта двух женщин-конструкторов — Эми Хэн и Трае Ньест. Они помогли разрешить ряд сложных инженерных проблем, например, таких как способ крепления пишущего элемента, обеспечение достаточной мощности устройства, конструирование тонкого и прочного корпуса. При этом все проблемы, которые вскрыли женщины-конструкторы IDEO, оказали мощное воздействие на итоговый продукт. Характер процесса разработки и способ продаж стали логическим развитием специфических «женских» вопросов, поставленных дамами-конструкторами: «Почему он [продукт] должен быть непременно прямоугольным? Почему не изогнутым, клиновидным и изящным?» и Почему он должен продаваться в сугубо «мужских местах», вроде магазина электроники, а не, например, в универмагах Nordstrom? Итоговый продукт получился приятно округлым и красивым на вид и завоевал гигантский успех; его раскупали мужчины и женщины, счет продаж шел на миллионы. А супермодель Клаудиа Шиффер даже выступила партнером Palm, чтобы предложить покупателям собственную версию дизайна Palm V — в корпусе «полированный голубой металлик» (вместо стандартного серебристого)267.

«Неправильные» руководители

Слишком любознательный начальник способен навредить новаторству тем, что без конца отвлекает сотрудников-новаторов или целевые инновационные группы требованиями дать отчет о ходе дела. Это руководители, которые, перефразируя Уильяма Койна из 3M, каждую неделю выкапывают из земли посаженное семечко, чтобы проверить, как оно там прорастает. Этот синдром излишней опеки хорошо иллюстрирует мой опыт работы с одной компанией несколько лет тому назад. Высшие корпоративные начальники настолько давили на разработчиков, требуя «высококачественных» демонстраций с изумительно действующими рабочими моделями, искусно оформленными, красочными презентациями в PowerPoint и гладенькими, прилизанными видео, что один из инженеров, совершенно потеряв терпение, воскликнул: «Мы убиваем столько времени на подготовку этих цирковых номеров, что нам просто некогда работать над самой продуктовой линейкой».

Положение еще больше усугубляется, когда начальство поминутно требует у группы отчета. Чрезмерно властные руководители, переоценивающие собственные знания и вкус, не только отнимают у своих работников драгоценное время, но еще и часто отметают или губят хорошие идеи, сея на своем пути пагубные плевелы цинизма. Несколько лет назад студентка из Стэнфорда рассказала у меня на занятиях, что в Hewlett-Packard у нее был как раз такой шеф. «Он совал свой нос в работу каждого из нас и раздавал направо и налево жутчайшие советы. Он говорил нам, что следует принципам “Пути HP” и осуществляет “управление методом хождения”. Но лучше бы он сидел у себя в кабинете». Впрочем, история эта имеет счастливую концовку, поскольку после того, как жалобы сотрудников просочились-таки на верхние этажи компании, этого менеджера перевели на другую работу, более соответствовавшую его задаткам.

В русле предложенной мною выше рекомендации для вас, если вы менеджер, полезной заповедью будет: «Прежде всего не навреди». Если вы слабо разбираетесь в предмете, отойдите в сторонку и уверуйте, что более знающие сотрудники допустят меньше ошибок, чем вы, если возьметесь поучать их. Один из признаков мудрости в том и состоит, чтобы уступать дорогу тем, у кого больше опыта и знаний, а не считать себя всезнайкой только потому, что у вас выше положение или больше власти. Исключительный пример такой мудрости в действии являет нам Дэннис Бакке. Он — соучредитель и генеральный директор AES, потрясающе успешной энергетической компании, которая проектирует, возводит и управляет электростанциями — их в активе AES 110 в 16 странах. Бакке не только рассуждает о том, что надо разрешать тем, кто лучше знает особенности рынка, принимать решения локального уровня. 3 ноября 2000 г. региональные менеджеры AES внезапно выдвинули заявку ценою более чем $1 млрд на строительство гигантской электростанции в Чили. Это стало сюрпризом не только для конкурентов AES, но и для самого Бакке. Вот как это описывал Wall Street Journal:

Директор и не думал терять сон из-за миллиардной заявки, которая вскоре могла бы ввергнуть акции обеих компаний в неистовство. «Я узнал об этом постфактум», — заявляет генеральный директор Денис Бакке, которого один из региональных менеджеров AES известил, что заявка на участие в тендере подана. «Он позвонил мне и сказал: “Мы сделали это”»268.

C Бакке консультировались по поводу этого решения, но полномочия и ответственность за его принятие он делегировал управляющей компании в Южной Америке. Для AES это стандартная практика, топ-менеджеры компании видят себя скорее в роли наставников, чем принимающих решения. Кто-то скажет, что AES делегирует вниз слишком много полномочий. Но с результатами не поспоришь. AES неуклонно движется вперед, опережая по темпам своих конкурентов, что является одной из причин того, что совокупный доход ее акционеров в 1995–2000 гг. составил приблизительно 1000%, что более чем вдесятеро превышает средний показатель по отрасли.

Нежелательные любители легкой наживы в неурочное время

Без денег инновации невозможны. Проекты, которым не хватает ресурсов, страдают, потому что у них нет времени, людей и материалов, необходимых, чтобы собирать разнообразные идеи, испытывать их в новых комбинациях, много раз заходить в тупики, облагораживать и совершенствовать хорошие идеи. Тщательное изучение креативности в 26 командах разработчиков продуктов показывает, что главное различие между шестью лучшими и шестью худшими в том, что последние, т.е. наименее творческие команды, больше толкуют о деньгах и ресурсах в основном потому, что им не хватает ни того ни другого, чтобы надлежаще делать свою работу269.

Как показывают многочисленные исследования, когда индивиды и команды больше сосредоточиваются на деньгах (и признании), чем на самой работе, это скверно отражается на ее качестве. Причина в том, что люди, которые фокусируются на «внешних» вознаграждениях в ущерб «внутренним» аспектам самой работы, переключают внимание с радостей и трудностей выполнения работы на деньги и лавры, которые она принесет (или не принесет) им. Тереза Амабайл, один из ведущих исследователей феномена творчества, называет это «принципом внутренней мотивации к творчеству»: «Люди наиболее склонны к творчеству, когда ими в первую очередь движут интерес, удовлетворенность и значимость самой работы — а не факторы внешнего воздействия»270.

При всей убедительности свидетельств, указывающих, что принцип внутренней мотивации существует, применять его на практике затруднительно, поскольку слишком многие причины в организациях, даже некоммерческих и образовательных, побуждают их участников сосредоточиваться на денежных вопросах. В иных организационных контекстах не представляет сложности ослабить влияние внешнего вознаграждения; например, родителям школьников можно представить доказательства, что практика поощрять свое чадо деньгами за хорошие оценки в итоге подрывает интерес к учебе и плохо сказывается на успеваемости. В трудовой среде это сделать значительно труднее. В конце концов, ведь одна из главных причин, а может, и самая главная, побуждающая большинство людей работать, это возможность получать вознаграждение за свой труд. В организациях и во многих обществах социальное положение индивида тесно связано с размером его заработков. И потом, компании привлекают работников в штат, соблазняя их в первую очередь такими выгодами, как вознаграждение, льготы и опционы (право приобрести акции компании по льготной цене). И потому далеко не всегда возможно убедить людей перестать думать о деньгах и сосредоточить все помыслы исключительно на самой работе.

Даже в тех редких компаниях, где система вознаграждения считается справедливой и большинству сотрудников интересна их работа, руководителям высшего звена было бы весьма затруднительно полностью отрешиться от финансовых вопросов, поскольку если компания имеет статус публичной, инвестиционные аналитики будут постоянно донимать их с краткосрочными финансовыми результатами. Акционерные опционы, имеющиеся у сотрудников, также способствуют переключению внимания с работы на финансовые вопросы. Вспоминаю, как несколько лет назад побывал в офисе British Petroleum в Кливленде и увидел в совершенно пустом вестибюле телевизор, на экране которого постоянно держалась одна и та же картинка: текущая цена акций BP. То же самое можно наблюдать в компаниях вроде Intel и Microsoft, где на большинстве компьютеров в качестве экранной заставки высвечивается текущий курс акций компании, являющийся главной темой разговоров сотрудников.

Отвлечь внимание сотрудников от внешних аспектов работы довольно трудно, особенно когда речь идет о представителях профессий, напрямую связанных с финансовыми вопросами, например о бухгалтерах, аудиторах, фондовых аналитиках и инвесторах. Однако людям таких профессий надлежало бы осознать, что чрезмерная сосредоточенность на деньгах, а особенно на показателях краткосрочной финансовой эффективности, способна убить всякую творческую инициативу. Излишнюю сосредоточенность на финансовых аспектах работы можно преодолеть при помощи специфических приемов подбора и найма персонала. Например, в начале 1999 г. многие интернет-стартапы набирали штат, соблазняя кандидатов высокими зарплатами и в особенности опционами. Глава Homestead Джастин Китч пожелал иметь гарантию, что люди приходят работать в его компанию не для того, чтобы поскорее разбогатеть, а потому что им интересны работа и сама компания. И тогда Homestead принялась безжалостно отсеивать кандидатов с претензиями, искавших быстрого заработка. Притом что материальное положение компании позволяло установить заработки рыночного уровня, Китч предпочел снизить размер зарплаты до 85% рыночного уровня. «Если люди пришли к нам исключительно из-за денег, — объяснял Китч, — то они и уйдут все из-за тех же денег. Те категории людей, что нужны нам, не зациклены на чисто внешних выгодах»271.

Если корпоративные управляющие больше сосредоточены на работе, чем на внешних выгодах от нее, их личный пример мог бы вдохновить сотрудников поступить так же. Большинство топ-менеджеров компаний, акции которых зарегистрированы на фондовой бирже, больше всего озабочены тем, чтобы угодить фондовым аналитикам, от мнения которых во многом зависит оценка стоимости фирмы. Один знакомый консультант рассказал мне, например, что ему довелось работать с крупной химической компанией, гендиректор которой «впадал в депрессию всякий раз, как только аналитики спускали на него собак, но стоило ему удостоиться их похвал, как он тотчас же оживал и обретал энергию, что транслировало всем в компании неверный сигнал». Однако если генеральный директор компании способен дать понять своим людям, что не слишком-то умно сосредоточиваться на текущем курсе акций и что мнения аналитиков не следует принимать так уж близко к сердцу, качество работы руководства и сотрудников, как и впечатление от нее, могут улучшиться, поскольку их внимание и усилия будут сфокусированы на том, что полезно в долгосрочном плане. Именно это и сделал генеральный директор AES Дэннис Бакке. Долгосрочную результативность AES он приписывает отчасти тому, что компания фокусируется на построении выдающегося бизнеса, не гоняется за максимальными краткосрочными прибылями и не стремится предпринимать прочие телодвижения в угоду инвестиционным аналитикам.

Существенный эффект может иметь отношение руководителей компаний к собственному вознаграждению. Бывший генеральный директор Yahoo! Тим Кугл на 1999 г. был самым высокооплачиваемым в мире корпоративным руководителем подобного ранга. Его вознаграждение, во многом благодаря взлету акций Yahoo!, превышало $100 млн. В бытность гендиректором Кугл не любил распространяться о собственном богатстве. Когда его спрашивали обо всех тех людях, кого Yahoo! вывела в миллионеры, Кугл всегда отмечал, что живет в скромном доме с двумя спальнями. Как он не раз подчеркивал, одна из причин, почему Yahoo! стала выдающейся компанией, в том, что и он сам, и ее основатели Джерри Янг и Дэвид Фило устремляли все помыслы лишь к тому, чтобы сделать компанию великой, и не ставили перед собой цели обогатиться. Слова и дела Тима Кугла неизменно говорили о том, что строить и поддерживать выдающуюся компанию ему доставляет куда больше радости и удовольствия, чем могли бы принести ему все его богатства272. Философия Кугла напоминает классическую работу немецкого философа Ойгена Херригеля «Дзен в искусстве стрельбы из лука», где говорится, что если вы сосредоточитесь не на том, чтобы поразить мишень, а на удовольствиях, которые получаете от того, что натягиваете тетиву, вкладываете в лук стрелу, отводите стрелу назад и наконец отпускаете ее, ваше вознаграждение будет двояким: сами эти действия доставят вам большее удовольствие и вы с большей вероятностью попадете в цель273.

Тактика избегания и ослабления нежелательного внимания

Инновационная работа может разладиться, когда она происходит у всех на виду, когда все, что бы ни придумывалось, ни говорилось и ни делалось, открыто для глаз и ушей посторонних. Не стоит тешиться надеждами, что клиенты, критиканы и любители быстрой наживы сами сообразят, в какое время вас лучше всего не допекать приставаниями и даже не отираться поблизости. Колумнист журнала Fortune Майкл Шраге пишет, что если бы компании действительно управляли инновациями как должно, отпала бы необходимость в таких средствах, как «кабинет скунса» и прочих, предназначение которых — оберегать уединение тех, кому официально поручено заниматься новаторством274. Шраге отмечает также, что подобный «инновационный апартеид» порождает возмущение и обиды других сотрудников на то, что их самих исключили из этого круга избранных. Я соглашусь со Шраге, что лучше всего не заводить у себя в компании элиту и группы, работающие на особом положении, и что компании стали бы более инновационны, если бы все участники вносили свою лепту в общую копилку идей. В общем точка зрения Шраге верна, но есть небольшая группа компаний, которые, судя по всему, умеют создавать инновации и без таких особых групп, специально изолированных от остальной массы сотрудников. В большинстве компаний действует слишком много разнообразных сил, способных нарушить и подорвать инновационную работу — среди таковых управленцы, интриганы и даже добросовестные потребители.

А потому, чтобы поддержать инновации, опытные руководители должны оберегать — а иногда и изолировать — новаторов. Для этого могу предложить меню из шести зачастую перекрывающихся тактик, которые вы можете использовать и при надобности подкорректировать. Не случайно, что эти тактики предназначены в первую очередь для руководителей команд и управленцев высокого ранга. В принципе, эти тактики могут использовать все новаторы, однако общение с внешним миром обычно относится и должно относиться к компетенции начальства. Как формулирует эту мысль Генри Минцберг, «лишь наполовину шутит тот, кто определяет менеджера как особу, которая принимает посетителей, чтобы остальные могли спокойно заниматься своим делом»275.

1) Укажите им на дверь

Если у вас достаточно полномочий и мужества, то эффективный способ отваживать незваных гостей — указать им на дверь на том основании, что у вас нет на них времени, что вы не заинтересованы или не имеете возможности общаться с ними. Например, лауреаты Нобелевской премии часто обнаруживают, что шумиха с публичными поздравлениями и чествованиями, особенно по контрасту с предшествовавшими десятилетиями работы в уединении и безвестности, отвлекает их от умственной деятельности. А некоторые вырабатывают свои методы борьбы с отвлекающими факторами, которые создает им слава. Так, Нобелевский лауреат Френсис Крик для ответа на многочисленные просьбы и обращения использовал стандартное письмо следующего вида276:

Д-р Крик благодарит Вас за Ваше письмо, однако сожалеет, что не имеет возможности принять Ваше любезное приглашение:

выслать автограф

предоставить фотографию

излечить Ваше заболевание

дать интервью

выступить на радио

выступить на телевидении

произнести речь на обеде

дать рекомендацию

помочь Вам с Вашим проектом

ознакомиться с Вашей рукописью

прочитать лекцию

посетить конференцию

председательствовать

выступить редактором

написать книгу

 

Обратите внимание, что данная тактика годится только в тех случаях, когда у вас достаточно веса и влияния, чтобы позволить себе такое обхождение с просителями. Всего этого было в достатке у Стива Джобса, когда он словно наседка оберегал разработчиков Macintosh; и разумеется, он только приветствовал их проделку, когда они подняли пиратский флаг над зданием, где работали, в знак того, что бросают вызов остальным в Apple. Кстати, президент Sony Норио Ога, хотя и без таких экспансивных проявлений, но тоже весьма жестко и недвусмысленно потребовал, чтобы никто в компании не совал носа в дела разработчиков Sony PlayStation.

2) Научитесь не замечать их

Если вам не хватает власти или полномочий или вы предпочитаете не пускать их в ход, чтобы выпроводить непрошеных гостей, можно применить другую тактику — пойти на небольшой самообман и сделать вид, что они интересуются не вами и что их речи к вам не относятся. Если научитесь проделывать это тактично, не оскорбительно для пришедших, эта стратегия поможет избегать ненужного внимания, критики или советов, что могло бы отвлечь вашу команду от более насущных задач или еще того хуже, расстроить ваших подопечных, если они сочтут, что сказанное в их адрес не соответствует действительности, несправедливо или исполнено злого умысла. Как показывают неприятности Wallace Pipe, даже самое лестное для вас внимание от людей, движимых самыми благими намерениями, следует категорически игнорировать, если оно отвлекает вас от более важных дел. Психолог Ричард Лазарус отмечает, что бывают времена, когда отрицание реальности способствует благополучию и принятию решений. Иногда отрицание фактов губительно, например, когда онкологический больной не желает признать себя таковым и лечиться. В то же время Лазарус показывает, что отрицание — здравый выбор, когда помогает отключить внимание от причиняющих страдания обстоятельств, если страждущий не властен над ними. Когда человек прикован мыслями к источнику страданий и растрачивает на переживания душевные силы, он тем самым подавляет свою способность справляться с обстоятельствами, которые в его власти277. Это означает, что менеджеры могли бы с пользой применять такого рода механизмы защитного отрицания, чтобы оградить себя от всего, что может отвлекать их от сосредоточенной работы — от беспочвенных страхов, боязни бедствий, предотвратить которые они бессильны, и даже от мыслей о близких людях и всевозможных развлечениях.

Возьмем, например, Джона Рида, более 15 лет занимавшего пост генерального директора в Citibank (ныне Citigroup). Хотя его достижения в этом качестве получили неоднозначные оценки, Рид внедрил в банке ряд инновационных перемен, в частности общенациональный маркетинг кредитных карт, установку банкоматов в отделениях банка по всему миру, распространение услуг банка на развивающиеся азиатские и латиноамериканские рынки. Я встречался с Ридом, когда он руководил банком, и он говорил мне, что не читает, не слушает и не смотрит всего того, что сообщает пресса о нем и его банке. Он считал, что, когда руководители компаний фокусируют внимание на сообщениях СМИ, они думают о том, что ублажать ключевую клиентуру куда эффективнее напрямую, нежели через СМИ. Рид заявлял, что информационные сообщения о его банке все равно не дадут ему никакой полезной информации, поскольку СМИ сосредоточивают внимание совсем не на тех вопросах, над которыми ему следует работать.

Аналогичный подход применял ныне покойный Герберт Саймон, профессор психологии из Университета Карнеги–Меллон. Саймон — лауреат Нобелевской премии по экономике, один из основоположников учения об искусственном интеллекте, признан одним из самых одаренных специалистов в области бихевиоризма. Саймон никогда не читал газет и не смотрел телевизор, чтобы узнать новости. Он говорил, что если произойдет нечто действительно важное, кто-нибудь обязательно расскажет ему об этом, так что не стоит попусту тратить время на прессу. Он даже высказал этот тезис в речи перед Национальной ассоциацией редакторов газет, что присутствовавших, разумеется, не порадовало. «Я сэкономил себе колоссальное количество времени с 1934 г., когда впервые проголосовал на выборах», — заявил Саймон газетным редакторам и добавил, что благодаря этому у него оставалось больше времени на научные исследования278.

3) Избегайте посторонних — а если не получается, то не обсуждайте с ними свою работу

Взаимосвязанная с вышеупомянутой стратегия — избегать посторонних. Нет ничего проще, чем игнорировать тех, с кем никогда не встречаешься. Уклониться от встречи — более вежливый и менее обидный способ отделаться от незваных гостей, чем в глаза попросить их вон. В этом одна из главных причин, побудивших Microkids из Data General уединиться для работы над проектом Eagle, и ядерных физиков для работы над «Манхэттенским проектом», и инженеров Sony, когда они разрабатывали PlayStation. И точно так же искали уединения авиаконструкторские группы под началом Келли Джонсона в авиастроительной корпорации Lockheed. Именно Келли Джонсону мы обязаны этим любопытным термином — «кабинет скунса». Так Келли Джонсон называл особый режим, установленный для элитарных групп авиаконструкторов, которые в уединении трудились над разработкой высотных самолетов-разведчиков U-2 и SR-71 Blackbird («Черный дрозд»). Если уж не удается совсем исключить контакты с посторонними, то лучшее, что можно сделать — не упоминать, над чем вы работаете. Вот, например, какие инструкции получили «Микро-малышки»: «За пределами группы даже не произносить слово Eagle» и «Помимо членов группы ни с кем никаких разговоров не вести»279. Разумеется, речь не о том, что запрещено разговаривать вообще со всеми, кто не входит в группу. Требуется избегать разговоров с теми, от кого больше вреда, чем пользы. Я выступаю не за тотальную изоляцию от мира, а за избирательный подход в решении вопроса, кому можно рассказывать о работе, а кому нет. Майкл Шраге раскрывает механизм избирательного подхода, осуществляемого в одной высокотехнологичной компании:

Народ счастлив демонстрировать свои рабочие прототипы — пока дело не дойдет до зрителей уровня вице-президента. А тогда в силу вступает неписаный принцип «никогда не показывай дуракам неоконченную работу». Топ-менеджеры находят для себя слишком затруднительным узреть за грубо сработанным прототипом образ конечного продукта, и нередко отметают толковые идеи из-за того, что воспринимается ими как неадекватное функционирование рабочей модели. В итоге многие инженеры скрывают от высшего руководства наиболее смелые свои разработки до того момента, пока не доведут их до ума280.

Если следовать совету Шраге, то главная трудность — определиться, кто есть «дураки» в каждый отдельный момент инновационного процесса. Важно, однако, помнить, что без тех, кого сегодня вы причисляете к категории «дураков», у вас может не быть успеха завтра. В случае с компанией, о которой рассказывает Шраге, пока высшее руководство не одобрит «надлежаще отточенного» прототипа, ни один продукт не получит путевки в жизнь.

4) Переключите их внимание на что-нибудь другое

Как предполагает данная тактика, дабы отвлечь внимание визитеров от инновационных разработок, необходимо подсунуть им для обсуждения какие-нибудь интригующие темы или привлечь на какое-нибудь интересное мероприятие. Опытные политики прибегают к такой тактике, чтобы не позволить репортерам задавать щекотливые или трудные вопросы. Президент Рональд Рейган нередко пускал в ход шутки из той поры своей жизни, когда был актером и спортивным комментатором на радио, в явных попытках не допустить, чтобы репортеры затрагивали или муссировали неприятные или щекотливые темы281. К похожим уловкам нередко прибегают и менеджеры, чтобы оградить инновационные разработки от пристального внимания своих более высокопоставленных коллег или журналистов.

Вот что выяснил профессор университета INSEAD в Фонтенбло (Франция) Чарльз Галуниц в беседе с менеджером проектных разработок некой IT-фирмы. Тот опасался, что внимание высокопоставленных руководителей фирмы будет сбивать с рабочего настроя и сковывать действия его подчиненных, которые проектировали в то время некое периферийное компьютерное оборудование. Менеджер не сомневался, что если старшие управляющие вдруг заинтересуются проектом, то начнут требовать более частых отчетов, будут напрашиваться на демонстрацию рабочих моделей и к тому же не преминут дать массу (ошибочных) рекомендаций, что негативно отразится на темпе, творческом уровне и качестве процесса разработки этого критически важного продукта. По его словам, подобное многократно происходило в прошлом и с ним самим, и с другими менеджерами по разработкам. Своих подопечных он защищал тем, что отвлекал внимание высшего руководства на продукты второстепенной важности, зато более внушительные с виду. И еще: чтобы уменьшить «ажиотаж» вокруг ключевого проекта, он начинал презентации для высших руководителей с других, менее значимых проектов и вел дело к тому, чтобы оставалось как можно меньше времени на обсуждение проекта, который представлялся ему критически важным. Этот менеджер рассказал Галуницу, что когда дело доходило до этого заветного, но с виду вполне посредственно проекта, у топ-менеджеров уже не оставалось времени на обстоятельное обсуждение, а кроме того, у них накапливались усталость, так что можно было не опасаться сколько-нибудь серьезного «разбора полетов». В итоге начальство обычно ограничивалось тем, что выражало прохладный пессимизм по поводу (в конечном итоге чрезвычайно успешного) продукта и спокойно отбывало по своим делам282.

5) «Тень на плетень», или Никакой конкретики!

Значение ясности в организационных коммуникациях слишком переоценивается, во всяком случае, так утверждают некоторые исследователи283. По их мнению, неопределенность — это полезный компромисс между полным умолчанием, которое обычно воспринимается как тревожный признак, что вам будто бы есть что скрывать, и полной ясностью, чреватой тем, что те, кто не согласен или бессилен что-то изменить, могут почувствовать себя исключенными из игры. Если дальнейшие шаги сформулированы однозначно и конкретно, это не позволит вам действовать гибко, если понадобится что-то изменить — поскольку будет считаться, что курс действий жестко задан. Ввиду этого указанные исследователи подчеркивают, что стратегическая неясность благоприятствует проявлению гибкости.

Политические лидеры печально известны натужными стараниями напустить тумана, чтобы на дальнейшее обеспечить себе большее пространство для маневра. Хотя пресса частенько обвиняет их в отсутствии четкой позиции, эта их туманность в высказываниях может сослужить добрую службу обществу (и им самим), когда возникает необходимость скорректировать провальный политический курс. С другой стороны, когда политическая риторика лишена неопределенности, когда расставлены все точки над i, перемены производить куда труднее, и попытка изменить что-то может стоить политику карьеры. Вспомните решение президента США Джорджа Буша повысить налоги, принятое незадолго до президентских выборов 1992 г. А ведь эти меры были продиктованы необходимостью поддержать государственный бюджет, сокращавшийся под действием наступавшего экономического спада 1989–1993 гг., а также благим намерением замедлить рост государственного долга. И хотя повышение налогов по всему выглядело решением вполне благоразумным, из-за предшествующей категоричности высказываний Буша (например, его знаменитое «Читайте по моим губам, новых налогов не будет») принять и провести в жизнь это решение Бушу оказалось намного сложнее, чем если бы он высказывался более неопределенно. А кроме того, Бушу пришлось вступить в президентскую гонку 1992 г. в положении, когда доверие к нему уже было подорвано.

Таким образом, стратегическая неопределенность является одним из инструментов, позволяющих оградить инновационную деятельность от излишнего внимания. Неопределенность может и ослабить эффекты социальной фасилитации, ведь коль скоро инициаторы всяческих ревизий и проверок не знают в точности, над чем работают, размышляют и что планируют члены организации, они не смогут выдать ничего более вразумительного, чем самые общие рекомендации и непродуманные советы, а их можно и не принимать в расчет.

6) Проявите занудство

Компании, группы разработчиков и отдельные индивиды часто приковывают к себе повышенное внимание, поскольку выглядят в глазах публики захватывающе интересными. Отсюда следует, что руководитель инновационной компании (или группы), чтобы уйти из-под прожектора общественного внимания, должен стать менее интересным для окружающих. Если делать это с умом, интерес к вам тотчас угаснет (кому интересен начальник-зануда?), что поубавит рвения у желающих отслеживать прогресс вашей работы, требовать подробностей и обрушивать на вашу голову разного рода советы и рекомендации (не исключено, что малокомпетентные). Так что невзирая на всеобщее признание многочисленных выгод коммуникабельности как одного из главных управленческих качеств, бывают времена, когда для компании или группы лучше всего поддерживать впечатление занудной и скучной. Наверняка вы представляете себе, как это сделать. Припомните самых занудливых учителей, какие только вам встречались. Изъясняйтесь туманно и непонятно. Говорите медленно. Никогда не меняйте ни слова в своей презентационной речи, всякий раз говорите одно и то же. Используйте длинные фразы, перегруженные придаточными предложениями. Избегайте зрительного контакта с аудиторией (собеседниками), все время смотрите в сторону. Вдавайтесь в пустяковые, малосущественные детали. Говорите бесцветным, невыразительным языком. Говорите о скучных предметах, прибегайте к невразумительным, чрезмерно витиеватым примерам, чтобы собеседнику было труднее уследить за вашей мыслью и понять, в чем, собственно, состоит ваша точка зрения.

В результате даже те, кому действительно было бы интересно послушать вас, вполне возможно, не смогут вынести ваших речей. А если у них и появится возможность поговорить с вами — а тем самым с людьми, которых вы стараетесь оградить от досужего внимания, — они несолоно хлебавши уберутся восвояси, чтобы отвлекать своими разговорами кого-нибудь более общительного. Судя по всему, некоторые люди и группы, хотя и вовсю пользуются благами собственной занудности, но сами о том не подозревают. Уверяю вас, некоторые из самых работоспособных и прозорливых исследователей, каких я знаю, по натуре личности чрезвычайно скучные. Думаю, потому-то они и успевают делать так многое, что их не осаждают визитами и приглашениями выступить с речью. Хотя некоторые индивиды и группы пользуются выгодами от занудности своего начальства, эту идею мне навеяло интервью, проведенное мною несколько лет назад с генеральным директором компании, фигурирующей в списке Fortune 500. Он долго и нудно рассказывал, почему его компанию следует оградить от чрезмерно пристального внимания. Впечатленный мудростью и тактичностью его поступков, я осознал, что способность быть занудным — это важное, хотя и недооцениваемое качество для успешного управления инновациями.

Вот что рассказал мне этот человек. Он был приглашен выступить с речью перед престижной аудиторией представителей национальной прессы вскоре после того, как он принял бразды правления компанией. Его первым побуждением было отклонить приглашение, поскольку компания переживала тяжелые финансовые трудности и торговала продуктами, на его взгляд, крайне ущербными. Но когда они с пиар-директором обсудили приглашение подробнее, то пришли к выводу, что это будет отличная возможность умерить настойчивый интерес СМИ к компании и к нему, ее генеральному директору. Оба считали, что пресса чересчур злоупотребляла вниманием к персоне предыдущего гендиректора, и хотели, чтобы в течение года или около того СМИ как можно меньше интересовались компанией, пока она не представит на рынок кое-какие впечатляющие продукты, находившиеся в то время в стадии разработки. И тогда эти двое решили, что в их положении наилучшей стратегией будет принять приглашение, однако доклад должен быть на скучнейшую тему и как можно более нудным (говорить следовало сухо, напичкать текст фактами и цифрами, и как можно чаще использовать форму страдательного залога). После этой достопамятной речи национальная пресса растеряла интерес к компании, что и позволило моему собеседнику и другим топ-менеджерам всецело сосредоточиться на разработке продуктов вместо того, чтобы бодаться с репортерами, как это бывало в прошлом.

Здоровый баланс между открытостью и закрытостью

Как вы помните, эту главу я начал с тезиса, что необходимость ограждать инновации от некоторых персон в некоторые времена вовсе не означает, что весь инновационный процесс должен происходить за плотно закрытыми дверями. В сущности, общее правило таково, что открытость способствует инновациям, а закрытость — сдерживает их. Не берусь изобразить вам линейную диаграмму, из которой точно было бы понятно, кому и когда открывать доступ к инновациям, а когда воздерживаться от этого. Уж слишком неоднозначен инновационный процесс. Однако возможно определить периоды, когда инновационные работы лучше всего сделать открытыми, а когда, наоборот, закрытыми для посторонних. Я показываю это на протяжении всей книги. Один из периодов требует дополнительных пояснений: я предлагаю, чтобы группы разработчиков привлекали больше внимания со стороны, когда применяют знакомые, особенно прочно освоенные методы работы для продуцирования инновационных результатов.

Может показаться, что эта рекомендация противоречит результатам исследований эффекта публичности, о котором говорилось в начале главы. Однако на глазах у посторонних трудности возникают, только если вы осваиваете что-то новое или применяете малознакомые вам действия. Когда для получения инновационного результата применяются знакомые навыки и методы, наличие публики скорее стимулирует, нежели подавляет инновации, поскольку способствует приливу энергии и концентрации сил на выполнении хорошо знакомых действий. Именно это и происходит в фирме IDEO, где многоопытные инженеры-разработчики практикуют вариации одних и тех же приемов — наблюдение за пользователями, мозговые штурмы, быстрое создание опытных образцов — для конструирования оригинальных дизайнов. Ремарка одного инженера «мозговые штурмы — это наша культура, а быстрое макетирование — наша религия» подсказывает нам, что эти приемы практикуются постоянно, день за днем. Так что опытные проектировщики IDEO должны были натренироваться выполнять их в присутствии аудитории — пускай даже критически настроенной — по крайней мере ничуть не хуже, чем в отсутствие посторонних. Именно поэтому IDEO позволила съемочной группе ежевечерней информационной программы Nightline [Вечерней строкой] телекомпании «Эй-би-си» в течение недели фиксировать на камеру каждое действие инженеров в процессе разработки тележки для магазинных покупок; по этой же причине сотрудники IDEO не подкачали, когда на глазах у репортера ежедневной газеты San Jose Mercury проводили мозговые штурмы и быстро изготавливали действующие макеты в процессе работы над держателем для велосипедной фляги; и все по той же причине IDEO в рабочем порядке допускает клиентов на свою «кухню», чтобы те могли участвовать в сеансах мозгового штурма. В общем, было бы непозволительным упрощенчеством полагать, будто оценивающие взгляды чужаков губительны для инноваций; нет, они становятся помехой, только когда вы обучаетесь чему-то новому.

Готовность IDEO допускать к себе «за кулисы» людей со стороны важна не только как доказательство, что для успеха инновационной деятельности вовсе не обязательна полная изоляция разработчиков от мира. Скорее, пример IDEO указывает на тот факт, что некоторые группы и компании доходят до паранойи в попытках самоизолироваться и сокрыть от посторонних свои инновационные разработки, что бывают периоды, когда новаторам выгоднее приоткрыться миру, потому что так сподручнее обучаться новому, привлекать дополнительные ресурсы и дополнительных сторонников из числа высокопоставленных лиц. Хороший пример тому — разработка объектно-ориентированного языка программирования Java (первоначально называвшегося Oak) в компании Sun Microsystems. После того как новый язык был явлен миру в рамках ограниченного релиза, разработчики в страхе ожидали, что корпоративные начальники наложат вето на этот продукт. Но, как показала жизнь, «ничего ужасного на самом деле не произошло»284.

 

 

Отправить