Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В условиях международного бизнеса налаживать сотрудничество при реализации проектов просто необходимо. К счастью, сейчас это стало гораздо проще благодаря большому количеству инструментов, таких как Central Desktop, Microsoft’s Office Live Workspace и Google Docs, позволяющих людям одновременно работать над документами, ставить задачи и отслеживать сроки исполнения. Онлайн-сотрудничество с поставщиками услуг делает проекты намного эффективнее и создает возможности для доступа к поставщиками из любой точки мира.
Еще одна группа, которую редко можно встретить в списках сторон для сотрудничества, — это сами сотрудники компании. Поскольку все больше и больше людей работают удаленно, использование средств, позволяющих им работать так же эффективно, как если бы они находились бок о бок друг с другом, становится очень важным. Очевидно, что это еще и дает вам возможность нанимать талантливых исполнителей из любой точки мира.
Инструменты построения «интеллект-карт», которые продвигают и организуют случайные идеи, например MindMeister, позволяют группам людей работать сообща без необходимости собираться вместе.
Кроме того, существуют еще инструкции по эксплуатации — обязательные, но часто упускаемые из виду инструменты. Такие онлайн-сервисы, как Central Desktop, значительно упрощают многочисленным сотрудникам процесс создания, редактирования и обновления операций, производимых в компании, или управления производственными процессами, причем все это с помощью обычного интернет-браузера. Описывать эффективные рабочие системы, большая часть которых хранится лишь в памяти нескольких сотрудников, тоже очень важно для вашей компании.
Использование сервисов управления электронной почтой типа E-mail Center Pro позволяет компаниям совместно следить за активностью электронной почты. При использовании подобных сервисов сразу несколько человек следят за всеми письмами, поступающими, скажем, в ящик [email protected], и проверяют, на какие из них были даны ответы. Вы даже можете придумать шаблонный ответ для повторяющихся запросов.
Общение с сотрудниками, которые находятся в разных местах, не всегда дается легко. Программы наподобие Jott облегчают эту задачу: они позволяют создавать списки сотрудников и затем отправлять письмо сразу всем, просто наговорив его в микрофон, что значительно ускоряет и облегчает процесс общения с персоналом. Однажды я даже воспользовался этой услугой на ходу, отправив обзор совещания клиенту, пока шел в офис.
Одна из самых сложных задач для владельцев малого бизнеса, когда дело доходит до маркетинга, — быть организованными. В данном случае я говорю не столько о беспорядке на рабочем месте, сколько о мышлении. Пока вы не начнете воспринимать маркетинг как одну из основных систем своего бизнеса, он всегда будет немного несвязным, отдельным и обособленным делом, о котором вспоминаешь только тогда, когда непосредственно с ним сталкиваешься. Иначе вы никогда не получите рекомендаций.
Думаю, многим будет полезно воспринимать маркетинг в традиционном стиле организационной схемы, даже если им занимаетесь только вы и стажер. И вот почему: неважно, сколько людей работает в вашей организации, бизнес выполняет множество важных функций. Но без четкого плана, который поможет вам понять ключевую роль каждой из них, этим функциям просто не будет уделяться достаточно внимания.
Создание организационной схемы, которая однозначно показывает, какие функции необходимо исполнять, дает вам шанс развить индивидуальные системы и стратегии, позволяющие убедиться, что работа в каждой отдельной секции организована и выполняется правильным образом. Не говоря уже о том, что если у вас есть возможность добавить большее ячеек в схему, то вы можете заложить основу для роста и устойчивого положительного впечатления.
Для упрощения организационной схемы начните с того, как вы привлекаете клиентов, как продаете и как управляете процессами в компании, поместив соответствующие ячейки вверху. Чтобы понять, как строить схему дальше, посмотрите примеры на сайте.
Когда вы увидите, что маркетинговая система вашей компании действительно нуждается в исполнении всех перечисленных выше функций, вы скорее поймете, как правильно настроить этот процесс, чтобы воспитать из каждого клиента довольного рекомендателя. Именно так можно создать движущую силу маркетинга!
До сих пор мы рассматривали возможности создания прочного фундамента для привлечения рекомендателей в бизнес. Основа заложена. Надеюсь, обсуждение этого вопроса помогло вам значительно изменить видение бизнеса в целом. Теперь пришло время построить собственную программу систематического привлечения рефералов.
В главе 3 я описал реалии «дивного нового мира» маркетинга, в котором мы оказались, а также указал путь, в конце которого потенциальный клиент сможет стать источником рекомендаций. Визуализация линейной и логической схемы опыта клиента поможет вам определить способы достижения данной цели.
В этой главе мы сделаем обзор системы рекомендаций, а в последующих — детально рассмотрим все ее составляющие.
Создание главной реферальной стратегии состоит из более чем десяти шагов. Но вначале нам нужно ввести такие понятия, как ключевое обсуждаемое отличие и узко определенный идеальный клиент.
Для разработки комплексной реферальной стратегии эти компоненты необходимо тщательно перемешать. На первый взгляд может показаться, будто я ссылаюсь на уже проверенные практики в области определения целевого рынка и поиска главного отличия. Но со временем вы поймете, что система привлечения рекомендателей гораздо сильнее связана с этими ключевыми мероприятиями.
Вы начнете с поиска идеального клиента и своего основного отличия, но одновременно переосмыслите каждый бизнес-процесс с точки зрения выбранной стратегии. В конце концов, тщательно обобщив опыт клиентов, партнеров и сотрудников, вы создадите культуру привлечения рекомендателей.
Первый шаг в разработке системы рекомендаций — отыскать простую отличительную особенность, которая и станет вашим главным конкурентным преимуществом. Недостаточно лишь найти что-то, чем не занимаются конкуренты. Это отличие должно быть настолько особенным, что люди просто не смогут не говорить о нем. Непревзойденное совершенство будут обсуждать. Если найденная особенность не заставляет людей обратить на нее внимание, значит, вам стоит продолжить поиски. Нельзя не подчеркнуть, насколько важен этот первый шаг на пути к возможному успеху (или неудаче) в деле привлечения рекомендателей.
Оригинальные, обсуждаемые отличия многих компаний ждут своего часа, прячась в самых неожиданных местах. Кстати, такой особенностью редко становится инновационная смена правил игры. Гораздо чаще это новый способ видения бизнеса, новое обсуждение результатов или предоставление нового, исключительного сервиса узкой целевой аудитории.
Не стоит пытаться скопировать чей-то успех, ваше собственное отличие должно быть экстраординарным. Приведу слова своего друга Скотта Гринсберга (парня с беджем): «В зале славы рок-н-ролла нет кавер-исполнителей». Обсуждаемое отличие должно быть оригинальным, реальным и убедительным. Недостаточно быть просто бухгалтером с обещанием «Заполню вашу налоговую декларацию до 15 апреля или верну вам деньги». Для того чтобы люди заговорили о вас, придется стать бухгалтером, способным сдать готовую налоговую декларацию до 15 апреля, а после заменить масло в машине клиента на соседней автомойке, пока тот будет обсуждать возвращение в офис.
Владельцы бизнеса и маркетологи то и дело ищут способы создания инноваций и точек дифференциации с помощью сложных технических дополнений или пытаются разработать совершенно новые категории продуктов и услуг. Исходя из моего опыта один из лучших способов внедрения инноваций или дифференциации для бизнеса — взять то, в чем люди могут нуждаться, и сделать это еще более нужным и легким для понимания. Истинная суть данного метода — создать нечто настолько простое и гениальное, о чем люди могли бы с легкостью рассказывать своим друзьям — и делали бы это.
Во время поездки в Калифорнию я стал свидетелем потрясающего примера работы такого подхода. Сегодня производство пиццы — уже довольно развитый вид деятельности. Много лет назад доставка на дом стала потрясающей новацией в этой отрасли. С тех пор, похоже, все, с чем осталось работать, — основа для пиццы и вариации выпечки. Однако Cheeseboard Pizza Collective в Беркли удалось придумать невероятно простое инновационное решение и одновременно создать неповторимую отличительную особенность, что привело к немалой шумихе вокруг их бизнеса.
В чем же заключается их основная обсуждаемая особенность? Вместо того чтобы предлагать на выбор несколько вариантов пиццы и готовить каждый на заказ, пиццерия ежедневно выставляет одну уникальную пиццу в качестве единственного пункта меню. Побывав там в пятницу вечером, я видел, что очередь выходила за дверь и спускалась вниз по улице. Постоянные посетители заказывали столько любимой пиццы, сколько хотели, по двадцать долларов за штуку. А поскольку в этом ресторане количество мест ограничено, люди нередко усаживались за его пределами, устраивая нечто вроде пикника, сопровождаемого живой музыкой джаз-трио.
Неизменное меню, фиксированная цена и подход, позволяющий готовить в изобилии, дали коллективу возможность обслуживать тысячи клиентов в день. А сама пицца, кстати, была лучшей из всех, которые я когда-либо пробовал. Подобное заведение сложно было сделать местом поклонения, однако с помощью такой концепции это удалось — и она словно ждет, чтобы ее повторили в других местах!
К дифференциации можно добавить еще пару важных моментов. Пицца в Cheeseboard Pizza Collective только вегетарианская (что немного сужает место компании на рынке, но это же Беркли!). Поскольку бизнес-модель компании позволяет получать большую прибыль, она использует высококачественные ингредиенты, такие как натуральные коричневые шампиньоны кремини и козий сыр. Как следует из названия компании, ее бизнес-модель коллективная. Все двенадцать сотрудников — владельцы бизнеса. Они получают одинаковую прибыль, управляют бизнесом, стоят за кассой, пекут пиццу и моют посуду. Прибыль делится и реинвестируется в бизнес.
Другой пример нам подает страховой гигант Aflac, завоевавший («крякающую») репутацию, ставшую притчей во языцех, несмотря на странную, но очень запоминающуюся маркетинговую кампанию. Компания представила известную теперь всем «утку Афлак» в 2000 году, превратив крякающую утку, покорившую клиентов и получившую отличный финансовый результат, в кумира зала славы рекламных слоганов.
Марк Комбс, менеджер по работе с клиентами, представляющий организацию во Флориде, сказал о ней следующее: «Мне нравится работать в столь широко признанной и обладающей солидной репутацией компании. Я ношу свой бедж почти повсюду. Мне весело оттого, что люди ходят за мной и крякают, и мне нравятся вопросы вроде “Где ваша утка?” или “А что поделывает утка?”. Можно ли желать лучшего начала беседы?»
Итак, как бы вы определили, что же представляет собой ваш бизнес или предприятие, что люди уже получают от него, вплоть до простейших новаций, и как создать инновационный продукт, который все могли бы понять, купить, запомнить и обсуждать?
К сожалению, некоторые компании, даже добившиеся определенного успеха, никогда не воспользуются преимуществами полного эффекта от своего удивительного отличия, если не будут готовы изменить методы работы или хотя бы не взглянут на нее по-новому. В любом случае мой опыт показывает, что многим компаниям сделать этот жизненно важный шаг очень сложно. Пока добьешься того, чтобы о вашей особенности заговорили, можно попасть в неловкую и даже рискованную ситуацию. Готовы ли вы добровольно каждый день носить свой бедж?
Если вы задумались над тем, что у вас нет достойной обсуждения новации и ее нужно создать каким-либо образом, то во время мозгового штурма, проводимого в целях генерации идей, продумывания нового направления деятельности компании или верного старта, рассмотрите следующие условия.
Владелец — тоже клиент. Понять особенности, желания и поведение узкой целевой аудитории довольно трудно, но очень важно для успеха. Любая книга по маркетингу или маркетолог подтвердят это, но мало кто сможет дать волшебное средство, позволяющее глубже проникнуть в психику потенциального клиента.
Благодаря различным методам исследования вы сможете приобрести знания, но это не даст вам возможности жить, дышать и чувствовать так же, как потенциальные клиенты. Самый верный путь достижения успеха был найден основателями компании, которые создавали продукт или услугу для удовлетворения личной потребности, — они-то и начинали бизнес именно с этой целью.
Рынок уже понимает предложение. Некоторые предприниматели мечтают запереться в уютной комнате на год или около того и выйти оттуда с самой успешной в мире инновацией. Звучит, конечно, фантастически, но если ваши новшества решают проблемы, о существовании которых люди и не догадываются, то деньги могут закончиться прежде, чем продукт будет востребован.
Лучше всего делать нововведения на проверенном рынке, одалживать гениальные идеи у совершенно другой отрасли или обнаруживать неудовлетворенные потребности зрелого рынка, нуждающиеся в решении.
Рынок уже тратит деньги. Иногда маркетологи уклоняются от конкуренции. Если исследование рынка показывает наличие в определенной области или отрасли жесткой конкуренции, они решают, что рынок насыщен и для старта нет места.
На это я скажу: ерунда! В вашем районе, может быть, негде построить еще одно кафе, но точно найдется несколько успешных предприятий из той же отрасли, и даже непосредственно в том же населенном пункте, что дает и вам возможность начать дело. Нужно научиться работать там, где уже есть деньги, где люди их привыкли тратить. Если люди уже тратят деньги на продукт или услугу, то две трети вашей работы сделаны. Они уже достаточно понимают и ценят предложение, чтобы вытащить свои кошельки. Вам же остается только показать, насколько лучше их обслужите вы. На самом деле очень мало компаний обеспечивают отличный сервис, поэтому захват доли на зрелых рынках — один из наиболее простых путей для умного запуска своего бизнеса.
Инновация, которая что-нибудь упрощает. В большинстве случаев следует нацеливаться на выход на проверенные рынки. Вы должны сделать со своей отличительной особенностью то, что рынок легко поймет и оценит. А этого можно достичь, посмотрев, как работают в этой сфере другие компании, и найти способ упростить свои предложения, создав нечто неповторимое. К примеру, если работа конкурентов ориентирована на предложение цены самим покупателем, то начните с предложения фиксированной цены. Если традиционный операционный метод — работа с клиентами, подготовьте ряд предложений, отвечающих потребностям большинства людей и избавляющих их от пользовательских хлопот, как сделала пиццерия, предлагающая в меню одну уникальную пиццу каждый день. Эта компания готовит большой объем заказов и обслуживает тысячи людей в день, получая по двадцать долларов за пиццу. Довольно просто, не так ли?
Ничто не совершенно. Владельцы малого бизнеса совершают одну ошибку. Если вы любите свое яркое, ослепительное детище и все, что оно предлагает, то можете не заметить реальных предложений рынка. Держите свой разум открытым и будьте готовы выявить реальные рыночные потребности и адаптироваться к ним. Это умение — одно из основных преимуществ малого бизнеса. Запомните и используйте его.
Продолжайте говорить с клиентами, конкурентами и сотрудниками и помните: ничто не совершенно, лишь цифры могут доказать обратное.
Не каждый потенциальный клиент идеально подходит для вашего бизнеса. Пока вы не осознаете необходимость узкой рыночной ориентации, способность компании к росту будет ухудшаться. Может, это парадоксально, но, признав, кого вы не хотите видеть своим клиентом, вы откроете больше возможностей для увеличения числа потенциальных клиентов путем рекомендаций.
Такой подход может показаться чрезмерно избирательным, но это не так. Вам не под силу создать продукт или услугу, которые бы устроили всех. Принимая этот факт и сосредоточивая внимание на тех, кому вы действительно можете дать желаемый результат, вы тем самым делаете огромное одолжение каждому. «Нет, мы не делаем того, что вам требуется, но я могу порекомендовать тех, кто вам нужен», — вот самые замечательные слова, которые вы можете сказать потенциальному клиенту.
Мне редко приходилось работать с бизнесом, владельцы которого, взглянув на клиентскую базу, не могли бы сказать: «Знаете, нам бы еще с десяток таких клиентов — и жизнь была бы прекрасной». Описание идеального клиента почти всегда скрыто внутри имеющейся клиентской базы, и самый быстрый способ его найти — изучить клиентов, уже рекомендовавших ваш бизнес. Если обслуживание произвело на них превосходное впечатление, то теперь они рекомендуют вас другим. Проанализировав, какое решение требовалось клиенту, как он узнал о вашей компании, чем занимается и как была решена его проблема, вы составите представление о том, кто идеальный клиент для вашей компании, который с высокой долей вероятности станет ее рекомендателем.
Эти данные — точка отсчета для изменения вашего видения идеального клиента и, соответственно, понимания того, кто им не является.
В традиционных бизнес-моделях маркетологи, как правило, охотятся на клиентов. Они делают это с помощью рекламы, презентаций, выставок и нетворкинга.
В полноценно функционирующей реферальной маркетинговой системе акцент смещается с поиска вами клиентов на обнаружение ими вашей компании, создание ценного контента, участие и взаимодействие, когда уже ясны идеальные перспективные клиенты. Резкий рост использования поисковых систем в повседневной жизни сделал обнаружение ключевым элементом маркетинга в любом виде деятельности. Такой образ мышления очень важен, и он занимает главное место в объединенном бизнесе. Вместо того чтобы устраивать засаду в кустах, как в охоте на зверя, вы зажигаете свечи, освещающие множество путей к вам. Никому не нравится, когда на него расставляют силки и гонят, словно дикого зверя. Автоматический определитель номера, система цифровой записи телевизионных программ, фильтрация электронной почты, блокировка всплывающих окон, Национальный реестр абонентов телефонной связи, не желающих иметь дела с телемаркетингом, функция борьбы со спамом и спутниковые радиостанции — все эти изобретения обязаны своим существованием нашему стремлению к блокировке нежелательных сообщений.
Вовлекающий подход к формированию осведомленности путем предоставления ценного бесплатного контента сделает рекомендации еще более убедительными. Вместо того чтобы пересказывать, насколько у вас все круто, рекомендатель просто даст новому потенциальному клиенту тот самый «бесплатный ценный контент, который решает проблему». Маркетинг, в основе которого лежит обучение, обычно используется для прямой работы с потребителями и информационно-разъяснительной работы во время продажи и привлечения потенциальных клиентов. Но мы расширим этот подход, чтобы включить в него еще и обучение стратегических партнеров и сотрудников.
Полностью развитая система рекомендаций направлена на две группы потенциальных клиентов. Первая — это клиентская база данных, я называю ее главной сетью. Вторая, теоретически более широкая, состоит из других компаний, тоже обслуживающих ваших идеальных клиентов. Их можно мотивировать к сотрудничеству обменом рефералами и поддержкой ваших клиентов. Развивая тактические элементы системы, вы разработаете и уникальные процессы для взаимодействия с каждой из групп.
Конечно же, ваших клиентов можно назвать добровольными торговыми агентами, привлекающими рефералов. В конце концов, они знают о ваших способностях не понаслышке! Мыслить подобным образом абсолютно правильно, особенно учитывая ваш новый фокус на привлечение идеального клиента. Но для того чтобы полноценно использовать эту группу в качестве источника рекомендаций, потребуется немного больше, чем просто спросить клиентов, не знают ли они кого-то, кто нуждается в таких услугах.
Я потратил некоторое время на разработку идеи об идеальном целевом клиенте для вашего бизнеса. Составив полный портрет своего идеального потребителя, вы сможете лучше обучить других тому, как его распознать и привести в ваш бизнес. Вот тут в игру вступает партнерская сеть. В то время как многие компании ожидают, что рефералов будут привлекать их настоящие клиенты, реальная неиспользованная возможность их заполучить есть у стратегических партнеров.
В ходе недавно проведенного опроса о рекомендациях респонденты показали, что от стратегических партнеров они получили менее 30 процентов рекомендаций. С моей точки зрения, этот показатель должен равняться примерно 60 процентам.
Поймите, я считаю необходимым делать акцент на том, что нужно поразить своих клиентов настолько, чтобы каждый из них захотел рассказать о вашем бизнесе. Но как только эта цель будет достигнута, вы сможете заняться работой со стратегическими партнерами, у которых есть возможность в любой момент предоставить вам доступ к сотням и даже тысячам потенциальных клиентов. Мне кажется, именно поэтому так необходима разработка стратегии и набора тактик для сотрудничества со стратегическими партнерами.
Идея партнерской работы с предприятиями, имеющими клиентов на том же целевом рынке, не нова, поэтому ее просто использовать. С помощью интернет-технологий, таких как веб-конференции и подкасты, вы легко сможете воспользоваться знаниями и ресурсами большой группы специалистов и партнеров и в случае необходимости дать своим клиентам доступ к этой информации.
Составить блестящий план наступления — это одно, но совсем другое — довести дело до конца. Потенциальные суперзвезды предпринимательства генерировали миллионы отличных идей, которые похоронены в ящиках стола. Стоящая идея — та, которую вы приводите в действие.
На данном этапе вы разработаете процессы, необходимые для того, чтобы систематически просить о рекомендациях, подключать клиентов и партнеров к их генерированию и вносить творческие предложения, помогающие стимулировать ваши источники рекомендаций. Даже в случае полной готовности источника рекомендаций его все равно следует мотивировать и стимулировать. Плата за рекомендации — ничтожная мотивация. А вот оригинальное вознаграждение за каждую рекомендацию (даже неуспешную, чтобы не отбить желания рекомендовать впредь), превращающее привлечение клиентов в игру, — совсем наоборот. Ну и конечно, благодарность тоже никогда не бывает лишней.
Опробовав стратегию мотивации, создавайте следующую процедуру, чтобы убедиться, что к источникам рекомендаций относятся с особым вниманием и их мотивация высока. Может показаться, что эти процессы не являются составными частями вашего основного продукта или предлагаемых услуг, однако они имеют большое значение, если вы хотите наладить действующий процесс привлечения рефералов.
Полагаю, вы поняли, что недостаточно просто спроектировать отдельные части системы. Для ее нормального функционирования необходимо также разработать процессы и определенный режим работы. А по мере того как будете вводить в практику систему привлечения рефералов, важно учитывать следующие точки входа.
Вырабатывайте мышление, нацеленное на ожидаемый результат. Первый шаг — это поверить в то, что вы заслуживаете рекомендаций. Не предоставляя клиентам простой возможности делиться сведениями о пользе ваших продуктов и услуг с теми, кто в них нуждается, вы оказываете людям медвежью услугу. Пока вы не научитесь обходить психологическое сопротивление, любая разработанная система будет рушиться под тяжестью вашего же самосознания.
Мышление, нацеленное на ожидаемый результат, должно целиком пронизывать всю организацию. Найти потенциального клиента и превратить его в клиента реального — задача каждого сотрудника. Кроме того, приобретая новых клиентов, сразу настраивайте их на необходимость привлечения рефералов — это должно быть частью сделки. «Мы знаем, что вы останетесь довольны сегодняшней сделкой, поэтому после завершения проекта собираемся назначить еще одну встречу, чтобы убедиться, что вы получили обещанный результат, а также попросим вас познакомить нас с тремя вашими друзьями, которые тоже нуждаются в подобных результатах».
Для кого-то произнести подобные слова может быть сложно, но, уверяю вас, это самое позитивное маркетинговое послание, которое вы только можете сообщить: «Мы знаем, вы будете так счастливы, что с радостью порекомендуете нас своим знакомым». Конечно, вам предстоит еще выполнить условия сделки, однако по ее завершении привлечение рефералов окажется ожидаемым от отношений условием. Вот так, это действительно очень просто.
Разделяйте клиентов и партнеров. Подходы к привлечению рефералов клиентами и стратегическими партнерами должны различаться. Благодаря такому делению вам будет проще разрабатывать программы, имеющие смысл и мотивирующие на достижение правильных целей. Клиентам приятно знать, что вам нужны их рекомендации — это и есть лучшая мотивация. Поэтому вам достаточно будет добиться того, чтобы это было актуальным и легко осуществимым всегда. Подсказка: просите и напоминайте!
У партнеров мотивация совершенно иная. В данном случае ваша задача — дать им возможность ссылаться на вас таким образом, чтобы они могли повысить ценность своих отношений с клиентами. Проще всего сделать это с помощью создания ценного контента в виде доклада или семинара, которым можно поделиться с клиентами. Так вы моментально упростите им задачу: они легко сделают то, что должны.
Создайте готовые инструменты. Предоставьте источникам рефералов эффективные инструменты. Создавайте документы, давайте им характеристики идеального клиента, придумывайте условные фразы, которые клиенты могут использовать, когда нуждаются в вас, и объясните, как происходит привлечение рефералов. Например, в любой компании можно внедрить купоны и подарочные сертификаты и выдать их реферальным источникам. А винный и продуктовый магазины для продвижения друг друга могут создать общие рекламные материалы. Свадебный фотограф может объединиться с цветочным салоном, кондитерской, магазином одежды и диджеем и написать в блоге пост об отличных свадьбах. И помните: упростите эти процессы — и все получится.
План для последовательного сбора. Чаще всего реферальные системы проваливаются на этапе сбора. Ожидания сформированы, клиенты воодушевлены, мотивация на соответствующем уровне, но никто не просит рекомендаций — вот черт!
Самое подходящее время для сбора рекомендаций от клиентов — это момент, когда они понимают и признают, что работа была проделана на «отлично». Разрабатывайте процессы — например, отчеты по результатам года, обзоры по проектам, исследования степени удовлетворенности клиентов — и во время исследований знакомьте клиентов со своими реферальными программами или напоминайте о них. Помимо всего прочего, это поможет вам понять, как вы выполняете свою работу, и в соответствии с этим корректировать курс.
Больше чем одна креативная отправная точка. Не всегда мотивация бывает одинаковой. У вас должно быть множество вариантов, чтобы по максимуму использовать сверхлояльного клиента, желающего организовать обед ради представления вашей компании, или обычного клиента, которому в качестве напоминания нужно отправлять по электронной почте подарочный сертификат, или некоммерческую организацию-партнера, которая в своих целях и ради представления вас своим членам с удовольствием проведет акцию с вашим участием. Начните с одного-двух предложений реферальной программы и постепенно создавайте новые — так, чтобы каждый смог принять в ней участие.
Измеряйте и вносите коррективы. Разработайте ряд ключевых реферальных показателей для постановки целей и измерения успеха рекомендательных инициатив. Каковы основные показатели? Количество просмотров страниц, привлеченных лидов, назначенных встреч и закрытых сделок? Изучите их, чтобы выявить слабые места реферальных программ. Возможно, у вас появляются рефералы, но вы не заключаете с ними сделки или же заключаете сделку с каждым привлеченным лидом, но их недостаточно.
На этом этапе вы можете задуматься над тем, не нужно ли вернуться к источникам рекомендаций и обсудить ваши реферальные кампании, тип идеального клиента, на которого вы ориентируетесь, лучший способ представления своей компании и вашего продукта или услуги в целом. С помощью результатов этих измерений разрабатываются лучшие образовательные инструменты.
В нескольких следующих главах у вас будет возможность глубже погрузиться в каждый из элементов, описанных в общем обзоре реферальной системы.
В этой главе я познакомлю вас с несколькими инструментами для работы над рекомендациями, которые вы сможете комбинировать по своему усмотрению. Необязательно начинать применять их все прямо сейчас. Но со временем вы наверняка подберете идеальную комбинацию для своего бизнеса.
По мере ознакомления с этой главой делайте заметки о тех частях индивидуальной стратегии, которые больше всего подходят вам, даже если вы еще не знаете, каким образом будете их применять. Главная цель главы — помочь вам разработать динамичную бизнес-стратегию для мотивации сотрудников, привлечения большего числа идеальных клиентов, повышения заинтересованности со стороны клиентов и закрепления своих обязательств перед бизнесом, которые питают вашу целеустремленность.
У меня лишь одно предупреждение: это может стать самым сложным, но и самым важным этапом создания реферальной маркетинговой бизнес-системы. И здесь я хочу попросить вас отнестись к делу более дальновидно, чем вы поступали раньше. Я собираюсь попросить вас подумать о связи между тем, чем занимается ваш бизнес, кого он обслуживает, какую ценность приносит и, наконец, почему кто-то может вас рекомендовать, и тем, что кажется вам поистине важным. Знаю, такие разговоры довольно быстро становятся душещипательными, но вы не сможете в полной мере рассчитывать на хорошие рекомендации, если не поверите в свою стратегию рекомендаций на сто процентов. А еще вы ничего не добьетесь, если она ненастоящая. Иными словами, вы должны уверенно следовать по пути поиска рекомендаций, который сами же и проложили.
Для успешного функционирования бизнеса должны соблюдаться три условия: во-первых, вы должны получать удовольствие от того, чем занимаетесь, и понимать цель своей деятельности, во-вторых, быть профессионалом своего дела и, в-третьих, уметь убеждать других людей платить за то, что делаете.
Я встречал счастливых бизнесменов, у которых, казалось, великолепно выполнялись первые два условия, однако они никак не могли понять, как на этом заработать. А вот действительно успешного владельца бизнеса, с удовольствием зарабатывающего деньги на том, что у него хорошо получается, но без глубокого понимания смысла, я не встречал практически никогда.
Без этого никак нельзя, правда. Компании, о которых говорят, работают ради высшей цели, поставленной влюбленным в свою работу владельцем или неравнодушной командой сотрудников. Прежде чем углубиться в эту тему, хотелось бы прояснить, что наличие этой высшей цели не всегда предполагает какое-либо духовное или религиозное начало. Оно больше связано с созданием чего-то, с чем люди захотят связаться. Честно говоря, дать этому определение очень сложно, но подделать невозможно. Зачастую вы понимаете, что связались с компанией, которая основывается на высшей цели, просто проследив за своей реакцией на историю ее успеха. Здесь большую роль играет не то, что делает компания, а почему она это делает — именно эту причину нужно уловить и определить как основу поистине захватывающей цели.
В 2006 году американский путешественник Блейк Майкоски, познакомившись с детьми из Аргентины, обнаружил, что у них нет обуви, из-за чего они ходят босиком. Желая помочь им, он основал компанию TOMS Shoes, которая, продавая одну пару обуви, вторую дарила нуждающимся детям. Одну за одну. Позже Блейк вернулся в Аргентину в обществе членов своей семьи, друзей и коллег с десятью тысячами пар обуви — и все это стало возможным благодаря клиентам TOMS.
В интервью BusinessWeek Майкоски поделился тем, что подтолкнуло его на создание компании: «Поначалу при помощи своего нового бизнеса я лишь хотел получить возможность подарить аргентинским детям обувь. Я и не думал заниматься благотворительностью. Я планировал пустить затею на самофинансирование, поэтому придумал принцип “продав одну пару — вторую подарить”. Согласно моей идее, если бы я смог продавать пару обуви за 40 долларов, то мне удалось бы сделать неплохую пару обуви, а еще одну отдать детям. Хотелось прийти к тому, чтобы бизнес содержал себя сам.
Я думал, TOMS покажет, что бизнесменам уже не нужно выбирать между заработком и принесением пользы миру. Я хотел доказать, что осознанный капитализм — подходящая бизнес-модель для новаторов всего мира, а предприниматели могут сосредоточиться на своей роли послов гуманизма».
Сара Эндлайн не подозревала, что займется кондитерским делом, хоть и знала наверняка, что ее бизнес должен быть связан с социально ответственной коммерческой деятельностью. К совершеннолетию она уже решила, что ее жизненный путь лежит в области социального предпринимательства: Сара хотела создавать такой продукт, который помогал бы вести социально ответственный бизнес. Она получила степень MBA в Гарварде, где изучала примеры таких компаний, как Ben & Jerry’s и The Body Shop, но так и не освоила модель социального бизнеса. После обучения она устроилась на работу в Yahoo!, но ее желание «изменить мир» было все еще велико. В 2004 году Сара пришла к выводу, что в сфере производства кондитерских изделий отсутствуют социально ответственные и экологически дружественные компании наподобие производителя мороженого Ben & Jerry’s. Осенью 2005 года, после того как Сара завершила свое путешествие по миру, где узнала, что полезного для общества можно сделать с помощью шоколада, она запустила проект sweetriot.
«Я спросила себя, чем бы я могла заниматься 24 часа в сутки и при этом быть счастливой и заинтересованной в своем деле, — поделилась со мной Эндлайн. — И приготовление шоколада показалось мне идеальным вариантом». Основная миссия компании sweetriot формулируется так: «Создать более достойный и праздничный многонациональный мир для будущего поколения». Звучит довольно амбициозно, но соответствует каждому аспекту деятельности компании, что заставляет людей замечать ее и присоединяться к ней. Продукты компании, как и она сама, полностью натуральные и здоровые. «Мы создаем сладкие впечатления для клиентов, партнеров и сотрудников», — добавила Эндлайн.
Смысл высшей цели для бизнеса, который стоит оформить документально, часто можно установить, ответив на следующий вопрос: «Какого мнения клиентов (возможно, всего одним словом) о вашем бизнесе вы хотели бы добиться?» Вы можете даже не озвучивать установленную высшую цель для бизнеса (она должна естественно проявляться во всех начинаниях), но вполне естественно использовать ее как боевой клич.
Одна из самых надежных стратегий создания обсуждаемого бизнеса — уделять особое внимание инновациям. Это слово («инновации») многим кажется бременем, поскольку заставляет делать упор на создании абсолютно нового продукта или услуги. Но, судя по моему личному опыту, инновации, дающие отличные результаты, как правило, представляют собой небольшое улучшение уже имеющегося продукта или услуги, исполненное компанией со вкусом. Другими словами, ищите новый способ делать что-то на существующем рынке.
Создание нового типа продукта или рынка может быть невероятно эффективным, однако нередко оно сопровождается настолько крутой образовательной кривой, что ее не все смогут преодолеть, чтобы воспользоваться этим эффектом. Разработка продуктов, которые бы нравились людям, — это сложный путь к налаживанию бизнеса. Тем не менее новый способ рассмотрения существующего продукта или услуги в пределах уже освоенного рынка — это стратегия, воплотившая в жизнь мечты многих успешных компаний. Когда вы постоянно слышите фразу «никто так не делает», знайте: вам стоит об этом задуматься.
Основатели компании Shatto Milk, расположенной на территории столетней фермы на холмах северной части Миссури, часто слышали такие слова: «В вашем деле никто не занимается этим». В середине 1990-х годов ферма уже не могла себя содержать, и для ее сохранения Лерой Шатто отважился на смелый шаг. В традиционной модели развития молочной отрасли маленькие фермы производят молоко и продают его крупным кооперативным обществам, которые, в свою очередь, либо перепродают молоко оптом, либо фасуют для крупных брендов бакалейных и потребительских товаров. С точки зрения цены и самой деятельности фермер фактически находится во власти кооператива, поскольку тот диктует цену на продукт; соответственно, у фермеров нет веского стимула для производства продукта лучшего качества.
Вместо того чтобы продолжать работу по традиционной модели молочного хозяйства, Шатто создал собственный бренд. Сегодня Shatto Milk — процветающая компания, которая получает молоко от коров, переведенных на подножный корм и не получающих никаких гормонов. Компания также самостоятельно разливает молоко в пригодные для повторного использования стеклянные бутылки и доставляет его с фермы в магазин всего за 12 часов, предоставляя, таким образом, самое свежее молоко. И кстати, им говорили правду: «Никто этого не делает».
Я помню, как однажды в холодный день поздней осенью отправился на пробежку. Уже добравшись до дома, я увидел красный кленовый лист, примостившийся на просторном ложе зеленого плюща, и был поражен его идеальной четкостью. Я не мог не заметить, насколько сильно лист контрастировал со всем остальным — этот пример кажется мне подходящей метафорой для объяснения того, как среди других выделяется бизнес с активными рекомендациями. Рынку необходимо отличать один бизнес от другого, и если никакой очевидной разницы нет, мерой всегда будет цена. Вот только сможет ли ваш бизнес стать «красным листом»?
Любой, кто когда-нибудь делал ремонт дома, знает, насколько длительным, затянутым, а иногда непредсказуемым и даже болезненным бывает этот процесс. Но только так и можно его сделать — все это знают и смиряются с этим. Специалист по ремонту Мэтт Пласкофф из Лос-Анджелеса, создатель крупного успешного бизнеса в данной сфере в 1999 году, в своем интервью сказал, что расстроен из-за отсутствия системного подхода и возможности гарантировать постоянный высокий результат без желания убить своих рабочих.
«В 2004 году его выбрали руководителем проекта для телевизионного шоу “Экстремальная перестройка”. Стоя перед одним из домов, которые команда Мэтта доделала всего за неделю, кто-то из продюсеров спросил: “А сможем ли мы открыть ремонтную компанию, которая будет делать все очень быстро и зарабатывать при этом?”» Мэтт тут же поделился идеей «ванны за одну неделю», и продюсер решил предоставить ему стартовый капитал для открытия собственного бизнеса.
Концепция ванны за одну неделю одновременно проста и революционна: клиент выбирает в интернете дизайн ванны. Подбирается команда рабочих, и ванна устанавливается за неделю. Быстро. Эффективно. Гарантированно. Мало кто в индустрии отважился повторить подобное обещание — вовремя, по согласованной цене, с гарантией возврата денег в противном случае. Сейчас эта компания — «красный лист».
Существует несколько способов найти собственное новаторское решение.
Изучите конкурентов. Помимо всего прочего, вы обнаружите, что многие люди в вашей отрасли говорят одно и то же — а это, по-моему, и есть первый этап осознания того, что существует возможность выйти за рамки нормы. Считайте их слова своим ориентиром. Возможно, вы отыщете одну или две компании, которые уже применяют инновационный подход, и, вероятно, сможете у них поучиться.
Изучите отличительные черты производителей в других сферах деятельности.Что такого особенного делают любимые вами бренды, чего не делаете вы? Если вы нанимаете консультанта для помощи в создании маркетинговой системы, выбирайте человека с опытом работы в других отраслях. Довольно часто владельцы компаний хотят работать с консультантами, обладающими знаниями лишь в их собственной сфере деятельности. И хотя это упрощает сотрудничество, такие специалисты часто используют уже избитые в вашем бизнесе наработки. А люди с опытом в другой сфере деятельности способны поделиться свежим взглядом.
Поговорите с клиентами. Спросите своих идеальных клиентов, что именно они в вас ценят. Вероятно, это вовсе не то, о чем вы думаете, — из ответов вы можете узнать, чему стоит уделить еще больше внимания, и затем представить как свою главную обсуждаемую особенность.
Отличительные черты есть повсюду, и они ждут того, чтобы вы их заметили. Они проявляются в том, как вы рекламируете свой продукт и придумываете для него креативную упаковку, как осуществляете доставку. Особенности можно обнаружить и в узких рыночных нишах, и в ваших рабочих процессах, и в персонале.
Как-то раз я работал с архитектурной фирмой, сильной стороной которой, по всеобщему мнению, был дизайн. Но однажды какой-то клиент сказал другому, что именно с помощью этой компании в городе можно преодолеть бюрократизм и получить одобрение на проект, благодаря чему удается подготовить первый расчет с подрядчиком. Вот это и есть реальный фактор, определяющий различия. С тех пор эта компания столь же часто говорит о своих возможностях помочь клиентам быстрее разобраться с оплатами, сколь и о дизайнерских навыках.
Когда вы найдете свой «красный лист» и сможете честно признать, что у вас нет прямых конкурентов, заслуживающих внимания, считайте, что вы на верном пути.
Как только вы остановитесь на по-настоящему инновационном способе выделиться среди других, очень важно также найти способ как можно проще выразить и донести сущность этого отличия. Если с этой задачей сможет справиться само название вашей компании, то вы добьетесь положительных результатов. Чем острее вы чувствуете необходимость объяснять, что заставляет людей говорить о вашей организации, тем менее важными становятся эти объяснения.
Образное название может служить мощной основой для главного отличия компании. Такие названия, как Constant Contact («Постоянный контакт», поставщик услуг по электронной почте) и Geek Squad («Отряд ботанов», высокотехнологичная телефонная организация технической поддержки), вызывают нужное представление без необходимости давать дополнительные объяснения.
Кроме того, вы можете придумать, как сообщать о своей особенности в виде смешения или сочетания не связанных друг с другом идей. Эта техника часто используется в киноиндустрии, когда кто-то пытается быстро завладеть вниманием аудитории. Потенциальные потребители станут ассоциировать ваше сообщение с известным фильмом или хитом, но поймут и то, в чем его отличие. Например, «Скорость» можно описать как «Крепкий орешек в автобусе».
Разработайте новаторское решение, выделите его главное примечательное отличие на рынке и составьте о нем предложение, упомянув хит: «Мы похожи на ..., но с ...».
Не каждого человека с тугим кошельком можно назвать идеальным клиентом. Среди них есть такие, с кем вы даже не стали бы пытаться сотрудничать. Следует понимать это, чтобы все, что вы делаете, было направлено на тех людей, которым вы можете гарантировать высочайшие результаты. Попытки работать не с идеальными клиентами, как правило, и вызывают большинство негативных отзывов о бренде.
Проведите небольшой тест. Неважно, занимаетесь вы установкой систем отопления и вентиляции, предлагаете юридические услуги или изготавливаете поздравительные открытки ручной работы, в конце дня идеальный клиент должен получить любой из перечисленных ниже результатов:
Убедитесь, что предложение ваших продуктов или услуг понятно идеальным клиентам или сегментам рынка. С этой точки зрения вы можете начать описывать и определять их потребности в целях классификации желаний, потребностей и особенностей поведения так же основательно, как и их демографические данные.
Представьте себе идеального клиента. Образы настоящих потребителей помогают каждому сотруднику компании фокусироваться на представлении об идеальном клиенте, максимально приближенном к вашему, и обращаться к нему напрямую. Подробное досье, включающее фотографии и истории реальных клиентов, может стать частью документов вашей маркетинговой стратегии. Необязательно выставлять эти материалы на всеобщее обозрение, но они могут стать одними из самых важных документов по внутренней подготовке, которые вы когда-либо разрабатывали.
Для того чтобы создать такое досье на идеального клиента, вам нужно представить его как можно более точное описание. Помните: ключевое слово здесь — «идеальный». Предлагаю вам тщательно изучить характеристики своего самого выгодного клиента, который к тому же рекомендует ваш бизнес, именно он будет моделью идеального потребителя.
Как только вы погрузитесь в изучение глубже и укажете общие характеристики таких клиентов, придется задать себе несколько вопросов об этих людях. Можете начать со следующих:
Не всегда возможно получить ответы на эти вопросы, но, учитывая их при работе с идеальным клиентом, вы найдете верный подход к его желаниям и потребностям на каждом этапе взаимодействия.
Закончите досье, добавьте реальную фотографию и повесьте в офисе так, чтобы все его видели. В принципе, даже если вы просто вывесите фотографии лучших клиентов, это может стать напоминанием каждому сотруднику о том, что необходимо учитывать реальные цели вашего бизнеса, суть выполняемой работы и интересы того, кто, вообще говоря, платит вам зарплату.
Вот пример того, каким должно быть описание идеального клиента для специалиста по ремонту домов:
Владельцы домов с пятизначным почтовым индексом и доходом свыше 150 тысяч долларов. Женатые мужчины, владеющие домами около пяти лет. Предпочтительно бизнесмены, знающие, чего хотят. Делали перепланировку ранее. Обычно устанавливают четкий срок выполнения или событие, которое определяет конкретный срок исполнения. Активно участвуют в различных развлекательных мероприятиях и общественной жизни. Тратят от 50 до 150 тысяч долларов на новую кухню и ванную комнату. Планируют проживать в доме еще как минимум пять лет.
Некоторым организациям полезнее начать обсуждение с тех людей, которые не являются для них идеальными клиентами, — с тех, кого они не могут или не будут обслуживать, с помощью кого невозможно проверить истинную ценность продукта таким образом, чтобы мотивировать их рассказывать об осознанной эмоциональной удовлетворенности работой вашей компании. Если вы владеете магазином комплектующих, то, возможно, речь пойдет о магазинных ворах. А если занимаетесь бизнесом в сфере обслуживания, описание будет включать клиента, который ищет лишь сниженную цену или специальный подход, не предусмотренные вашей бизнес-моделью или имеющимися средствами.
Люди не говорят о скучных продуктах, и уж точно они не говорят о скучных компаниях.
Несколько лет назад мне посчастливилось взять интервью у Тома Сзаки, директора и основателя компании TerraCycle, которую в настоящий момент многие считают лидером в сфере производства изделий из переработанных и экологически чистых материалов. В действительности TerraCycle выходит за рамки компании, дружественной по отношению к окружающей среде. Сзаки разработал целую бизнес-модель по выпуску продукта с нулевой и даже отрицательной себестоимостью. Все верно: все свои товары он создает из чужих отходов и в некоторых случаях получает прибыль прежде, чем продаст их.
Но сейчас я хочу поделиться с вами историей основателя компании.
В возрасте девятнадцати лет он вместе со своим другом из колледжа в Принстоне искал способы выращивать травку. Конечно, не самое многообещающее начало для маркетинговой истории, но слушайте дальше. После нескольких проб и ошибок ребята изобрели удобрение, основанное на экскрементах червей, — да-да, вы все правильно поняли. Удобрение оказалось настолько полезным, что они решили открыть бизнес по его продаже.
Друзья оформили свою бизнес-идею и представили ее в виде бизнес-плана на конкурсе, где выиграли денежный приз, достаточный для запуска производства. В целях поиска финансирования они продолжили участвовать — и побеждать — в разных бизнес-конкурсах. В то же время их уникальный продукт (удобрение из экскрементов червей) привлек внимание журналов такого уровня, как New York Times и Inc., причем еще до того, как фактически был готов к продаже.
В целях экономии Сзаки решил помещать первые партии жидкого удобрения для растений в пустые пластиковые бутылки из-под содовой — частично потому, что по размерам они соответствовали стандартным верхушкам пульверизаторов, а частично потому, что взять их можно было прямо из мусорных баков.
Из-за опустошения чужих мусорных баков у парней возникли небольшие трудности с местными перерабатывающими компаниями. В конце концов они обратились к районным школам с предложением провести программу «бутылочная бригада», в рамках которой школам нужно было собирать бутылки и отдавать их компании TerraCycle, а та взамен оплачивала школам или другим организациям эту работу. Позднее такой встроенный общественный компонент — когда они расширились до национальных масштабов и стали привлекать школы из других районов, параллельно предлагая свои продукты родителям школьников, — стал главной обсуждаемой стратегией.
Решение об использовании отходов в качестве производственного материала изменило историю TerraCycle. Вместо того чтобы стать простым изготовителем экологически чистых, доступных и эффективных растительных удобрений, они превратились в компанию по производству множества изделий из настоящих отходов. Сегодня TerraCycle выпускает упаковочные банты из оберток шоколада Clif, ведра для мусора из пластиковых системных блоков, пеналы и рюкзаки из пакетиков для сока и даже воздушных змеев из оберток Oreo.
«Исторически мусор имеет отрицательную ценность, — рассказывает Сзаки. — Мы платим другим за то, чтобы избавиться от него. TerraCycle перевернула такое положение вещей с ног на голову, обнаружив способ превращения отходов в ценные ресурсы и сырьевой материал». Сегодня компания производит множество различных продуктов и благодаря своей перерабатывающей деятельности получает доход в миллионы долларов. Сзаки выступает с лекциями по вопросам управления бизнесом, инноваций и переработки, кроме того, он автор книги Revolution in a Bottle: How TerraCycle Is Redefining Green Business («Революция в бутылке. Как TerraCycle переопределила зеленый бизнес»).
История компании TerraCycle стала главным элементом, создавшим вокруг нее шумиху, и привела к появлению ее продуктов в таких торговых сетях, как Home Depot, раньше, чем кто-либо узнал о них или нашел достаточный повод поверить в их надежность.
Большинство известных компаний полагаются на истории, раскрывающие суть их деятельности и отличия от других. Их главная история убедительна, увлекательна, и ее легко пересказать. Она привлекает потребителей, журналистов, поставщиков и будущих сотрудников.
Истории создают отношения. Как сказал бы Мистер Роджерс: «Очень сложно не полюбить кого-то после того, как вы узнали его историю». Более того, именно истории погружают людей в глубокие эмоциональные бездны, продвигая при этом практические аспекты бизнеса. (Помните, нам нужна связь сознательная и эмоциональная.) Бывало ли с вами такое, что, услышав убедительную историю о бизнесе, вы безо всякой дополнительной информации чувствовали необъяснимое желание поддержать его или сотрудничать с ним?
У каждого человека есть история, у каждого бизнеса есть история, а потенциальные покупатели и клиенты просто обожают хорошие истории. Люди вовлекаются в истории, которые можно назвать личными, впечатляющими, правдоподобными и значимыми, — и связываются с ними.
Итак, какая же история у вас?
Роль лидера в организации может заключаться в исполнении миссии главного рассказчика. Лидер создает историю, живет в соответствии с ней, поддерживает ее существование и учит каждого в организации ее рассказывать.
Говорят, основатель компании Southwest Airlines Герб Келлехер — заядлый курильщик, любит виски Wild Turkey, а для исполнения своих функций в компании частенько одевается как Элвис. Кроме того, Келлехер, который сейчас уже вышел из официального представительства Southwest Airlines, легендарный рассказчик. Вполне вероятно, что самая знаменитая его история описывала непрекращающуюся борьбу с конкурирующей авиалинией в ранние периоды развития компании. Эта история в мельчайших деталях описана в книге Кевина и Джеки Фрайберг Nuts! Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success («Southwest Airlines. Безумный рецепт личного успеха и достижений на рынке»).
История, получившая название «Злой умысел в Далласе», была всего лишь дружеским состязанием между Southwest Airlines в лице Герба Келлехера и Stevens Aviation под руководством Курта Хервальда по вопросу прав на слоган. Stevens, компания по продаже и обслуживанию авиабилетов в Гринвилле, использовала фразу Plane Smart («Летайте с умом») в качестве слогана уже в течение года перед тем, как Southwest неосознанно нарушила авторские права, запустив рекламную кампанию Just Plane Smart («Просто летайте с умом»). После того как Stevens Aviation обратила на это внимание оппонента, компания предложила не вызывать команды юристов, чтобы в течение нескольких месяцев тратить сотни тысяч долларов на решение этого вопроса, а отправить своих лучших и самых сильных сотрудников на поединок по армрестлингу — один на один, на глазах у других сотрудников и СМИ.
По мнению Фрайбергов, «Злой умысел в Далласе» — это уже легенда, история, которую тысячи людей в Southwest Airlines и за ее пределами знают практически наизусть. Такая нетрадиционная альтернатива проведению разбирательств в зале суда, часто затянутых и скучных, с участием команды юристов и затратами в полмиллиона долларов, оказалась той самой шалостью, которую американцы стали ассоциировать с любимой независимой авиакомпанией.
Многие компании добились определенного успеха в основном за счет способности владельцев рассказывать захватывающие истории о своем бизнесе, продукте, услуге или результатах еще до того, как те становились реальностью. Интересно, а сколько же компании выиграют от искренней уверенности в том, что, «если они купят это, мы найдем способ это сделать»?
Величайшие лидеры — отличные рассказчики. Но даже те владельцы бизнеса, которые себя великими лидерами не считают, часто не могут удержаться от того, чтобы не рассказать свою историю — да так увлеченно, что слушатели просто не могут не поверить в нее.
Иногда владельцы малого бизнеса, помимо всего прочего, борются с самой идеей бренда. Однако, когда дело доходит до того, чтобы заставить людей говорить о вашем бизнесе, те элементы, из которых состоит представление о бренде, становятся очень важными. Слишком часто компании считают название и логотип единственными элементами бренда, которые они способны контролировать.
Задумайтесь на минуту о своих любимых компаниях, с которыми вы хотели бы сотрудничать. Что именно делает их особенными? Может, то, как они встречают вас? Или дело в упаковке, в которой приходит продукт, или в записке с благодарностью после совершения покупки, или в дизайне, или в маленьких приятных сюрпризах, в которых видна забота о клиенте? Абсолютно каждый из этих компонентов, созданный намеренно или случайно, представляет собой составную часть бренда компании. Для иллюстрации вернемся к примеру шоколадной компании sweetriot.
Название. По словам Сары, она мучительно трудно искала слово, которое напоминало бы о сладости (а как же?!), но при этом было бы наполнено энергией, которую она и ее команда планировали привнести в компанию: слово sweetriot (от англ. «сладкий бунт») — это радостное торжество культуры, разнообразия и понимания. Оно прямо противоположно выражению civil riot (от англ. «гражданский бунт») — опасному, жестокому и угнетающему.
Логотип. Этот элемент малозаметен, и, по правде говоря, я регулярно его пропускаю. Логотип sweetriot — это отпечаток большого пальца (точнее, большого пальца сестры Сары) с изображением глобуса на нем. Так компания демонстрирует, что играет свою роль на этой планете.
Продукт. Основной продукт компании — полностью натуральный, богатый антиоксидантами, безупречный темный шоколад из зерен какао, очищенных от шелухи, без добавления молочных продуктов и растительных белков — за исключением, пожалуй, так называемых пацификов. Ну а как еще их можно было бы назвать, не так ли?
Упаковка. Основной продукт поставляется в стильных жестяных банках, украшенных работами многообещающих художников. Помимо шоколада в банке можно найти «счастливый» билетик. Каждый четвертый покупатель имеет возможность выбрать следующего художника для дизайна. Банки пригодны для повторной переработки, и компания изобретает способы их повторного использования.
Процесс. Поскольку дерево какао растет только в Южной Америке, Африке и Азии, большая часть сырья для производства шоколада импортируется в Северную Америку и Соединенные Штаты Америки. Конечно, sweetriot стремится к честной торговле, но при этом рассчитывает пойти немного дальше и не только продумать взаимовыгодные цены на какао-бобы и возможности для фермеров, но и позаботиться о перспективах продаж и доступной цене своих продуктов в странах, где растет какао. Сегодня появился новый термин «справедливая торговля» для обозначения торговли, при которой в равной мере учитываются интересы всех сторон, участвующих в процессе, — и sweetriot руководствуется этими принципами как еще одной своей отличительной особенностью. На упаковке и в рекламе продуктов компании содержатся истории о фермерах и поставщиках в Латинской Америке.
Сотрудники. Своих сотрудников sweetriot называет бунтовщиками, а на сайте компании представлена группа волонтеров-экспертов — «мятежников»-волонтеров и протестующих гуру. Первый день обучения называется бунтарством. Могу предположить, что если бы вы посетили собрание персонала компании, то услышали бы немало разговоров о том, как повлиять на атрибуты бренда, и повторялось бы это на каждых тактических переговорах.
Кому-то все это может показаться милыми привычками на редкость творческого владельца бизнеса. Вспомните: эта компания основана выпускницей Гарвардской школы MBA с опытом работы в маркетинге высокотехнологичной индустрии. Подобные мелочи можно считать намеренным украшательством, которое помогает доносить главную идею компании и ее миссию таким образом, чтобы с их помощью можно было открывать все двери, заинтересовывать журналистов и заставлять людей говорить о вас.
Очень многое в брендинге малого бизнеса сводится к вниманию к мельчайшим деталям и их применению в самых малых рабочих элементах — будь то голосовое сообщение, бумага для факса или даже автоматический ответ на электронное письмо, отправленный тогда, когда вы находитесь не на рабочем месте.
Энди Серновиц, автор книги «Сарафанный маркетинг», отлично это понимает. Вместо того чтобы отправлять банальное сообщение «Я в отпуске», он создает послание, заставляющее улыбнуться и задуматься о его компании. С приятными мелочами так всегда и бывает!
С 13 по 24 августа я в отпуске.
Нет, правда. Честное слово!
Я буду отдыхать где-нибудь на природе, поэтому у меня не будет доступа к телефону и электронной почте. Если возникнет срочное и неотложное дело, пожалуйста, отправьте мне письмо, и я перезвоню вам из Starbucks.
Вообще-то недавно мне установили Starbucks в багажнике машины, поскольку магазинов на каждые 70 метров не хватает.
Другие варианты:
Пока,
Энди
А какие «завитушки» должны добавить вы для подтверждения своей стратегии?
Существует пять слов, которые чаще всего используются в популярных компаниях, для того чтобы вы и ваши сотрудники могли свободно выполнять работу, формирующую у покупателей максимально положительные впечатления. Эти слова: «Вот как мы это делаем», а сокращенно ВКМЭД. Произносимые во многих коммерческих ситуациях, они могут удержать вас от обещаний сделать то, чего вы сделать не сможете, — например, снизить цену по просьбе клиента.
Естественно, это не просто слова — это установка, которой нужно придерживаться. Любая маленькая компания ограничена в возможности доставки товаров в условленные сроки. Лучший способ решить эту проблему — добиться максимальных результатов в нескольких испытанных процессах, а затем придерживаться их, словно от этого зависит ваша жизнь.
У активно рекомендуемых компаний всегда есть какой-то особенный способ выполнения работы, играющей ведущую роль в привлечении нужных потенциальных клиентов, правильной ориентации новых клиентов, предоставлении услуг и отправке продуктов, а также в последующих процессах, необходимых для того, чтобы убедиться в удовлетворенности клиента.
Первый этап, на котором вы можете приступить к использованию тактики ВКМЭД, стартует во время продажи. Когда потенциальный клиент начинает обзванивать компании, задавая набор стандартных вопросов о том, что ему нужно, остановите его и скажите прямо, что хотите обсудить с ним условия сотрудничества в целом. Добавьте, что в процессе, как вы считаете, клиент сможет оценить преимущества и недостатки работы с вами, и сообщите, что хотели бы вовлечь его в этот процесс. Это и есть код ВКМЭД.
Я не говорю, что не бывает случаев, когда нужно изменить тактику и подстроиться под новую возможность. Отнюдь. Но без утвержденного плана успешной работы вас будут постоянно подталкивать к изменениям, выходящим за рамки дозволенных. Придерживаясь проверенного механизма, вы сумеете избежать участия в делах, в которых, как вы и сами знаете, не должны участвовать. Ваши действия — это фильтр для выявления идеальных клиентов. (Если потенциальный покупатель не готов ждать, пока вы проанализируете его потребности, это плохой знак.)
Например, в сфере консалтинга, как правило, неплохо начинать с четкого определения допустимой и возможной степени участия клиента, с документов и отчетов, к которым вам нужен доступ, а также с вопроса о том, как должны проходить встречи и любое другое общение. Если клиент начинает сомневаться, все пойдет под откос.
Я сотрудничал с разработчиками программного обеспечения, которые рассказывали, что их проекты часто не завершаются из-за того, что сотрудник по привлечению клиентов бывает настолько увлечен своим делом, что обещает то, что выполнить невозможно. Та же ситуация встречается и у мойщиков окон, водопроводчиков и специалистов по ремонту. Слишком часто потенциальный клиент хочет, чтобы вы просто-напросто запрыгнули в свой фургон, примчались к нему, да еще выполнили при этом свою работу по самой низкой цене. В этом нет ничего плохого. Только вот у вас не самые низкие цены, и вы выполняете спецзадания, обеспечиваете соответствующую страховку и лицензию, а также платите своим сотрудникам. Процесс продаж, заставляющий клиента оценить эти отличительные черты, — самый важный этап. Такой подход невозможно применять к каждому потенциальному клиенту, но вы же ищете не каждого, а своего, идеального, который оценит повышенную заботу и внимание, уделяемые вами каждому проекту.
Ваши действия дают гарантию, что каждый сотрудник компании разделяет то же мнение относительно опыта и значения бренда. Запомните: казалось бы, отличная возможность, которая выходит за пределы проверенных методов, зачастую выливается в огромные затраты. А иногда даже приводит к тому, что вы упускаете момент для обслуживания своего главного идеального клиента.
Демонстрация того, что вы действительно профессионал своего дела, может привлечь потенциальных клиентов. В наши дни слишком многие маленькие компании, представляя свой продукт, раздают обещания направо и налево, но терпят неудачу, когда дело доходит до их выполнения. Десятишаговый процесс исследования потребностей клиентов автоматически выделит вас среди общей массы и, вероятнее всего, приведет к возможности поднять цены.
Все эти действия, или основные аспекты, представляют собой хорошо продуманные методики, гарантирующие удовлетворение клиента бизнесом с активными рекомендациями; однако всегда существует ноу-хау, заставляющее компанию выделиться из толпы конкурентов. Собственно, это и есть единственный способ заниматься бизнесом, оформлять продукты и услуги, привлекать клиентов, изучать проблемы или создавать фундамент для получения конечных результатов, о которых можно уверенно сказать: «Вот как мы это делаем».
Владельцы малого бизнеса постоянно забывают о делегировании полномочий (прошу прощения, если речь пойдет и о вас).
Разумеется, никто не сможет сделать это лучше вас. На объяснения уходит больше времени, чем на выполнение работы. Да вы и сами любите ею заниматься, так как получаете от этого максимальное удовлетворение и не можете ее не делать, иначе что же тогда случится? Но, несмотря на все это, с вашей компанией произойдет нечто поистине волшебное, когда вы наконец осознаете, что должны делегировать большую часть своих рабочих задач.
Рост требует делегирования полномочий (не путайте с отказом от полномочий). Делегирование полномочий требует систематичности действий. Документальное оформление всех успешных способов выполнения работы может показаться непосильной задачей, если однажды вы решите сделать из этого грандиозный проект. Путь к делегированию полномочий и системному мышлению лежит через использование технологий, помогающих привить другим мышление контролирующего человека. Сейчас я говорю о руководствах по эксплуатации и множестве процессов, которых может придерживаться каждый, даже виртуальный, работник. Не пугайтесь таких руководств. Просто начните с малого и постепенно двигайтесь.
Вики. Программный продукт под названием «вики» — своего рода виртуальный блокнот. Этот онлайн-инструмент позволяет организовывать и записывать все, что вы делаете. Еще одна полезная особенность: каждый сотрудник компании сможет редактировать и обновлять любой документ на вашем вики. Пока вы будете подчищать некоторые шаги, ваша команда, или даже виртуальный ассистент, доработают и закончат другие процессы самостоятельно.
Лично я использую для этого сервис Central Desktop, хотя существует множество других, более дешевых и даже бесплатных инструментов, таких как PBworks и Google Sites. В Central Desktop можно создавать рабочие пространства (а главное — внутреннюю сеть) и открывать к ним доступ различным группам в целях взаимодействия. А чтобы объяснить рабочие задачи, я записываю все действия и представляю их в виде руководства с функциями поиска и сортировки.
Немногие занятия приносят столько же пользы, как рутинная работа с документами. Когда у кого-то есть возможность обращаться к уже описанным этапам работы, он способен лучше концентрироваться на творческих элементах своей деятельности.
Управление электронной почтой. Электронная почта может создавать бизнесу настоящие проблемы. Она сложна в управлении, сортировке, перепоручении, отслеживании. В настоящее время нам доступны новые технологии для создания отдельных почтовых ящиков для продаж, обслуживания, вопросов, предложений по совместной деятельности, справок, просьб и тому подобных дел, которые затем направляют разные типы задач ответственным за них сотрудникам.
Для управления рассылками и делегирования я пользуюсь программой E-mail Center Pro от Palo Alto Software. С ее помощью я могу ставить задачи, просматривать ответы, сортировать запросы из своего личного кабинета. И самое главное, несмотря на лавину входящих писем, у меня ничего не теряется. С точки зрения маркетинга этот метод намного эффективнее, чем программные службы поддержки, поскольку позволяет не только перепоручать, но и отвечать на любые вопросы компетентно, даже если ответственный сотрудник находится в отпуске.
В 1982 году компания International Harvester отправила молодого руководителя Джека Стэка в Спрингфилд для урегулирования вопросов на заводе по ремонту двигателей, находившемся на грани кризиса. Вскоре компания решила закрыть этот производственный объект и приказала Стэку и его команде уволить всех сотрудников. Вместо этого (что сейчас стало уже легендой) Стэк и двенадцать менеджеров из его команды общими усилиями собрали 100 тысяч долларов, одолжили еще девять миллионов и выкупили завод, переименовав его в Springfield ReManufacturing Company, или SRC.
Я неоднократно брал интервью у Стэка, и он всегда охотно признает, что, принимая во внимание размер платежей по кредиту и неопытность сотрудников, включая его самого, он решил открыть карты для того, чтобы привлечь каждого сотрудника к финансовым вопросам и всем вместе помочь компании заработать деньги и выжить.
Для него традиционные методы управления, с которыми он сталкивался сам, начиная с работы в почтовом отделении до руководящего поста на основном производстве, не имели никакого смысла, поскольку никто и никогда не объяснял ему, что скрывалось за такими понятиями, как смета затрат и максимальный объем выпуска продукции, прибыли и убытков. Поэтому он и его менеджеры решили создать такой тип бизнеса, в котором все понимали бы, что стоит за цифрами, и каждый мог найти способ на них повлиять. Так родилась система открытого управления.
Полную историю компании SRC и ее руководителя вы можете прочитать в замечательной книге Стэка и его соавтора Бо Берлингема «Большая игра в бизнес». Берлингем, будучи обозревателем, осветил SRC и большую игру для журнала Inc. «Стэк выяснил, как получить доступ к самым ценным, хоть и абсолютно неиспользуемым ресурсам компании и как их использовать, — пишет Берлингем. — Речь идет о знаниях людей, работающих в компании».
Система открытого управления полностью соответствует концепции сотрудника в роли клиента и перекликается со словами Берлингема: «Я встречал специалистов по модернизации топливоподающих насосов, которые знали общую прибыль с каждой произведенной ими форсунки или насоса. Я встречал рабочих на станках для шлифовки коленчатых валов и в цехах по сборке двигателей, с которыми можно было обсудить экономический эффект от их деятельности. Я видел парня, работающего над турбонагревателем, — и он знал свое дело так, будто оно было его собственным маленьким бизнесом. Встает вопрос: а почему “как будто”? Как и другие сотрудники, он был владельцем SRC».
Стэк воплотил в жизнь свои идеи и модель в корпорации SRC Holdings, которая теперь включает двадцать две дочерние компании со штатом 1200 человек и суммарным годовым доходом в размере 230 миллионов долларов.
Исследование, проведенное журналом Inc. в прошлом году, показало, что 40 процентов из пятисот быстрорастущих частных предприятий страны используют одну из форм системы открытого управления. В некоторых кругах бытует ошибочное мнение, что суть системы открытого управления состоит лишь в разъяснении сотрудникам полной финансовой картины. Несмотря на то что эти компании считают целью системы предоставление информации обо всех финансовых аспектах деятельности, реальные возможности (любой) стратегии открытого управления лежат в предоставлении сотрудникам ключа к деловому успеху, а также в обучении пониманию этих механизмов и способности применять их в качестве подтверждения своих профессиональных достижений. Сотрудников необходимо заинтересовать, помочь им понять, как отражается выполнение ими конкретных функций на общем успехе компании. Как говорит об этом сам Стэк, смысл в том, чтобы сделать бизнес игрой и объяснить всем ее правила: как вести счет и как победить.
Я обнаружил, что многие предприниматели не горят желанием отслеживать и контролировать значимые показатели успеха. Когда вы только начинаете вести бизнес, возможно, здесь вам и улыбнется удача, но по мере его развития следует научиться отличать разумный рост от хаотического с помощью анализа ключевых составляющих успеха. Большинство книг о бизнесе и маркетинговых показателях написаны профессиональным языком, что не позволяет им передать простой эффективный подход к этому вопросу. Но я верю, что, обратившись к здравому смыслу, вы сумеете выделить хоть несколько ключевых показателей, важных для вашего успеха, и создать свою систему, на основе которой станете принимать решения, реагировать и влиять на развитие компании. Будьте проще и организуйте элементарный процесс по сбору и контролю небольшой важной группы ключевых показателей.
С точки зрения финансовой стабильности поток денежных средств и прибыль — два самых важных показателя, которые совершенно необходимо понять. Помимо этих, большинство целей для роста можно измерить с помощью следующих четырех показателей:
Генерация лидов. Откуда может появиться потенциальный клиент? Какое количество клиентов требуется привлечь, и что именно их привлекает? Если вы этого не знаете, то, скорее всего, потратите огромные суммы денег на то, что нравится не тому типу потенциальных клиентов, или, что еще хуже, вообще откажетесь от работающей тактики определения потенциальных покупателей. Конечно, это означает, что вам придется следить за тем, что делает потенциальных клиентов реальными и какие покупатели приносят наибольшую прибыль.
Процент конверсии лидов. Самый большой вред для бизнеса несет привлечение «неквалифицированных» лидов, неосведомленных (о вас, а не о жизни в целом) и не готовых оценить уникальную выгоду, предлагаемую вашей компанией. Когда вы, как и многие другие организации, осознаете это и обнаружите, что сами они приводят слишком мало потенциальных клиентов, вам придется остановиться. Иначе это закончится плачевно.
Стоимость привлечения каждого нового клиента. Каждый новый покупатель достается своей ценой. Сопоставив эту цену с некоторыми долгосрочными выгодами для предприятия, вы получите показатель, отражающий, сколько конкретно вы можете позволить себе потратить на привлечение нового покупателя и как можете повлиять на снижение этой стоимости, создавая в то же время точный прогнозный бюджет проекта.
Среднее количество покупок одним клиентом. Как правило, ваш доход намного легче увеличить за счет дополнительных продаж имеющимся клиентам, чем за счет поиска новых. Вы можете делать это одним из двух способов: увеличив воспринимаемую ценность своего предложения и повысив цену или придумав в дополнение к главному предложению продукт, удовлетворяющий дополнительные потребности.
Как видите, в этом нет ничего сложного, но скажите, действительно ли вы учитываете эти четыре важнейших показателя?
Часто предприниматели и менеджеры так гонятся за большим количеством данных, что просто не могут сосредоточиться на том, что действительно важно.
В чем плюсы акцентирования внимания на этих характерных показателях?
Увеличить в три, а то и в четыре раза число покупателей, которые ранее были лишь потенциальными клиентами, обычно проще простого, но только в том случае, если вы начинаете намеренно уделять этому внимание. Намного сложнее существенно увеличить количество потенциальных клиентов. Однако с помощью их тщательного анализа вы сможете сократить стоимость привлечения каждого нового покупателя путем принятия более разумных решений о затратах на этот процесс.
Создав базовый расчет стоимости привлечения каждого нового клиента, вы сможете планировать расходы и рост точнее, чем раньше. Более того, здесь вам удастся пустить в ход все свои маркетинговые показатели: когда директор (или вы) объявит, что программа маркетинга требует роста на 25 процентов в течение следующих восемнадцати месяцев, вы сможете связать определенные действия в области маркетинга и продаж с затратами на достижение поставленного результата — или, в конце концов, сумеете наглядно объяснить, почему сделать это нереально.
Войти с помощью соц. сетей: