Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эту книгу хорошо дополняют:
Джон Янч
Игорь Манн
Энди Серновиц
Дэвид Ньюман
Portfolio
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2015
Научный редактор Василий Смирнов
Издано с разрешения издательства Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company, и литературного агентства Andrew Nurnberg
На русском языке публикуется впервые
Книга рекомендована к изданию Максимом Казаковым
Янч, Джон
По рекомендации : Бизнес, который продвигает себя сам / Джон Янч ; пер. с англ. А. Кардаш ; [науч. ред. В. Смирнов]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.
ISBN 978-5-00057-473-7
Гуру маркетинга Джон Янч рассказывает, что нужно сделать, чтобы клиенты с энтузиазмом участвовали в вашей маркетинговой кампании. Автор представляет простые стратегии, с помощью которых вы сможете использовать силу рекомендаций для продвижения бизнеса.
Эта полезная в практическом отношении книга пригодится всем компаниям, стремящимся к росту, но не располагающим значительным маркетинговым бюджетом.
Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издателя.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© John Jantsch, 2010
© Перевод на русский язык, издание на руском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Всем смелым, умным, целеустремленным, авантюристским, страстным, творческим и гибким владельцам малого бизнеса, которые делают наш мир более комфортным для жизни, работы и развития
Эта книга рассказывает о том, как получать рекомендации клиентов, но дает гораздо больше, чем стандартный набор приемов и хитростей по генерации лидов. В ней описывается системный подход к использованию сарафанного радио как полноценной маркетинговой стратегии. В более широком смысле книга предлагает новый, улучшенный способ ведения бизнеса.
Раньше маркетологи просто разрабатывали продукт или бренд, распространяли о нем привлекательное рекламное сообщение и передавали новый бизнес в руки менеджеров по продажам. Но за последние несколько лет, в основном благодаря стремительному развитию онлайн-инструментов, покупатели (как настоящие, так и потенциальные) начали активно участвовать в создании товаров, услуг, брендов, их позиционировании, передаче сообщений и последующей шумихе вокруг продукта.
Из книги вы узнаете, как разработать стратегию, которая заставит покупателей и партнеров добровольно участвовать в вашей маркетинговой кампании и поможет сформировать позитивное впечатление о ваших продуктах у их друзей, соседей и коллег. Вначале такая идея может показаться странной: как можно «заставлять кого-то делать что-то добровольно»? Но вскоре вы обнаружите, что мощь движущей силы рекомендаций столь велика, что поклонникам вашего бренда будет казаться, что они просто не могут не петь ему дифирамбы.
Хотим сделать одно предупреждение перед тем, как начать: построение бизнеса на рекомендациях — это не краткосрочный проект. Вам потребуется по-новому взглянуть на свой бизнес и маркетинг. И если вы будете двигаться в данном направлении, то придется полностью пересмотреть нынешнюю маркетинговую стратегию, отказаться от общепризнанной «мудрости» бизнеса и, возможно, внести изменения в основы своей бизнес-модели.
Для того чтобы помочь вам лучше понять движущую силу рекомендаций, хочу поделиться небольшой историей из своей жизни.
Однажды мы с женой отправились на распродажу в один из магазинов сети REI. Жене понравилось пальто, и она его купила. Через несколько недель нас пригласили на выездное мероприятие, и, воспользовавшись случаем, жена надела новое пальто. Как только мы вышли за дверь, она нащупала в кармане небольшой бумажный листок и достала его, ожидая увидеть там нечто вроде «Проверено, № 48». А вместо этого с удивлением прочитала: «Вы богиня!» Простое и неожиданное сообщение доставило ей огромную радость. И конечно, нас обоих заинтересовало, кто же шил такие пальто. Я зашел на сайт производителя и обнаружил, что это небольшая компания из Берлингтона под названием Isis ().
Такой креативный ход, независимо от качества, кроя и цвета пальто, заставил нас с женой доверять компании и по собственной воле рекомендовать ее при каждом удобном случае. Собственно, именно этим я и занимаюсь прямо сейчас.
А теперь давайте начнем работать над движущей силой ваших рекомендаций.
Многие предприниматели верят в существование особых секретов бизнеса. На самом деле никаких особых секретов нет — есть лишь принципы, которые вы пока не умеете применять. Эта книга поможет вам овладеть ими и использовать в реальном мире бизнеса — там, где новации и действия работают вместе, обеспечивая развитие и рост.
Хотите узнать, почему сбор рекомендаций — один из самых эффективных, хоть и трудных для понимания, приемов маркетинга? Для этого вначале нужно усвоить небольшой урок физиологии. В человеческом мозге есть отдел — гипоталамус, который, помимо прочего, участвует в регуляции сексуальных потребностей, голода и жажды, материнского инстинкта, агрессии, удовольствия и в какой-то степени склонности давать рекомендации. Гипоталамусу нужны подтверждения, ведь в нем регистрируется удовольствие от хороших поступков и их признание, поэтому он является идеальным местом для формирования потребности принадлежать чему-то большему, чем самим себе. Этим объясняется социальная движущая сила рекомендаций.
Люди психологически предрасположены к тому, чтобы давать рекомендации. Вот почему многие компании способны расти и процветать, внедрив одну лишь эту стратегию развития бизнеса.
Если вы один из тех, кто чувствует себя неловко, когда приходится сосредоточиваться на (а точнее, просить о) рекомендациях, то в первую очередь вам нужно понять следующее:
Наши оценки и рекомендации — одна из форм выживания. Задумайтесь над этим. Что происходит, когда вас спрашивают, знаете ли вы хорошего портного? Если вы знаете такого, то обязательно его порекомендуете. Если не знаете, то, возможно, сделаете пару звонков. Инстинктивно мы понимаем, что когда-нибудь и нам потребуется помощь, и, для того чтобы заслужить доверие в обществе, передаем свои знания другим. На мой взгляд, такая привычка выработалась еще в те времена, когда хороший совет на охоте или рыбалке был вопросом жизни или смерти.
Мы даем рекомендации, чтобы наладить отношения с другими людьми.Считаться источником полезной информации, в том числе рекомендаций, — прекрасный способ наладить отношения с окружающими. Вспомните, с каким энтузиазмом вы отзываетесь на просьбу подсказать кратчайший путь или направление, которое позволило бы избежать автомобильной пробки. Все мы делаем это. Давать рекомендации — значит налаживать контакты с людьми, испытывая при этом чувство глубокого удовлетворения. А просить рекомендации — всего лишь обратная сторона того же явления. Думаю, многие популярные социальные сети своим ростом и распространением обязаны тому, что людям нравится завязывать знакомства и формировать сообщества единомышленников.
Я попросил нескольких человек в одной из моих деловых социальных сетей рассказать о своих любимых компаниях. И ответ бизнес-тренера из Сиэтла Тэмми Редмона точно передал суть предыдущего утверждения: «Одно из моих любимых мест — Voodoo Doughnuts. Это такая дыра в стене — невероятно крохотная лавчонка на углу Третьей и Борнсайд, улиц в Портленде, с помещением на 8–10 человек. Фирменный стиль Voodoo Doughnuts бесподобен, а креативность каждого творения приводит в восторг. Неважно, любите вы пончики или нет, вам просто необходимо попробовать их.
Если будете в Портленде, обязательно посетите это место. Только учтите, что вам придется постоять в очереди — каждый раз, когда я туда прихожу, за углом уже стоит человек тридцать. Без шуток! “Все дело в дыре!”»
Мы даем рекомендации, создавая тем самым собственную социальную валюту. Дать рекомендацию — все равно что открыть небольшой вклад. Многие люди придерживаются привычного правила: «Если ты делаешь что-то для меня, то я должен сделать что-то для тебя». Накопление социального капитала — вот что заставляет их действовать. Такое мышление приводит к тому, что некоторые люди превращаются в настоящие базы данных. Когда кому-то требуется рекомендация, их статус человека, к которому нужно обратиться в определенной ситуации, трансформируется в искусно созданный актив.
Впрочем, нужно понимать, что законы социальной и денежной валют работают по-разному. Создание социальной валюты основывается на желании помочь, а не заработать. И оно не требует ведения строгой отчетности — кажется, благодаря мышлению типа «давать, чтобы получать» вселенная сама поддерживает во всем этом порядок.
К сожалению, гипоталамус, эта крошечная, но четко действующая область мозга, также отвечает за контроль и анализ такой сильной эмоции, как страх. Мы постоянно взвешиваем и измеряем (часто неосознанно) удовольствие и страх, выгоду и боль, а также вероятность одного из этих исходов для каждого действия.
Несмотря на то что все мы склонны давать рекомендации, это таит в себе определенный риск. Ведь мы как бы делимся доверительным отношением, установленным нами с компанией или человеком, которых рекомендуем. Конечно, степень риска варьируется в зависимости от потребности того, кому мы что-нибудь рекомендуем. Например, советуя другу хорошего бухгалтера, мы рискуем больше, чем называя ему хорошее место для отдыха в самобытном Таиланде. Углубившись в изучение стратегий и тактик реальных, часто рекомендуемых компаний, вы увидите, что маркетинговый подход, основанный на построении доверительных отношений, снижает риск и уменьшает чувство страха у того, кто дает рекомендации, причем при любом развитии событий.
Самый верный способ избежать риска — создать бизнес или продукт, который воздействует как на ум, так и на эмоции клиентов, или, как говорил автор книги «Искренняя лояльность» Фред Райхельд, на разум и сердце.
Люди принимают решения относительно рекомендуемых ими компаний точно так же, как и решения относительно покупок. Мы оцениваем, можем ли себе ее позволить, подходит ли она нам, удовлетворяет ли наши потребности — это то, что касается здравых рассуждений. Одновременно сердцем мы оцениваем, будем ли хорошо выглядеть, хорошо себя чувствовать и наслаждаться данной покупкой. Причем если эмоциональная составляющая очень сильна, то мы можем логически обосновать все, что будет говорить об обратном, — например слишком высокую цену.
Большинство компаний концентрируются на доводах рассудка (цене, качествах, преимуществах перед другими и желаемом результате), но игнорируют эмоциональные выгоды, являющиеся важной частью общего впечатления клиента.
Люди не испытывают особых эмоций от обычных продуктов, удовлетворительного результата или обоснованной цены. Они обсуждают то, что удивляет или заставляет чувствовать себя лучше, — и благодаря этому избавляются от ощущения риска, которое могли испытывать при мысли о сотрудничестве с компанией.
Недостаточно иметь хорошее решение. Вместе с ним компании, о которых много говорят, предлагают опыт — волнующий, радостный или удивляющий клиента, мотивирующий его добровольно делиться впечатлениями.
Нона Джордан, тренер и инструктор по йоге из Италии, рассказала мне потрясающую историю на эту тему: «Перед отпуском я заказала у Фабеку поющую чашу. А во время отдыха, проверив электронную почту, обнаружила чудесное письмо с благодарностью от него. В письме Фабеку сообщал, что чаша отправлена, а также хвалил мой сайт, причем было очевидно, что он в самом деле на него заходил. Это очень меня порадовало.
Но то, что случилось потом, было еще поразительнее. Я забрала посылку и, еще стоя на парковке, начала быстро ее распаковывать, сгорая от нетерпения увидеть чашу. Представьте себе мое удивление и немой восторг, когда первое, что я увидела, была открытка, подписанная от руки! С волнением разворачивая небольшую белую упаковку, я обнаружила пачку благовоний! Великолепно! А под ней чашу, завернутую в подарочную упаковку. Я не могла не расплыться в улыбке».
Для подкаста к книге «Маркетинг без диплома» я провел интервью с экстраординарным человеком, философом маркетинга Сетом Годином, автором таких книг, как «Фиолетовая корова» и «Яма». Мы говорили о рекомендациях и сарафанном радио. В своей типичной манере он поделился глубокой мыслью:
Если рынок не говорит о вас, на то есть причина. Причина в том, что вы скучны. И скорее всего, скучны вы сознательно. У вас банальные цены — потому что так безопаснее. У вас банальное местоположение — потому что другое было бы ужасной глупостью. У вас скучные товары — потому что именно этого хочет рынок.
Об авторе и спикере Скотте Гинсберге говорят много — все время. Если бы вы встретили Гинсберга в переполненном помещении, то, скорее всего, он показался бы вам вежливым, милым, непритязательным и энергичным молодым человеком. Вероятно, он был бы в выцветших джинсах, сандалиях и с небрежной прической, которую предпочитают носить двадцатилетние парни. На первый взгляд в Гинсберге нет ничего необычного, кроме того, что к нему всегда тянутся люди. За ужином, на деловой встрече, в очереди за кофе, в автобусе, аэропорту с ним всегда происходит одно и то же: людей словно тянет к нему. Все начинается с простого взгляда, затем перешептывание с другом, и в конце концов люди просто подходят к Гинсбергу и говорят что-то вроде: «Парень, у тебя на пальто бедж».
И точно, на пальто прикреплен именной бедж с надписью: «Привет, меня зовут Скотт». Так завязывается разговор.
Скотт Гинсберг построил бизнес на том, что каждый день, весь день, уже на протяжении восьми лет до момента написания этой книги, он носит бедж. Гинсберг рассказывает, с чего все началось: на одном из собраний в его колледже все участники обязаны были носить таблички с именем. А после собрания, отправляясь по своим делам, Скотт забыл снять свою. (С кем не бывало, правда?)
В итоге Гинсберг обнаружил, что бедж сделал его более открытым. С табличкой он выделялся и привлекал внимание. А потому Скотт решил продолжить носить бедж, сделав его ключевым элементом личного бренда.
Сегодня Скотт выступает перед тысячами компаний и предпринимателей, рассказывая о доступности и открытости — на эту тему он написал уже восемь книг. Гинсберг очень хорош в своем деле, именно поэтому к нему обращаются. Что касается рекомендаций, то секрет Скотта в том, что люди просто не могут не обсуждать его решимость носить бедж каждый день до конца жизни. И это замечательно.
Для того чтобы построить бизнес на рекомендациях, вы прежде всего должны создать или найти в своем продукте какую-то отличительную черту — то, о чем люди будут говорить, что практически вынудит их рассказывать о вас другим. А скучных людей, скучные продукты или компании рекомендовать трудно!
На Гинсберга ссылаются очень многие, потому что он нашел способ выделиться на фоне конкурентов. Люди просто не могут не говорить о нем.
На своих презентациях Скотт Гинсберг часто рассказывает о людях, которых его бедж пугал настолько, что они готовы были наброситься на него. Он делится историями о том, как его оскорбляли, пытаясь сорвать табличку с пальто, а, бывало, он даже получал электронные письма с угрозами! (Тем людям, по-видимому, не хватало острых ощущений.)
В следующий раз, когда увидите Скотта, попробуйте (аккуратно) снять бедж с его пальто. Ничего страшного не произойдет, ведь один бедж приколот к его свитеру, а второй — к рубашке. Если же вам понадобится, чтобы он выступил на вечеринке у бассейна, на его груди найдется татуировка-бедж. Так что правда: Скотт предан своему бренду и изначальной стратегии рекомендаций.
А еще Гинсберг включает в это уравнение абсолютную преданность своей отличительной черте — способности разговаривать.
От однодневного пиара, который создается ради того, чтобы о вас говорили лишь сегодня, пользы очень мало. Заслуженные рекомендации — долгосрочная игра. Это не спринтерский забег, а хорошо спланированный, тщательно просчитанный марафон. Повторяемость, постоянство и достоверность формируют доверие и являются основными средствами реферальной деятельности. Люди чувствуют, когда вы пытаетесь привлечь внимание ради самого внимания или когда изменяете своему подлинному «я» настолько, что у вас или любого, кто связан с вашим бизнесом, появляется ощущение, что здесь что-то не так.
Если же вы не отказываетесь от своей отличительной черты, значит, она вовсе не хитрый трюк.
По своей сути полноценно функционирующий бизнес — это главным образом набор систем и процессов. Маркетинг — это система, финансы — это система и менеджмент — система. Если вы придерживаетесь такой точки зрения, то генерирование рекомендаций — это ряд процессов внутри комплексной маркетинговой системы. Однако когда я предлагаю внедрить системный подход к генерированию рекомендаций, то часто слышу возражения типа: «Я не заслуживаю рекомендаций», «Я неловко себя чувствую, когда прошу рекомендации», «Родители говорили, что просить ради бизнеса нехорошо, что это все равно что сказать: “У меня нет ни малейшего понятия, почему кто-то может захотеть говорить о моем бизнесе”». Все это больше похоже на оправдания, вызванные неуверенностью в себе, а не на причины.
Не раз я становился свидетелем того, как подобные оправдания таяли под ярким светом пошаговой системы генерирования рекомендаций, основанной на абсолютном понимании приносимой ею пользы и вовлекающей клиентов и партнеров в полноценное сотрудничество для передачи этой пользы другим. Вы должны по максимуму использовать ценность, созданную вашей организацией, и разработать систему рекомендаций, которая позволит раскрывать лучшие качества вашего истинного «я» при каждой возможности.
И хотя некоторые считают «систему» инструментом, полезным в случаях нарушения нормального хода процесса, эта книга покажет, насколько система рекомендаций на самом деле помогает нам нести ответственность за себя и свое дело.
Ивана Тэйлор управляет компанией под названием DIY Marketers. По собственному признанию, Ивана крайне застенчива, а эта черта и просьбы о рекомендациях, как правило, не идут рука об руку. После некоторого, стратегически важного самоанализа Ивана посчитала, что просить клиента о рекомендации было бы слишком личным, поэтому никогда не делала этого. К несчастью, рыночная ниша, на которую она нацеливалась, была узка — и Тэйлор знала, что судьба бизнеса полностью зависела от ее способности или неспособности получать рекомендации довольных клиентов. Другого способа рекламы и маркетинга, который позволил бы ей представить свой бизнес ключевым CEO в выбранном регионе, просто не существовало.
Тогда Тэйлор решила использовать свой многолетний опыт консультирования компаний по повышению производительности бизнес-процессов. Она выделила ряд повторяющихся действий, которые смогла автоматизировать. И теперь, когда СЕО становился клиентом, он автоматически получал несколько сообщений, искусно описывавших, каким образом он мог бы дать рекомендации. После запуска процесса запроса рекомендаций Ивана стала намного проще относиться к необходимости рассылать просьбы об отзывах и возможности получить отказ от потенциального клиента. А впоследствии и вовсе преодолела свой страх перед рекомендациями и начала просить о них систематически, тем самым значительно повысив количество как самих отзывов, так и клиентов.
Многие из тех, с кем я имею дело, наступают на одни и те же грабли. Ваша уверенность в том, что просить рекомендации — то же самое, что выпрашивать или молить о чем-то ради бизнеса, создает вам только проблемы. Один из способов избавиться от такой предубежденности — использовать систему, которая будет побуждать других добровольно, по личным причинам, продвигать вас и ваш продукт.
Но если вы сами не уверены в том, что вы или ваши продукты приносят клиентам достаточно много пользы, чтобы они добровольно советовали вас другим, то вряд ли ваш бизнес будет поддерживаться постоянным потоком рекомендаций. Суть не в том, чтобы ожидать рекомендации, а в том, чтобы получить от клиента все возможное. Постарайтесь дистанцироваться от собственной гордости и неуверенности в себе и начните работать над формированием блестящей системы, в центре которой будет результат для клиента.
Кстати, вот что по-настоящему удивительно: преодолев личный страх перед просьбой о рекомендациях, Тэйлор выстроила систему, которая сделала ее более открытой и доступной для своих клиентов. Основным компонентом этой системы стало создание «круглого стола», где все они собирались вместе в одну сеть и составляли рекомендации.
Однако не споткнитесь о понятие системы. По мере ее разработки и внедрения вы обнаружите, что универсального варианта, подходящего для всех, не существует. На самом деле в этом заключается главный минус того, чему нас учат применительно к рекомендациям: при привлечении рекомендателей специалисты пытаются постричь всех под одну гребенку — или одну и ту же последовательность действий.
Возможно, вы уже пытались разработать какие-то методы генерирования рекомендаций или создания сети, но обнаружили, что либо они не работали на вас, либо вы не работали на них, — в итоге вы просто отказывались от самой идеи.
Начиная с фактов, приведенных в этой главе, эта книга даст вам основу — набор базовых стратегий, высоко- и низкотехнологичных инструментов привлечения клиентов, а также методику поиска своей идеальной реферальной культуры. Кроме того, мы предложим множество конкретных тактических приемов для создания системы, которая даст желаемые результаты именно вам. Ведь реферальная система уникальна — она разрабатывается специально с учетом ваших потребностей, а не кого-то другого.
Вообще идеальная реферальная система, которая основана на стратегии, стимулирующей людей добровольно обсуждать ваш бизнес, может раз и навсегда избавить вас от необходимости просить рекомендации.
Прежде чем двигаться дальше, мне хотелось бы поделиться с вами одним поразительным фактом о реферальном бизнесе. В процессе подготовки этой книги я провел неофициальное исследование среди нескольких тысяч владельцев малого бизнеса. Нет ничего удивительного в том, что 63,4 процента опрошенных считают, что более половины их бизнеса работает благодаря рекомендациям. Однако 79,9 процента из них признались в том, что у них нет никакой системы генерирования рекомендаций.
Это странно. Владелец бизнеса знает, что сарафанное радио — очень мощный инструмент, но практически ничего не делает для того, чтобы использовать его по максимуму. Разве такое возможно?
Задумайтесь над ответом одного из участников исследования — и вам будет проще проанализировать и выработать то, что я называю случайной рекомендацией:
У нас есть трудности в получении рекомендаций от клиентов. Когда мы просим об этом, они отвечают: «Будем иметь в виду». Когда пытаемся стимулировать их дать отзыв, то снова ничего не получаем. Поэтому мы просто перестали просить! Думаю, получить рекомендации от довольных покупателей было бы проще!
В упомянутом исследовании участников спрашивали, что мешало им генерировать рекомендации. Ответы были следующими: «страх», «отчаяние» или «я и не думаю просить», не говоря уже о других, более редких ответах. Но в конечном счете реальная причина — это описание многочисленных сторон суровых реалий бизнеса.
Вам известно, насколько действенной может быть рекомендация, но вы не делаете ничего стоящего для того, чтобы о вас говорили. А если и делаете, то вам не хватает индивидуального и системного подхода к стимулированию обсуждений, сбору лидов, привлечению потенциальных клиентов и превращению рекомендаций в клиентов.
У меня есть возможность обсуждать стратегии бизнеса и маркетинга с сотнями владельцев бизнеса. Примечательно, что успешные и богатые рекомендациями компании часто ссылаются на одни и те же элементы и методы, видя в них секрет своего успеха. В некоторых случаях это делается намеренно, а бывает, что бизнес, пробуя на практике то, что интуитивно ему кажется правильным, только впоследствии задумывается о маркетинговой ценности своих действий.
Несмотря на то что характерные особенности, которые я определил в ходе многочисленных интервью и исследований, не могут быть присущи всем компаниям, их можно без особых усилий применить в любом бизнесе.
В бизнесе, основанном на рекомендациях, доверие — главный повод для рекомендаций, а недостаток доверия — единственная важная причина их отсутствия. Существует множество способов, с помощью которых компании могут создавать или разрушать доверие своих клиентов, и большинство из них зиждутся на таком понятии, как честность.
Джанин Попик, CEO компании Vertical Response, предоставляющей услуги имейл-маркетинга, поделилась историей о начальном этапе развития своего бизнеса. У компании-стартапа было очень мало клиентов, тем более у нее не было серьезных, крупных заказчиков. Поэтому сотрудничество с поставщиком программного обеспечения ACT! в рамках управления их имейл-маркетингом стало хоть и непростым, но очень важным делом. Благодаря постоянным обновлениям и обучению привлечение и удержание клиентов в АСТ! в значительной степени зависело от их имейл-кампаний. Однако серверы Vertical Response столкнулись с некоторыми техническими сложностями, и Попик была обеспокоена дальнейшей репутацией компании из-за того, что электронные письма могли доставляться нерегулярно или с ошибками.
Вместо того чтобы, скрестив пальцы, надеяться на лучшее, Попик обратилась к маркетинговому директору ACT! и попросила его отказаться от услуг ее компании. Она рассказала о технических проблемах и предположила, что на данном этапе другая организация стала бы для них более надежным партнером. Клиент был поражен честностью Попик и остался ее заказчиком на долгие годы, да еще и начал активно рекомендовать Vertical Response.
Думаю, самая главная задача — это соответствовать ожиданиям, — говорит Попик. — Если что-то идет не так, мы объясняем, что можно ожидать, и делаем именно то, что обещали, постоянно общаясь в ходе работы. Мы всегда стараемся действовать именно так.
Доверие можно заслужить, если выполнять свои обещания: это касается как таких вполне очевидных условий, как своевременная доставка, оплата счетов и выполнение обязательств, так и честных маркетинговых сообщений, внимательного обслуживания и уважительного отношения.
Доверие можно потерять, дав несбыточные обещания. Я не говорю, что не нужно ставить перед собой высокие цели, но следует четко понимать, на что вы способны, и выполнять обещанное. Звучит просто, однако невыполнение обещаний и есть самая распространенная причина недоверия к компании или целой индустрии.
Когда есть доверие (заслуженное тем, что вы держите слово), можно совершать ошибки, признавать их и исправлять без лишних потерь. Одной из отличительных особенностей часто рекомендуемых компаний является то, что они так же ответственно работают над исправлением собственных ошибок, как и над всеми остальными аспектами своей деятельности.
Доверие проявляется по-разному. Например, его можно заметить в том, как организация привлекает, развивает сотрудников и доверяет им выполнение сложных задач, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. (Отметим, что доверие можно заслужить и укрепить.) Доверие как критерий для рекомендаций в некоторой степени зависит от риска, на который покупатель идет при совершении покупки — с учетом либо возможных издержек, либо фактической стоимости. Чем выше цена, чем более ценной будет услуга, тем более важным во взаимоотношениях становится доверие. Но даже компания, занимающаяся продажей грошовых услуг, способна выжить на рынке за счет доверия, которое она заслужила у своих клиентов, сотрудников и партнеров.
Чуть ли не каждый день я получаю коммерческие предложения от дешевых веб-хостингов. И хотя стоимость таких услуг сравнительно невелика, потери от неработающего сайта или его взлома лично для меня могут стать катастрофой. Я очень внимательно подхожу к выбору провайдера и во многом полагаюсь на рекомендации значимых для меня людей, даже если речь идет о недорогой покупке.
Задумайтесь над примерами из собственного опыта. Когда в последний раз вы рекомендовали другу компанию, которой доверяете? Приведите пример компании, получающей большую часть прибыли благодаря рекомендациям. Уверен, за редким исключением окажется, что пристальное внимание в ней уделяется завоеванию и укреплению доверия.
Построить бизнес или создать продукт, о котором люди будут рассказывать с удовольствием, даже если он не всегда будет заслуживать их доверия, вполне возможно. Но такие случаи можно пересчитать по пальцам, и зачастую они касаются модных веяний, а не создания стабильного бизнеса.
Стивен Кови, автор книги «Скорость доверия», в ответ на мою просьбу объяснить, что, по его мнению, означает доверие применительно к скорости, дал очень точное определение. «Доверие, — заявил он, — всегда влияет на скорость и стоимость. Когда доверие к вам высоко, все может двигаться намного быстрее и с меньшими затратами. Это своего рода инвестиции — только в доверие. Если же вам не доверяют, можно говорить о налоге на доверие. Именно поэтому оно представляет собой нечто большее, чем просто хороший социальный актив, — это нематериальный актив вашего бизнеса».
Есть кое-что, о чем клиенты никогда вам не скажут, но что следует осознать и запомнить: скорее всего, ваши сотрудники относятся к клиентам так же, как вы относитесь к своему персоналу. Вот вам и пища для размышлений. Задумайтесь, как ваше повседневное поведение влияет на способность компании генерировать рекомендации. Организации, которые с легкостью получают большое количество рекомендаций, учитывают факторы их привлечения и при приеме новых сотрудников, и в отношении к уже работающим, обращаясь с ними как со своими целевыми клиентами. И это имеет смысл: ведь счастливые сотрудники с большей уверенностью и позитивнее представляют бренд компании, в которой работают. Посмотрим правде в глаза: сами компании не способны наладить эмоциональные связи, а вот люди это сделать могут. Правда, стоит это немалых усилий.
На любой, даже самой сложной работе многому из того, что делают сотрудники изо дня в день, можно научиться. Гораздо сложнее научить кого-то внушать доверие или обслуживать с полной отдачей. Хотя, как было сказано ранее, именно эти ключевые элементы в работе организации позволяют получать множество рекомендаций.
Если в вашей компании трудится больше двух-трех сотрудников, велик шанс, что их манера взаимодействия с клиентами и потенциальными потребителями скажется на восприятии вашего бренда. Поэтому можно поставить вопрос так: нанимаете ли вы и обучаете ли персонал для того, чтобы формировать культуру рекомендаций?
В разговоре о рекомендациях и сарафанном радио упоминание об онлайн-магазине обуви Zappos стало уже банальностью. Многие его стремительные взлеты произошли благодаря наплыву восторженных покупателей. Люди любят делиться этой историей. Правда, читая о хорошем обслуживании компании, иногда мы с трудом верим в инновационные процессы и тяжелый труд, которые потребовались для реализации этого сервиса. Zappos изобрел невероятно полезный с точки зрения формирования культуры инструмент под названием «Предложение цены». В чем его суть?
Большинство сотрудников Zappos работают на телефонах для обслуживания клиентов. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он проходит четырехнедельное платное обучение, погружаясь в стратегию компании, ее культуру и правила общения с заказчиками. А спустя неделю Zappos пускает в ход то самое предложение цены: каждому сотруднику сообщается, что в случае, если он решит уволиться в тот же день, ему заплатят за неделю работы плюс тысячу долларов сверху. Руководители Zappos обнаружили, что, если человек собирается принять это предложение, значит, он не готов стать увлеченным и высокоэнергичным сотрудником, который нужен компании. Я где-то читал, что менее 10 процентов новичков соглашаются на это предложение.
На мой взгляд, стоимость содержания нелояльных сотрудников намного выше предложенной цены.
Во многих компаниях, с которыми я работал, часто остро стояла проблема найма правильных людей, которая начинается с осознания того, кто конкретно вам нужен. Любой бизнес ищет и старается привлечь идеальных клиентов, а компании, работающие на основе рекомендаций, помимо этого, стараются привлечь идеальных сотрудников. Компания заботится о своих сотрудниках, сотрудники заботятся о клиентах, а клиенты — о бизнесе.
Southwest Airlines славится качеством обслуживания. В компании открыто признают, что «берут на работу за отношение, а обучают за знания». Для отсева людей на основе отношения происходит тщательный и отчасти нестандартный процесс собеседования.
В ходе приема на работу каждый кандидат заполняет и зачитывает вслух личный «Герб» — анкету, в которой ему требуется закончить предложения, начинающиеся с фраз: «Чувство юмора помогло мне однажды, когда я…»; «Я осознал свою максимальную эффективность, когда…» и «Мой девиз в жизни…».
Нередко кандидатов делят на группы и каждой группе дают задание, направленное на выявление лидерских и личностных качеств.
У многих сотрудников Southwest есть собственные истории приема на работу. Так, пилот Скотт Кирк поделился постом в блоге компании о том, что, для того чтобы устроиться на работу, использовал свое знаменитое имя (Капитан Кирк из телесериала «Звездный путь»). «Когда я впервые подал заявку на должность пилота в компании Southwest, то отправил фотографию самолета Boeing 737, раскрашенного как звездолет “Энтерпрайз”, — рассказал Скотт. — Под ней я написал: “Эй, Герб (Герберт Солоу — вице-президент студии, где снимался “Звездный путь”), возьмешь на борт, а?” Я был в шоке, когда получил письмо от самого мистера Келлехера — в нем он желал мне удачи на интервью и надеялся вскоре увидеть на борту. В тот момент я понял, что выбрал правильную авиакомпанию».
Майк Мак-Дармент, соучредитель FreshBooks — сервиса по отслеживанию сроков оплаты и выставлению счетов, — поделился мыслями о том, как он воспринимает отношения клиент — сотрудник: «Во-первых, мы пытаемся подбирать людей, соответствующих определенным критериям, ценностям и стремящихся к совершенству. Это не означает, что у нас предвзятое отношение к образу сотрудников. Речь, скорее, о том, насколько они подходят нашему бренду. Мы работаем не в сфере оплаты счетов, а в сфере обслуживания бизнеса, и нам нравится хорошо проводить время. Все намного проще, если окружить своих клиентов теми, кому нравится обслуживать и получать удовольствие от жизни в целом».
FreshBooks поощряет нововведения внутри компании, раз в две недели устраивая для разработчиков программного обеспечения дни отрыва — свободные дни, которые можно посвящать любым проектам. «Иногда они занимаются совершенствованием существующих программ, — объясняет Мак-Дармент. — Исправляют то, что раздражает клиентов, но до чего у нас еще не дошли руки. Иногда работают над тем, что раздражает их самих, но что они хотели бы исправить так, чтобы никто другой не заметил. А бывает, что в это время они пытаются доказать пользу новой технологии. Единственное правило такой работы — уложиться в один день».
Чем бы разработчики ни занимались в течение дня, в половине пятого им нужно остановиться. В это время начинается обход кабинетов, от одного монитора к другому — вся компания смотрит демоверсии, созданные каждым разработчиком. После изучения всех вариантов сотрудники голосуют за лучший. В качестве призов компания обычно дарит победителям билеты в кино или на баскетбольную игру Raptors.
Эта великолепная тактика одновременно служит самым ярким моментом успешной рабочей недели. Она помогает фокусироваться на инновациях и постоянном улучшении продуктов и превращает работу в игру — игру с простыми правилами и ясным путем к победе.
Второй элемент взаимодействия с сотрудниками как с клиентами — обучение. Постоянное организованное обучение — ключевая составляющая бизнеса, ориентированного на рекомендации. Все начинается с ежедневного обучения процессам, необходимым для выполнения обычных рабочих задач, но выходит далеко за эти пределы.
Сара Эндлайн, CEO компании sweetriot, производителя конфет из темного шоколада, уделяет большую часть «беспорядочности» — так в компании называют адаптационный период новичков — изучению миссии и культуры компании, истории, сферы ее деятельности, категории продуктов, причем все это делается задолго до обучения порядку заполнения и отправки заказов.
Обучение каждого нового сотрудника всем подробностям, касающимся маркетинговой стратегии организации, маркетингового плана, позиционирования бренда, передачи сообщений, идеальных клиентов, продуктов и характеристик бренда, играет существенную роль, когда приходит время назначать представителей компании. Постоянное маркетинговое обучение персонала — это способ вовлечь всех и каждого в процесс создания рекомендаций. Зачастую именно на сотрудниках лежит ответственность за отношения с важными клиентами, партнерами и налаживание потенциальных связей. Руководство компании стремится убедиться в том, что каждый сотрудник понимает, как узнать идеального клиента, как правильно представить историю компании, а также по каким фразам-триггерам можно распознать идеального клиента среди потенциальных, даже если продажи не являются непосредственной обязанностью конкретно этого сотрудника. Такое базовое обучение должно быть внедрено на начальном этапе, а затем его следует постоянно, непрерывно подкреплять.
Еще один элемент отношений к сотруднику как к клиенту — полномочия. И хотя это понятие встречается почти в каждой книге по менеджменту, простым оно кажется лишь в теории.
В своей книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бэкингем и Курт Коффман опубликовали данные исследования, проведенного Институтом Гэллапа среди восьми тысяч менеджеров из разных сфер деятельности. Авторы использовали эти данные для доказательства того, что если компания не в состоянии в первую очередь удовлетворить основные потребности сотрудников, то она может даже не надеяться на то, что они будут добиваться прекрасных результатов. Исследование показало, что базовые потребности трудолюбивого сотрудника включают: знание того, чего от него ожидают; наличие оборудования и поддержки для правильного выполнения работы; получение обратной связи после выполнения задач и заслуженной похвалы.
Компании, нацеленные на получение рекомендаций, уделяют настолько много внимания удовлетворению клиентов, что буквально взращивают сотрудников на понимании того, что главное ожидание от их работы и важнейший критерий ее оценки связаны с получением рекомендаций. И часто, если эти ожидания впоследствии подкрепляются средствами, помогающими уделять особое внимание как результатам, так и самому процессу, сотрудники учатся делать все возможное, чтобы добиться должного эффекта. Затем следует позитивное подкрепление. На этом этапе владельцу небольшого бизнеса вносить коррективы сложнее всего.
Ларри Райан основал компанию Ryan Lawn and Tree более двадцати лет назад. Начинал он на заднем сиденье трактора, но благодаря упорству и заботе о клиентах и сотрудниках развил собственный бизнес. Сегодня он CEO одной из крупнейших компаний по содержанию газонов на Среднем Западе США со штатом более чем 150 сотрудников. «Самая сложная задача для меня, — признается Райан, — уйти с дороги и позволить моим ребятам делать то, что они должны».
В управлении бизнесом Райан всегда придерживался точки зрения, что заинтересовывать нужно каждого клиента — неважно, насколько нелогичной может оказаться его просьба, ее необходимо пытаться удовлетворить. Конечно, такая философия частенько приводила к тому, что ему приходилось недоумевать и ломать себе голову. Но Райан также мог похвастаться и множеством восторженных отзывов заказчиков, писавших ему, к примеру, о том, что ответственный работник сам, по собственному желанию, возвращался на участок, чтобы переделать кусок газона, не получившийся с первого раза.
Райан принимает на работу за талант и соответствие требованиям компании. Его сотрудники прекрасно понимают, что конкретно от них требуется и какими инструментами, полномочиями или поддержкой они могут воспользоваться для того, чтобы взять дело в свои руки и добиться главной цели — удовлетворить клиента. В результате его бизнес, изначально возникший за счет рекомендаций, процветает уже более двадцати лет.
Еще одна общая черта компаний, ориентированных на сотрудников, — открытость к обсуждению финансовых аспектов бизнеса. Например, для поддержания всеобщей заинтересованности в развитии компании sweetriot предлагает своим сотрудникам участие в акционерном капитале.
Создание «мониторинга» — одностраничного высокоуровнего обзора с ключевыми стратегическими, маркетинговыми и финансовыми показателями — позволяет даже начинающим сотрудникам быть частью успеха и стратегического видения компании. Кроме того, это отличный способ донести до каждого члена организации ключевые цели развития, например генерирование рекомендаций.
В 2008 году Wall Street Journal назвал New Belgium одной из пятнадцати «лучших для работы компаний малого бизнеса» в США. Беглое знакомство с компанией подтверждает это звание. (И нет, я не рекомендую потреблять в неограниченном количестве янтарный эль Fat Tire.) Сотрудники New Belgium словно ее собственники. Это заметно по тому, с какой гордостью и энтузиазмом, по телефону или на дегустации, они говорят о своей компании.
New Belgium начала свою деятельность в Форт-Коллинзе в 1991 году. Сегодня это третья по величине мини-пивоварня в США. На момент получения премии WSJ доля удержания сотрудников в компании достигала 97 процентов; кроме того, там практиковалась полностью открытая система финансовой отчетности, называемая «открытой книгой менеджмента», а также действовало правило: в конце первого года работы сотрудник становился собственником доли.
Приведенное замечание, взятое с сайта компании, говорит о культуре собственности в New Belgium: «Сотрудники руководствуются простым принципом: если бы это была их компания, что бы они сделали? Искали бы способы сократить потери, повысить эффективность, больше перерабатывать и использовать повторно? Да. И это заразительно. Хоть раз задумавшись о возможных способах сделать организацию лучше, вы уже не сможете остановиться».
Глава New Belgium Ким Джордан объясняет философию «открытой книги» следующим образом: «Это работает так: каждый сотрудник точно знает, во сколько обходится производство бочки пива и за какую долю в этой цене отвечает его подразделение. Поскольку у них есть личная заинтересованность в прибыли, они часто встречаются, чтобы поставить перед собой цели по снижению себестоимости; определяют, какие затраты их не устраивают (не дают спать по ночам), и затем сообщают, как можно улучшить ситуацию. Мы гордимся своей корпоративной культурой. Наши сотрудники заботятся о продукте, затратах и друг о друге. Обычно же люди не склонны задерживаться на работе ради того, чтобы помочь коллеге доделать работу».
В марте 1982 года Пол Сагино и Ари Вейнцвейг открыли Zingerman’s Deli в историческом здании возле рынка в Анн-Арбор. Сегодня Zingerman’s считается местом, где вместе с прекрасной едой предлагают восхитительный опыт для десятков тысяч посетителей каждый год. Журнал Inc. назвал его «самой крутой компанией в Америке», а Опра, принимая у себя на шоу Ари и Пола, оценила их сэндвичи по шкале 11 из 5.
Мне посчастливилось лично встретиться с Вейнцвейгом. Оказалось, их с Сагино бизнес связан не только с приготовлением отличных сэндвичей — вся история их успеха производит потрясающее впечатление. Компания стала очень популярной, поэтому мировой франчайзинг казался неизбежным. Однако собственники выбрали другой путь. Вместо того чтобы расширять кулинарный бизнес и следовать намеченным планам, они открыли вокруг своего единственного магазина другие компании. Сегодня они занимаются посылочной торговлей (поищите бекон с шоколадной глазурью), кейтерингом, обжаркой кофейных зерен и выпечкой. А в ZingTrain — пожалуй, самой уникальной их «дочке» — посредством семинаров и индивидуальных консультаций Пол и Ари делятся с другими компаниями своим опытом подготовки, обслуживания и продвижения продукта, навыками работы с деликатесами и управления персоналом.
Уникальная особенность такой модели состоит в том, что все направления изначально управляются партнерами, имеющими собственные доли в бизнесе. Общим делом для всех является бизнес-сообщество Zingerman’s. Любой человек может поделиться с Zingerman’s идеей нового бизнеса и стать кандидатом в члены сообщества. Несколько существующих компаний были открыты сотрудниками компании Ари и Пола.
Работает ли такая схема? По мнению Вейнцвейга, опыт компании с ежегодными продажами в размере около 36 миллионов долларов создается и передается сейчас почти пятью сотнями человек: партнерами, менеджерами и сотрудниками шести различных направлений, помимо главного.
Веселая и дружелюбная атмосфера этого бизнеса заставляет людей говорить о нем. Думаю, лучше всего это отражено фразой самого Вейнцвейга, которой он поделился во время интервью для издания NPR Weekend Edition: «Веселье входит в состав наших важнейших принципов и включено в концепцию развития компании до 2020 года. Жизнь коротка, и даже если дела идут плохо (а такое бывало и, уверен, будет еще не раз), очень важно уметь наслаждаться людьми, едой, клиентами и всем, для чего мы, собственно, и собираемся вместе. Мне очень повезло работать с такими замечательными людьми и такими хорошими продуктами».
Часто рекомендуемые компании умеют заставлять людей хотеть говорить о них, при этом всегда стараются усилить это естественное желание, делая оживленные разговоры о компании неотъемлемым элементом своей культуры. Компании способствуют разговорам с помощью качественных отзывов, фирменных рубашек и прочей рекламной продукции, бесплатных мероприятий, добрых дел — всего, что может повлиять на общественную молву.
Майк Мак-Дармент поделился со мной отличным примером такого рода мышления у FreshBooks. Однажды он написал пост в блоге компании о своей любви к печенью Triscuit и об их вкуснейших новых добавках. (Делиться такими личными историями с клиентами — один из принципов «культуры молвы» компании FreshBooks.) Один клиент в шутку попросил не говорить больше о Triscuits, поскольку не мог купить его там, где жил на тот момент — на Фиджи: «Хотелось бы попросить удалить все последние посты, связанные с едой, которую я не могу купить в этой стране. Прямо сейчас я умираю от желания съесть печенье Triscuits с молотым перцем и оливковым маслом. Я всерьез думаю о том, чтобы отключиться от аккаунта на FreshBooks из-за таких безответственных постов. Сжальтесь. Джонатан».
Что же сделали Майк и компания? Они купили несколько упаковок печенья Triscuits с молотым перцем и оливковым маслом и отправили Джонатану на Фиджи. И затем, хорошенько посмеявшись над ситуацией, вернулись к работе. А на расстоянии тринадцати тысяч километров от США их пораженный клиент был занят тем, что писал в блоге о невероятном подарке, полученном от его компании по выставлению счетов.
Мне очень хочется продолжить эту тему и поделиться тем, какие последствия ждут тех, кто делает что-то хорошее просто так, но я воздержусь и просто напишу: «FreshBooks, теперь у вас есть клиент на всю жизнь и еще один человек, который будет расхваливать вас перед другими».
История с печеньем разошлась по всему интернету, и компания FreshBooks только выиграла от этого. Как и в случае с большинством вирусных поводов для шумихи, поступок Майка — спонтанное движение при работе с клиентом, а никак не заранее продуманная попытка привлечь к себе внимание. Именно поэтому он и произвел такой грандиозный успех.
Компании, сосредоточенные на получении положительных отзывов от клиентов, при каждом удобном случае стараются естественным образом запустить механизм людской молвы — и этому можно научиться. Подчеркну естественность и достоверность такой привычки. Создать шумиху не получится, если делать то, что привлекает внимание, намеренно — покупатель всегда распознает рекламный трюк. Началом самых эффективных и долгосрочных изменений для большинства организаций становится момент, когда они пытаются сделать совокупный клиентский опыт стоящим обсуждения в каждом конкретном случае. Каждый раз вы будете получать небольшой, но приятный плюс к репутации или людской молве, но начинается все с одного клиента, который думает: «Ух ты, да это же реально круто!»
Сегодня интернет-технологии значительно упрощают обмен впечатлениями, а также подталкивают клиентов к созданию рейтингов, обзоров и прочего контента о ваших продуктах.
В жизни есть много золотых правил, которые различаются тем, на каких книгах вы выросли, в бизнесе же, основанном на рекомендациях, всегда действует принцип кто отдает, тот и получает.
В этой концепции не так сложно разобраться, ведь каждый из нас сталкивался в мире бизнеса с примерами, подтверждающими библейское изречение «что посеешь, то и пожнешь». В мышлении, нацеленном на получение рекомендаций, есть даже нечто большее. Когда эта стратегия пронизывает все ваше бизнес-мышление, вы начинаете подходить к взаимоотношениям с клиентами с такими вопросами, как: «Что я могу ему дать?» или «Чем я могу быть полезен?» вместо обычного «Что я могу продать?». Вы начинаете искать и развивать отношения со стратегическими партнерами для того, чтобы увеличить ценность уже имеющихся связей с клиентами, а не для того, чтобы использовать их как средство привлечения новых клиентов. Развитие такого мышления может изменить все составляющие вашего бизнеса и повысить эффективность маркетинговых усилий.
Для некоторых успешных часто рекомендуемых компаний этот образ мышления является первичной движущей силой любых деловых отношений. Дикси Гиллеспи, бизнес-тренер со Среднего Запада, заслужила прочную репутацию человека, умеющего объединять людей. Она ищет способы развития бизнеса, предоставляя новые связи членам своего сообщества, которые в этом нуждаются. «Ваши знакомства — это ваша сеть безопасности и одновременно рыболовная сеть, — объяснила мне Дикси. — Она будет спасать вам жизнь и давать средства к существованию в том случае, если вы изготовите ее качественно и будете поддерживать в надлежащем состоянии».
Дикси — преданный сторонник сообществ. Она даже разработала тренинговую программу на основе бестселлера The Go-Giver («Дарящий») Боба Бурга и Джона Дэвида Манна. В книге «Дарящий» мы встречаем амбициозного молодого человека по имени Джо, познающего пять законов астрономического успеха. Джо осознает, что, сделав упор на дарении вместо получения, поставив интересы других людей выше собственных и постоянно повышая ценность их жизни, он получит невиданные результаты. Закон ценности гласит: «Ваша истинная значимость определяется тем, насколько ценность, которую вы даете, больше платы, которую берете». По закону компенсации, «ваш доход определяется тем, сколько людей вы обслуживаете и насколько хорошо это делаете».
«За последние пять лет, — говорит Гиллеспи, — я работала всего с двумя клиентами, которые пришли ко мне не по рекомендации из сообщества. Клиенты появляются благодаря связям в сетях или приходят от других клиентов, которые изначально также получили рекомендации в сообществе». После того как мы углубимся в развитие системы рекомендаций, я покажу вам различные способы создания стабильного сообщества, основанного на принципе «давать, чтобы получать».
Логично предположить, что клиент, который обращается в вашу компанию после рекомендации и сталкивается там с поразительно высоким уровнем обслуживания, с большой вероятностью станет частью вашей команды рекомендателей. Для выдающихся компаний получение рекомендаций — дело само собой разумеющееся. И если клиент не советует их другим, значит, в компании что-то не так.
Углубляясь в рассказ об идее ожидания рекомендаций, я часто сталкиваюсь с несогласием. Поэтому сейчас постараюсь объяснить вам, почему идея верна.
Если вы по-настоящему верите в то, что ваши продукты и услуги отвечают высочайшим стандартам качества, то с вашей стороны будет абсолютно неправильно не позволять своим клиентам рассказывать об этих преимуществах друзьям.
Если вы поймаете себя на мысли: «Уверен, ты получаешь рекомендации благодаря хорошей работе, а не просьбам об отзывах», то я могу предположить, что вы не на 100 процентов уверены в ценности своего продукта или услуги. Успешные компании всегда просят делиться рекомендациями, причем не просто для знакомства с новым бизнесом, а для того, чтобы помочь многим людям добиться результатов, к которым они стремятся. И здесь нет ничего общего с тщеславием. Когда действительно веришь (без тени сомнения) в ценность своей работы, ее выполнение для максимального числа клиентов становится самой главной целью бизнеса. Вот тут вам и пригодится надежная система рекомендаций. Когда вы правильно подходите к ценности своей компании и создаете культуру систематических рекомендаций, то вполне можете ожидать и достоверных, и выгодных отзывов.
Слишком часто цена становится первым и единственным отличием при сравнении потенциальным клиентом продуктов, услуг или компаний. С точки зрения потребителя, в любой сделке (неважно, большой или маленькой) всегда есть риск. Поэтому его логика такова: если что-то пойдет не так с дешевым делом, то он хотя бы не переплатит. Однако те, кому дали рекомендацию, имеют возможность сравнить такой фактор, как ценность. Когда ваш бизнес активно рекомендует чей-то друг, риск сводится к минимуму, и этот факт сам по себе смещает фактор цены в конец списка. Фактически, когда (в лучшем из возможных вариантов) компанию потенциальным клиентам представляют их друзья, те часто сами предчувствуют дополнительную плату за продукты или услуги и, благодаря полученным социальным гарантиям, охотно на нее соглашаются.
Я еще не встречал компанию, которая всерьез рассматривала бы рекомендации и ценовое лидерство как общую стратегию. Обычно успешные компании находятся в верхней части ценовой шкалы. К этому можно добавить, что активно рекомендуемые компании вкладывают средства и в свой персонал, поэтому они редко известны как организации с низкой оплатой труда.
Ларри Райан из Ryan Lawn and Tree признает, что они преуспевают за счет того, что дают сотрудникам время заниматься карьерой, а не искать дополнительный заработок. Большинство специалистов компании постоянно проходят обучение и тренинги в сфере садоводства. Как правило, людям, желающим непосредственно ухаживать за газонами и деревьями, доступна лишь частичная, почасовая занятость в данной области.
Влияние такого подхода на прибыль компании считается достаточно веской причиной для того, чтобы сосредоточить все усилия маркетологов на создании рекомендаций как приоритетном методе привлечения потенциальных клиентов. Каждая часто рекомендуемая компания, которая мне известна, назначала высокие для своей сферы деятельности цены на работу и не чувствовала при этом никакой угрозы ценовой конкуренции.
Многие компании с хорошими рекомендациями уделяют очень мало внимания традиционной рекламе и привлечению потенциальных клиентов. Шумиха, счастливые клиенты и активные заинтересованные партнеры — вот куда направлена большая часть их усилий. И, когда дело доходит до распределения маркетингового бюджета, это приводит к потрясающим результатам. Взять хотя бы тот факт, что одна из крупнейших статей маркетинговых затрат — оплата рекламного места.
Неотъемлемой частью традиционной, исходящей формы привлечения клиентов, включающей «широкое распространение своего коммерческого обращения и затем — охоту на клиентов», является сопротивление, которое потенциальные клиенты оказывают, чтобы защититься от ненужной покупки. Компании, сосредоточенные на создании рекомендаций, концентрируются на образовании, а не продажах, чтобы обучить или продемонстрировать, что у них есть все, что нужно покупателям. А если учесть вероятность того, что потенциальные клиенты уже могли узнать, какие результаты ваши продукты или услуги дали их друзьям или коллегам, то можете смело посчитать себе еще одного лида.
Появление рекомендации означает, что некто сообщил об определенной потребности или проблеме, а ваша компания, в лице надежного человека, предложила ее решение. Именно поэтому я считаю привлечение клиентов внутренним процессом, ведь вы не заманиваете их, они сами к вам приходят.
Не так давно крупная страховая компания попросила меня помочь в разработке маркетинговой системы для своих новых агентов. До этого времени они использовали одну и ту же технику на протяжении пятидесяти лет. Порядок там был такой: каждый новый агент должен составить список из сотни знакомых — от друзей и родственников до профессиональных связей. Затем ему давали телефон и просили обзвонить этих людей (некоторых из них, кстати, он мог не видеть уже несколько лет) и предложить им услуги новой страховой программы для членов семьи и недвижимости. После того как список подходил к концу, следующим этапом становились так называемые холодные звонки.
Самое страшное, что в этой сфере деятельности подобного подхода придерживаются около 90 процентов компаний. А вообще он распространен и во множестве других бизнесов. Однако внешний маркетинг, беседы с первыми встречными и привлечение членов семьи, которые могут купить что-то лишь из чувства долга, — все это давно устарело.
Той компании я посоветовал попросить новых агентов составить такой же список, но вместо того чтобы предлагать услуги страхования, рассказывать людям о других бизнесах, услугах или возможностях. Собственно говоря, я предложил им потратить первые шесть месяцев действия новой программы исключительно на общение с друзьями, членами семьи и сообществами, для того чтобы узнать как можно больше об их потребностях, не говоря ни слова о продажах. То, что я объяснил своему клиенту, может показаться парадоксальным: следует отложить продажи на задний план и сосредоточиться на получении рекомендаций. Но если бы они поступили так, люди сами бы их нашли — а это и есть суть внутренних рекомендаций. Однако меня уволили.
Однажды во вторник утром зазвонил телефон. На другом конце провода взволнованный потенциальный клиент желал узнать, когда вы сможете приехать и начать работу над его проектом. Узнал он о вас, кажется, от Чака, который сказал, что вы буквально спасли ему жизнь. «Ах да, а вы принимаете оплату карточкой?»
Надеюсь, как-то и вы столкнетесь с таким типом «продаж». Было бы здорово, не правда ли? Таково еще одно преимущество бизнеса, основанного на рекомендациях: когда потенциальный клиент наслышан о компании от счастливого покупателя, заключение сделки и обсуждение цены вряд ли будут длиться долго.
Конечно, активно рекомендуемым компаниям необходимо обсуждать требования и нужды клиентов, ведь до согласования заказа все-таки следует убедиться в том, что Чак правильно объяснил, как и с кем вы работаете и какую уникальную ценность несете. Но этот процесс пойдет гораздо быстрее, если естественное для покупателя сопротивление продажам уменьшится благодаря предварительной рекомендации.
Основатель компании Paragon Remodeling Ахмед Мади пошел еще дальше, наладив процесс, который определял соответствие каждого лида, пришедшего по рекомендации, своему бизнесу. Но вместо того чтобы «отфутболивать» неподходящих клиентов, он относился к ним так же, как к своим, помогая получить все необходимое у других продавцов. И хотя такая практика не приносила Мади мгновенных доходов, он обнаружил, что часто его стратегия приводила к полезным знакомствам с другими компаниями, а заодно и привлекала новых клиентов.
Компании, полагающиеся на рекомендации и создание потрясающего опыта для своих клиентов, чаще всего можно отнести к системно-ориентированным. Взять, к примеру, Мади из Paragon Remodeling: «Мы используем технологии, позволяющие потребителям и потенциальным клиентам всегда быть на связи и назначать встречи с нашими менеджерами в любое время. А мы просто подтверждаем каждую встречу. Такой удобный способ общения и профессиональный подход приносят нам рекомендации».
Способствуя постоянному обмену опытом, компания Paragon укрепляет доверие, настраивает своих сотрудников на достижение результатов и создает возможности для успешного роста. Несложно управлять обслуживанием клиентов, когда на звонки отвечаете только вы да какой-нибудь Луи. Но когда бизнес растет, необходимо менять полезные привычки на успешные системы, чтобы поддерживать высочайший уровень обслуживания.
Компания FreshBooks требует от каждого сотрудника получения опыта общения с клиентами. Неважно, какую должность человек занимает в компании, он должен практиковаться в отделе обслуживания. Даже самые старшие менеджеры периодически проходят там подготовку, постоянно совершенствуя навыки общения и тренируясь в звонках.
«Сначала вы изучаете продукт, потом изучаете клиента — и в ходе этого постигаете культуру компании», — объясняет основатель FreshBooks Майк Мак-Дармент. Успех такого принципа, по его мнению, обеспечивается возможностью компании двигаться по тонкой грани между системным ростом и системным засорением, избегая последнего. Любая система может скатиться до плохого обслуживания клиентов, если работающий в ней человек не сможет принимать решения, точно направленные на интересы клиента, даже если эти решения не будут соответствовать принятым документам. Для компании FreshBooks системы — это общие стандарты, гарантирующие надежный результат, но каждый понимает, что главная цель — поразить клиента.
Нужные процессы и создание руководств по управлению ими с помощью таких средств взаимодействия, как вики или онлайн-ресурсы по управлению проектами (например, Central Desktop), — отличный способ использовать технологии для планирования своего роста.
Каждый бизнес, независимо от масштаба, только выиграет от богатого разнообразия доступных сегодня инструментов по управлению проектами и взаимодействием с клиентами, а планомерная документация всех процессов, пожалуй, одна из самых полезных практик в деятельности компании.
Владельцы бизнеса часто зацикливаются на защите своих активов, и правильно делают. Активы — это материальные, добытые ценой больших усилий ресурсы, которые используются в бизнесе для поддержания общей картины благосостояния и богатства. Но давайте на минутку расширим свое видение того, что такое активы. Вы когда-нибудь задумывались над тем, как можно оценить коллективное знание всего вашего бизнеса? Разве успешные системы и процессы, а также знание того, как правильно поступать в тех или иных ситуациях, нельзя назвать активами?
Многие мелкие компании работают, процветают и растут за счет знания того, как сделать что-то лучше других в своей сфере деятельности, как предоставить более качественное обслуживание, как лучше удовлетворить клиента. На мой взгляд, эти знания — не просто активы, а ключевые активы, требующие защиты.
Большинство сотрудников, независимо от уровня их ответственности, работают намного лучше, если понимают, чего именно от них ожидают и как они должны работать. Любая система, которая четко определяет, как добиться желаемых результатов, часто высвобождает людям время для решения более важных вопросов, например, таких как «Как мы можем получить желаемые результаты быстрее?».
Однажды я наблюдал за сотрудниками, которые увлеченно обсуждали идею о том, чтобы рассматривать каждое действие в компании стратегически, отслеживая, как выполнение одной задачи влияет на другие и воздействует на всех участников. Слишком часто люди просто выполняют свои должностные обязанности, не понимая, как их работа влияет на успех всей организации. А ведь эти знания помогли бы поддерживать четкое взаимодействие внутри компании.
Создав простой механизм и дав людям свободу искать и планировать лучшие пути для достижения успеха, вы вскоре обнаружите, что не только привлекаете ценные активы, но и побуждаете людей преумножать их.
Позвольте подвести итог этой главы, добавив еще несколько способов достижения цели. Если вы просто согласитесь принять политику, основанную на рекомендациях, и все отличительные характеристики, описанные в главе, это поможет вам создать успешный бизнес.
Я видел компании, которые справлялись с переломными моментами с помощью одного лишь внедрения стратегии рекомендаций и действий, описанной в этой книге, как общей стратегии бизнеса. И если вы планируете установить порог рекомендаций в своей новой маркетинговой стратегии на уровне 100 процентов (другими словами, вам нужно будет настолько впечатлять клиентов, чтобы они сами рассказывали другим о вашем бизнесе), то вам придется нелегко.
Если вы собираетесь освоить способы, с помощью которых сможете заставлять своих клиентов, партнеров и сотрудников добровольно и достоверно говорить о том, насколько хорош ваш бизнес, вам понадобится внести изменения и улучшения в своей компании. При этом вы сами другими глазами посмотрите на свой бизнес и поймете, насколько потрясающим он может быть.
Приток новой энергии в этом процессе означает, что вы становитесь лучше — в действительности у вас просто не остается выбора. Ваши продукты и услуги улучшаются, комментарии тоже, не говоря уже о доставке и работе персонала. Улучшаются и ваши идеи, и инновации, и маркетинг — и все это вместе приводит к тому, что вы все лучше и лучше начинаете управлять компанией.
Надеюсь, вы уже поняли, что эта книга не просто рассказывает об очередном способе приобретения рекомендаций, в ней предлагается комплексная бизнес-стратегия, которая может и (при применении на высочайшем уровне) должна осуществляться в каждом отделе компании. Стратегия рекомендаций — это ведущая конкурентная стратегия, стратегия всего процесса, менеджмента, людей, и, наконец, это финансовая стратегия. Но самое главное, она специально разработана для удовлетворения разумных и эмоциональных потребностей каждого потенциального и существующего клиента.
После того как мы обсудили все стороны и качества бизнеса с налаженными рекомендациями, пришло время поговорить о применении ваших знаний к стратегическим и тактическим реалиям бизнеса. Разработанная нами основа, наряду с дополнительными мерами, предложенными в этой главе, станет вашей точкой зрения на улучшение существующих методик и построение абсолютно новых способов находить, завоевывать и конвертировать рекомендации.
За последние два десятилетия мир маркетинга существенно изменился — во многом из-за влияния интернета на способ наших покупок, общения и обучения. Эти изменения привели к появлению бизнеса, полностью зависящего от интернета, и одновременно сделали личностный аспект деятельности компаний еще более действенным.
Перемены требуют от маркетологов, даже самых успешных, постоянного развития и адаптации. Эпоха маркетинга 4Р, предусматривающая необходимость создавать продукты, проверять ценовые предложения, искать каналы распределения и продвигать продукты, уступила место эпохе потребителя.
Новые принципы сегодня меняют порядок размещения продукта, цены, каналов и продвижения в иерархии маркетингового планирования. Когда на первом месте оказывается потребитель, ключом к успеху становится концепция 4С.
Надежный контент, способный обучить чему-то или предоставить ценную информацию покупателю, — это новая валюта маркетинга. Клиентам уже надоели маркетинговые идеи, направленные на продажу. На самом деле такой вид маркетинга несущественно влияет, а иногда и вообще не влияет на людей, потому что они научились его игнорировать. Чтобы не утонуть в потоке ненужных сведений, любая, неуместная с точки зрения потенциального клиента, информация просто-напросто блокируется его сознанием.
Высокотехнологичный бизнес, например, часто раздает бесплатные практические советы и инструкции через публикации в блоге или официальных источниках — и все это делается ради привлечения будущего клиента к обсуждению. Ведущий онлайн-поставщик программных услуг HubSpot из Бостона довел такой подход до невероятно высокого уровня. Компания предлагает потенциальным клиентам огромное количество рекомендаций по веб-дизайну, оптимизации процесса поиска и увеличению трафика. Более того, посетители сайта компании находят полезные инструменты, которые позволяют, к примеру, мгновенно оценить свой сайт, основываясь на важнейших факторах поисковой системы. Вы можете заглянуть туда в любое время и найти презентации на актуальные темы веб-маркетинга малых и средних компаний, сохраненные ранее или транслируемые в реальном времени. Общедоступный контент помогает преодолевать интуитивное чувство сопротивления продажам у клиентов, повысить доверие к компании и продемонстрировать знание своего дела. Довольно часто в поисковых системах появляется информация по очень специфическим запросам, что еще больше усиливает доверие к бизнесу.
Контент — не просто модное словечко, придуманное специалистами по связям с общественностью, а важная маркетинговая стратегия. И я постоянно наблюдаю ее применение в форме текста, аудио, видео или личных презентаций в компаниях, заботящихся о рекомендациях.
Хотя сейчас мы можем наслаждаться доступом к неограниченным объемам информации, нам по-прежнему необходимо ее фильтровать, собирать и разбираться во всем ее многообразии.
Умение помещать информацию в контекст жизни потенциального клиента становится ключевой маркетинговой стратегией. В некоторых случаях этого можно достичь путем упрощения наших сообщений и исключения лишних деталей из маркетинговой коммуникации. Создавайте продукты, которые дают покупателю меньше, но делают это со вкусом. Стремитесь достичь идеальных целей клиента. Выбирайте из массы соответствующей информации основное и излагайте его кратко.
Рост числа блогов и популярность некоторых известных блогеров отчасти могут быть связаны с их подходом к предоставлению качественной информации — маленькими порциями, с определенной периодичностью. К прекрасным примерам владельцев бизнеса, добившихся быстрого роста за счет постоянного обмена контентом в блогах, можно отнести основателя New Marketing Labs Криса Брогана, а также Брайана Кларка. Броган и Кларк ежедневно публикуют качественный контент, благодаря чему завоевали любовь многих читателей, которая выражается в виде постоянного потока писем, рассказов и другого выгодного для них общения.
Успех платформ для ведения микроблогов (таких как Twitter, где миллионы людей ежедневно делятся ответами на вопрос «Что я делаю прямо сейчас» в объеме 140 символов или меньше) также можно объяснить желанием получать хорошую информацию быстро и в краткой форме.
Сегодня идея взаимодействия как делового принципа может показаться парадоксальной. Чем сильнее мы связаны друг с другом при помощи технологий, тем больше тоскуем по реальному взаимодействию, в том числе живому общению с людьми.
В своей книге «Мегатренды» Джон Нейсбит ввел фразу «высокие технологии, высокие отношения», предупреждая о растущей необходимости подкреплять каждый технологический прорыв действием человеческого фактора. Книга Нейсбита сосредоточена в первую очередь на взаимодействии машин и человека на стандартном рабочем месте, ведь она была написана задолго до появления Всемирной паутины и многих других форм информационных технологий.
Однако складывается впечатление, что самые успешные компании придумывают и создают вирусный эффект, объединяя высокие технологии с высокими отношениями и позволяя первым информировать вторые. Этот подход применяется для того, чтобы потенциальные клиенты могли общаться где и когда угодно, и позволяет людям в любой момент взаимодействовать на более высоком уровне.
В 2002 году консультант по менеджменту и популярный тренер Дэвид Аллен собрал все свои идеи по продуктивности в книгу под названием «Как привести дела в порядок». Сотни изданий, программ, планировщиков и учебных курсов по тайм-менеджменту и личной продуктивности пользовались успехом, входили в моду, а затем выходили из нее, но книга Аллена, как и шумиха вокруг нее, по-прежнему захватывает дух. Методы и теории автора собрали вокруг себя так называемых культурных последователей, создававших сайты, услуги и популярные блоги — например, 43folders, посвященный простому, но действенному подходу к планированию и приведению дел в порядок. Аллен и сам удивляется масштабам связей и взаимодействий, которые последователи создали на основе его метода. Дэвид заявляет, что он лишь указал людям, как управлять своим временем, пользуясь простейшими средствами, такими как карандаш, лист бумаги, папки и электронная почта.
Я спросил, почему, с его точки зрения, увлечение его идеями приобрело такой размах? «Некоторым людям нужно сосредоточиться на общем понимании ситуации, а у других есть запал, но для завершения задуманного им требуется иметь дело с управлением проектами и связанными с ним задачами. Я отношусь к этому и со вниманием, и с долей презрения — в равной степени».
«Если вы хотите найти Бога — отлично. Если вы хотите найти корм для кота — замечательно. У каждого свое дело».
Аллен нашел способ управляться с современными проблемами и стрессом с помощью простой, ориентированной на работу людей системы.
Последний элемент нашей теории — сообщество. Люди всегда создавали сообщества — в районах, школах, церквях или бизнес-организациях. Эти виды объединений основываются на географии. А в мире интернета сообщества могут свободно образовываться вокруг общих идей, интересов и стратегических взаимоотношений, поддерживаемых и на расстоянии тоже. Благодаря простоте доступа к онлайн-ресурсам любой человек, включая наших потенциальных клиентов, потребителей, партнеров, поставщиков, наставников и даже конкурентов, может организовать сообщество для публикации информации, создания и распространения аудио-, видео- или текстового контента о наших продуктах, а также сыграть важную роль в общем представлении бренда на рынке.
Инструменты для создания сообществ, такие как Squidoo и Ning, позволяют фанатам определенных фильмов, музыкальных групп и брендов собираться вместе для поддержки объектов своей любви — например «Сумеречной саги», рэпера Тек Найн или напитка «Маунтин Дью». И хотя мероприятия по налаживанию связей, проводимые Торговой палатой в сверхурочное время, — действительно полезное дело для формирования сообщества, то же самое можно сказать и о комментариях к публикациям в блогах, Twitter или на базе Squidoo и Ning.
В то время как упоминание интернет-сервисов по созданию сообществ сегодня уже стало банальностью, возможности для аналогичных ресурсов вне сети тоже велики как никогда. Например, местный подрядчик по ремонту, покупающий рождественские елки и устраивающий вечеринки, куда клиенты приходят, чтобы выбрать себе дерево, использует невероятную возможность для создания сообщества. Консультант, постоянно приглашающий небольшие группы клиентов на обед, чтобы те могли пообщаться и поделиться идеями с себе подобными, имеет отличный шанс для образования сообщества. Независимый продавец книг, позволяющий бойскаутам и членам родительского комитета собираться в его магазине и проводить собрания, тоже формирует сообщество.
Активно рекомендуемые компании всех типов создают для настоящих и будущих потребителей возможности присоединиться к своим сообществам.
Теперь проведем первоначальную оценку того, на каком этапе вы находитесь сейчас. (Если вы только планируете открыть бизнес, все равно примите к сведению эту информацию, поскольку она может изменить ваше понимание маркетингового планирования.)
По личному опыту я знаю, что успешные компании распадаются на два лагеря. В первый входят те, кто полагается на эволюцию маркетинга, вызванную социальным взаимодействием, сайтами и блогами с богатым контентом, а также преобладающим локальным поисковым трафиком, имейл-маркетингом, умелым пользованием программными средствами по управлению отношениями с клиентами и автоматизированными кампаниями по привлечению и отслеживанию клиентов, — короче говоря, все те, кто предлагает современные технологии. Их я называю интернетизированными, или высокотехнологичными, компаниями. Большую часть своего маркетинга такие организации проводят онлайн. Они охватывают весь набор высокотехнологичных инструментов, появляющихся за счет повсеместного доступа к интернету и растущего доверия пользователей к поиску там любого рода информации. Общедоступность мировых сообществ, возможность быстрого вступления в них и автоматизированные инструменты по взаимодействию с клиентами — все это отличительные черты высокотехнологичного бизнеса. Они устанавливают связи, чаще всего онлайн, в сообществах, объединенных общими идеями, а не географией.
Во втором лагере находятся компании, которые больше полагаются на традиционные, автономные методы поддержания бизнеса, такие как личные продажи, межличностные отношения, вовлеченность в местные сообщества, связи Торговой палаты, а также достоверные рассказы о своем бизнесе, — назовем их вовлеченными компаниями. Они надеются на потребность людей в личных отношениях, ориентированных на человека, в которых все еще важны рукопожатия и объятия. Они нанимают на работу людей за их умения и навыки, производящие впечатление на участников во время презентации. Они посещают конференции, проводят тренинги и спонсируют обеды в знак благодарности клиентам.
Обе модели представляют собой эффективные способы ведения бизнеса, и в зависимости от сферы деятельности вы можете выбрать их для дальнейшего роста компании. Я редко встречал сильные компании, которые не упоминали бы преимуществ одного из этих подходов для создания бизнеса.
Однако существует опасность выбрать исключительно один из этих или других методов. Если ваша компания работает преимущественно в автономном режиме, отсиживается на задворках интернета и игнорирует некоторые модные онлайн-платформы, то значительная доля рынка, ориентированного на интернет при поиске желаемых продуктов и услуг, вас попросту не заметит. Кроме того, вы обнаружите, как невероятно сложно будет сражаться в среде, где конкуренты находят и используют таланты и источники со всего мира.
При этом компании, которым не хватает комплексного подхода, включающего личные продажи и контакты с клиентом, или же те, которые считают социальные сети единственной достойной маркетинговой стратегией, тоже могут столкнуться с проблемой привлечения потенциальных клиентов.
С моей точки зрения, здесь четко прослеживается одна тенденция: у компаний, о которых все говорят, есть особое умение сочетать оба подхода и превращать их в единую модель, в которой возможности сетевых и автономных стратегий пересекаются и перекрывают друг друга, оказываясь основными составляющими системы создания рекомендаций.
В одной публикации в своем блоге я попросил читателей рассказать, что они делают для того, чтобы получать максимальную отдачу от социальных сетей. И Дебора Ричмонд, владелец интернет-маркетинговой компании Tekkbuzz, оставила комментарий, который, как мне кажется, включает идею сочетания автономных и онлайн-ресурсов в целях получения достойных результатов.
При использовании социальной сети самый большой отклик от бизнеса я получаю, когда сочетаю онлайн- и офлайн-активность. Одна из моих любимых тактик — пересматривать визитки, полученные на различных мероприятиях, и связываться с их владельцами в LinkedIn, Facebook или Twitter. Таким образом люди, которых я встретила совсем недавно, довольно скоро становятся моими друзьями в интернете, ведь я больше узнаю об их бизнесе, карьере, семье и увлечениях.
В следующий раз при личной встрече мы уже ведем себя как старые знакомые, обсуждая все те веселые факты, которые узнали друг о друге в сети. Такое сочетание офлайн- и онлайн-взаимодействия — потрясающий способ завязать близкие отношения. Многие из этих людей затем приходят ко мне за консультацией или рекомендуют меня своим друзьям.
Позвольте объяснить, как именно каждая из этих моделей проявляет себя в реальной жизни, — тогда шаги, необходимые для совмещения этих тактик, станут чуть более понятными.
Конечно, большинство высокотехнологичных подходов чаще используются компаниями, имеющими непосредственное отношение к технологиям, но, как правило, именно потребитель диктует модель, принимаемую организацией. Компании, рассчитывающие получить большое количество потенциальных клиентов (возможно, по всему миру) за счет маркетинга, понимают необходимость применения технологий, интернета и автоматизированных инструментов для их поиска. Они выбирают рекламные баннеры или кнопки «платы за клик» в качестве основных методов увеличения заинтересованности и генерации лидов. Они могут сосредоточиваться на поисковой оптимизации, вести блоги и делать ежемесячные рассылки по электронной почте. Они могут использовать системы управления почтой, форумы в интернете или корпоративную сеть для внутреннего общения. Их службами поддержки клиентов руководят сотрудники, находящиеся где угодно, в том числе у себя дома.
В некоторых сферах (например, страховании) более удобна модель автономного высокотехнологичного бизнеса. Такие компании преуспевают в создании межличностных связей и глубоких отношений с клиентами за счет применения личных навыков продаж. И хотя они тоже пользуются интернетом и маркетинговыми технологиями, привычнее для них искать потенциальных клиентов на собраниях Торговой палаты или во время презентаций на семинарах. Они проводят мероприятия в знак признательности клиентам, нередко встречаются в офисах клиентов или на дому, а также нанимают персонал из местных жителей, которые затем ездят на работу в офис. Такой более традиционный подход основывается на том, что бизнес-тренер Дикси Гиллеспи называет «рукопожатиями и объятиями» для развития отношений с клиентами.
Я потратил много времени на то, чтобы обрисовать две разные успешные бизнес-модели, одна из которых основывается на интернет-средствах и высоких технологиях, а вторая — на традиционных продажах с участием людей.
Судя по моему опыту, компании в интернете почти всегда добиваются блестящих результатов с первыми двумя элементами маркетинга (контентом и контекстом) за счет использования технологий. А компании, работающие автономно, естественно склоняются к межличностным связям и сообществам.
Бизнес-модель, которая стремится объединить все четыре новых элемента маркетинга (контент, контекст, взаимодействие и сообщество) и сделать их неотъемлемой частью работы с клиентами, сочетая методы «высоких технологий и высоких отношений», на мой взгляд, сегодня идеальна для построения бизнеса, превращающегося в машину по созданию рекомендаций. Такой бизнес использует все преимущества технологий для налаживания более глубоких личных взаимоотношений с клиентами. Его важной отличительной особенностью (подобно той, которую предлагал Нейсбит в «Мегатрендах») можно считать то, что применение технологий хоть и подразумевает частичное человеческое общение, не отгораживает бизнес от клиента, создавая удобства для сотрудников отдела по работе с клиентами. Технологии используются для расширения сети личных знакомств, более тесного взаимодействия с покупателями в максимально приемлемой для них форме и постоянного подкрепления и поддержания их интереса к компании.
В бизнесе, ориентированном на высокие технологии и высокие отношения, вызывать положительные и интересные впечатления и облегчать общение с компанией удается благодаря постоянному контролю над принятыми маркетинговыми решениями, приоритету интересов клиентов и особой тактике. Вот простой пример: ориентированный на технологии маркетолог с легкостью использует вебинары для обучения потенциальных клиентов, в то время как специалист, нацеленный на людей, может разрабатывать маркетинговые материалы к вебинару, который будет читать его технологически подкованный коллега в целях активного привлечения рекомендаций друг к другу.
Маркетолог объединит два подхода, разработав ряд тем и попросив стратегических партнеров презентовать различные образовательные онлайн-тренинги каждого. Партнеры предоставят контент, примут участие в продвижении мероприятия и распространении записи презентации. Кроме того, они заведут блог и попросят всех своих партнеров поучаствовать в создании контента, соответствующего их деятельности. Публикации и сохраненные видеозаписи станут своего рода магнитом для локального поискового трафика и при этом будут продвигать деятельность каждой участвующей компании.
В ходе исследований на эту тему мне посчастливилось пообщаться с консультантом по подбору одежды Джоанной Ван Влек из Орегона. На мой взгляд, она создала отличный пример инноваций такого рода.
Ван Влек консультировала мужчин по вопросам гардероба, прически и общего стиля. Она заметила, что хотя ее клиентам и нравилось с ней работать, они терпеть не могли, когда их затягивали в магазин на примерку одежды (учтите, что речь идет обо всех мужчинах). Как-то раз клиент предложил использовать вместо таких походов веб-камеру: он бы с удовольствием покупал вещи сам и консультировался с ней по поводу того, подходит ему что-то или нет, посредством видеосвязи. Сначала Ван Влек решила, что идея слишком странная, но спустя какое-то время осознала ее гениальность.
Сегодня компания Trunk Club — уникальный консалтинговый бизнес, который, пользуясь преимуществами веб-технологий, помогает мужчинам всего мира избежать своего самого нелюбимого занятия — шопинга. (Кстати, это вернейший способ создать серьезную точку дифференциации.) Концепция Trunk Club довольно проста: когда вам нужно обновить гардероб, вы связываетесь со своим экспертом в компании, он подбирает вещи с учетом вашего стиля, потребности и бюджета, а затем отправляет их вам на дом или в офис. Вы их примеряете, по видеосвязи получаете мнение эксперта и платите либо за все, либо только за понравившиеся модели. Кстати, во время интервью Ван Влек призналась, что в первый год эта маленькая выдумка принесла ей около трех миллионов долларов прибыли.
Это пример бизнес-стратегии с комплексным подходом ко всему — от найма людей до разработки продукта. Вы можете воспользоваться ее преимуществами, оценив отдельные маркетинговые решения и спросив себя о том, как это совместить — сделать свои методы привлечения более технологичными, а онлайн-решения — более заинтересовывающими.
Производитель рабочей одежды компания Carhartt применила такой смешанный подход при открытии своего блога Tough Jobs. Покупателей просили описать, как они тестировали свою рабочую одежду. Этот процесс значительно упростился после того, как заработала онлайн-форма анкетирования. Клиентам нужно было лишь опубликовать свою историю, а создавать и заинтересовывать сообщество клиентов соответствующим контентом было делом компании.
Консультант проекта рассказал, что эта идея возникла, когда были найдены коробки с записками, фотографиями и от руки написанными письмами, восхвалявшими продукты компании. Вот вам еще один пример использования человеческого фактора и извлечения из него выгод с помощью новых технологий.
Суммарный эффект, получаемый от систематического применения нового мышления, — формирование бизнеса, которому гораздо проще добиваться доверия, привлекать потенциальных клиентов, создавать вокруг себя шумиху, сокращать торговый цикл, накручивать цены и рассчитывать на получение рекомендаций от каждого клиента.
Компания-разработчик программного обеспечения 37Signals создает веб-приложения для упрощенного взаимодействия, обмена, обсуждения и выполнения работ. Нетрудно предположить, что она осуществляет свою деятельность преимущественно в интернете. И действительно, большая часть коллектива, состоящего из четырнадцати сотрудников, работает удаленно. Как подтверждают пользователи самого известного продукта компании Basecamp, 37Signals — это особая компания среди разработчиков ПО.
Каждый продукт, каждое сообщение и каждая черта должны быть простыми, интуитивно понятными и дружественными к пользователю. Фрагмент текста с официальной страницы компании подтверждает эту позицию: «Программное обеспечение, для которого нужна подготовка, — это неудачное программное обеспечение. Наши продукты интуитивно понятны. Вы осваиваете принцип их работы через секунду или минуту, а не через час, день или неделю. Мы не предлагаем вам учиться потому, что это вам не нужно».
Как говорит один из основателей компании и соавтор (вместе с Дэвидом Хенссоном) популярных книг «Rework. Бизнес без предрассудков» и «Remote. Офис не обязателен» Джейсон Фрайд, «не нужно превосходить конкурентов. Это дорого и небезопасно. Лучше недотягивать до них. Нам нужно больше ясности и честности».
И хотя 37Signals и правда можно считать высокотехнологичной компанией, она разработала ориентированный на человека бренд с постоянной и надежной клиентурой, отказавшись от громких слов, контрактов и навязчивой рекламы в своей маркетинговой политике. Пока другие создатели веб-приложений тратили годы на получение прибыли (если она у них вообще была), 37Signals с самого начала сумела занять свою нишу на рынке с высокой конкуренцией.
Конечно, в самой бизнес-модели всегда найдутся возможности для сочетания онлайн- и офлайн-стратегий и тактик. Возьмем, к примеру, сообщество Biznik из Сиэтла. Оно объединяет предпринимателей и владельцев бизнеса, но это не очередной LinkedIn. Члены Biznik связываются и общаются онлайн, а затем встречаются лично. Сообщество предлагает стандартный набор онлайн-инструментов. Участники могут создавать профили, выкладывать статьи и делиться информацией из своих блогов или твиттер-каналов на страницах своих профилей. Однако им разрешается присоединяться и участвовать в группах только по месту жительства. При этом они могут проводить и предлагать реальные события и встречи, используя специальные инструменты сообщества.
По мнению одного из основателей Biznik Лары Ив Фелтин, эта платформа представляет собой гибрид обычной социальной сети в интернете и местных, подобных клубным, мероприятий, проводимых участниками. И хотя знакомства в рамках социальных платформ можно считать эффективными, на переход от поверхностных (которыми они зачастую бывают) отношений к стратегическому партнерству или привлечению клиента всегда требуется масса усилий. Такой сервис, как Biznik, значительно упрощает этот следующий шаг по укреплению доверия при личной встрече.
Высокотехнологичный путь ведет к общению, узнаванию и присоединению, а путь высоких отношений — к укреплению доверия, повышению заинтересованности и улучшению ведения бизнеса.
Оцените свои методы работы. Как эту смешанную модель можно использовать в вашем бизнесе? Если вы только начинаете работать, принять новый образ мышления вам может быть довольно просто. Однако компании с глубокой, устоявшейся высокотехнологичной или персонализированной направленностью часто сталкиваются с трудностями, если им приходится менять свой взгляд на отношения с клиентами или маркетинговую стратегию.
Для перехода к объединенному подходу всего за несколько практических шагов я разработал своеобразный жизненный цикл идеального клиента. Этот инструмент показывает, как потенциальный клиент превращается в реального, а тот, в свою очередь, — в источник рекомендаций. В жизненном цикле клиента есть семь этапов воспитания рекомендателей.
Это этап первоначального знакомства с компанией. Хотя происходит оно зачастую благодаря рекламным сообщениям, его также стоит учитывать, ведь именно из них о вас узнает будущий распространитель рекомендаций. Здесь уместно вспомнить старый трюизм: у вас есть лишь одна возможность произвести хорошее впечатление. Лучший способ завязать отношения — это сообщить о достойном бренде или отличительной черте, специально разработанной для привлечения идеального клиента и идеальных источников рекомендаций.
Очень важно четко определить, что представляет собой идеальный клиент для вашей компании, чтобы в общении с ним вы могли выражаться максимально прямо и непосредственно. Поэтому проанализируйте еще раз все сообщения, содержащиеся в вашей рекламе, медиакитах и маркетинговых материалах.
Если потенциальный клиент уже знает о вашей компании, его можно, и даже нужно, провести немного дальше и показать, что скрывается за рекламой. Нередко именно в этот момент ваше присутствие в интернете или реальной жизни (магазинах, офисах, рекламных материалах и прочих местах) располагает к более глубокому общению. Без хорошо организованного безвозмездного получения дополнительной информации о вашей компании, без возможности отследить и узнать немного больше, прежде чем доставать кредитную карту, потенциальные клиенты не поспешат стать вашими потребителями.
Пройдитесь по своему офису — верную ли идею он доносит? А ваш логотип, дизайн магазина, униформа, автомобили — могут ли они привлечь потенциального клиента? Какое впечатление оставляет ваш сайт? Что происходит, когда потенциальный клиент вводит в Google название вашей компании? Отправляете ли вы обучающие материалы и полезные контакты с помощью таких инструментов, как онлайн-рассылки?
Если потенциальный клиент готов узнать больше (это может выражаться в согласии на личную встречу или подписке на еженедельную рассылку), то вы приближаетесь к барьеру доверия. Для некоторых это самый сложный момент. Когда потенциальному клиенту рекомендуют вашу компанию, вы как бы берете взаймы доверие у источника рекомендации, но можете запросто потерять это доверие, если первые попытки заинтересовать потребителя не сработают. К сожалению, не бывает так, чтобы после совета «дяди Боба» его друг был бы готов немедленно оформить у вас заказ.
Рекламные материалы и торговые презентации должны разрабатываться так, чтобы главная идея отличия от других компаний передавалась максимально точно. Возможно, на этапе укрепления доверия потенциального клиента придется немного обучить. Какие образовательные возможности, такие как бесплатные доклады, практические руководства и информационные семинары, вы можете ему предложить?
Каждый сотрудник компании, общающийся с потребителем или потенциальным клиентом, играет определенную роль в укреплении или разрушении доверия. Вы уверены, что ваш персонал способен донести главную идею убежденно и последовательно? Повторение укрепляет доверие, а доверие укрепляет бренд.
Довольно часто компании считают свои предложения (основные продукты или услуги) эксклюзивными: «Мы юридическая фирма, поэтому люди обращаются к нам, когда им нужен юрист». Такой подход ограничивает ваше представление о безграничных возможностях потенциальных клиентов и зачастую приводит к вам потребителей, далеких от идеала.
Чтобы гарантировать себе, что взаимоотношения с каждым клиентом приведут к рекомендациям, нужно дать ему возможность проверить ваш бизнес, а взамен предоставить шанс бизнесу проверить клиента. Самая верная дорога к получению рекомендаций — та, которая заставляет любого потенциального клиента точно определить, сумеет ли компания решить его проблему, или, что не менее важно, понять, что решения нет, — именно на такой вопрос мы всегда стараемся узнать ответ.
Если же единственный путь, имеющийся у потребителя, — непосредственное предложение и покупка, то к нему сразу подкрадется третий элемент — безразличие. Безразличие приводит в компанию клиентов, которые полагаются только на цену, выдвигают неоправданные требования и заставляют забыть о вашем главном предложении ценности. И если вы не сумеете удовлетворить такого клиента — а вы не сумеете, — то он обязательно передаст десяти своим друзьям, чтобы они не обращались в вашу компанию.
Использование пробных предложений, семинаров-демонстраций (например, тест-драйв), оценок, предоставление продукта на пробу с гарантией возврата и любых других средств, которые позволяют потенциальному клиенту испытать ваш продукт или услугу перед тем, как сделать дорогую покупку, — все это заставляет его чувствовать себя комфортнее, а вам дает возможность продемонстрировать хорошую работу.
Попутное предложение продуктов и услуг по сниженным ценам для поддержания и дополнения основной услуги — отличный способ заполучить место на рынке, который пока еще не готов покупать, поскольку у него недостаточно опыта работы с вашей компанией и ему нужно понять, стоит ли вам доверять. Если ваши конкуренты — известные компании, то у вас нередко возникает серьезная проблема. Поэтому, предлагая тестовый вариант по сниженной цене, вы можете одержать победу.
Однажды я работал с архитектором, придумавшим обоснованную аудиторскую проверку за 499 долларов, которую могли заказать строители и владельцы недвижимости для получения быстрой помощи по вопросам потенциальных земельных участков, трудностей с законодательством и огромной стоимости строительства — причем до того, как они начинали инвестировать в полноценное проектирование или предложения. Деньги, заплаченные клиентами, едва покрывали временны´е затраты архитектора, но этот метод давал ему реальное преимущество в случае, если проект нужно было развивать дальше. И кто, по-вашему, начал создавать короткие списки проектов для проведения аудиторской проверки?
Наконец, нам нужно продать основной продукт или услугу. Конечно, для этого принципиально важно, чтобы они нравились людям, соответствовали условиям доставки и заставляли говорить о них. Но с точки зрения получения рекомендаций такой способ приобретения постоянных клиентов требует особого подхода. Как вы поведете себя с клиентом, который уже сказал вам «да», — вопрос маркетинга самих рекомендаций. Как вы выполняете и доставляете заказ, общаетесь в ходе процесса и после него, как просите оплатить свою работу — все эти элементы определяют, достойны вы рекомендаций в глазах клиента или нет.
На этом этапе все зависит от ожиданий. Неважно, что вы считаете хорошим или плохим, если вы не соответствуете ожиданиям клиента, это не сулит ничего оптимистичного. Например, у вас не налажена система выдачи счетов, но вы думаете: «Ну, клиент вряд ли будет возражать, если я выпишу счет не так быстро, как обещал», но клиенту такой подход может показаться небрежностью с вашей стороны (не говоря уже о том, что ваша неорганизованность наносит урон платежному потоку).
У вас есть процесс ориентации? А информация, которая объясняет все и содержит данные о каждом сотруднике, к которому может обратиться новый клиент в случае возникновения проблемы или для дальнейшей работы? Есть ли четкий процесс, по которому любой проект проходит все этапы — от продаж до сервисного обслуживания? (Даже если все выполняет один человек, данный процесс очень важен.)
Если с предыдущими этапами вы справились отлично, значит, уже находитесь на полпути к этапу повторной покупки — этапу, который имеет огромную силу и ценность. Для осуществления повторных продаж, продаж большего числа продуктов и выстраивания долгосрочных отношений очень важно убедиться в том, что клиенты получают максимально возможную ценность от ваших продуктов и услуг.
Когда кто-то покупает ваш продукт или услугу, научите его извлекать максимальную пользу правильно. Вы можете учить клиентов этому постепенно. Можете показать им, как подняться на новый уровень в использовании продукта или услуги. Можете научить их секретным приемам, скрытым особенностям и даже поделиться лучшим опытом других своих клиентов.
Часто мы продаем продукт или услугу, предполагая, что покупатели получат тот результат, который они хотели получить и который был им обещан. Однако, создав систематизированный набор материалов с инструкциями, мы можем помочь им добиться большего успеха, использовать большее число характеристик и, соответственно, получить большую ценность. Все это и приводит к появлению рекомендаций.
Наконец, очень важно, чтобы весь комплекс операций по работе с клиентом включал этап, на котором вы с клиентом проверяете и пересматриваете ценность, полученную им от продукта или проекта. Это отличный способ устранить недостатки обслуживания вместе с определенными клиентами и провести крайне полезное исследование, чтобы узнать, как улучшить каждый этап деятельности компании.
У вас организован процесс проверки результатов? Вы проводите плановое продолжительное обучение для выявления отличительных характеристик или перекрестной продажи других продуктов и услуг?
Последний этап «рекомендательного» жизненного цикла — превращение клиентов в преданных сторонников вашего бизнеса, играющих роль «неоплачиваемых» торговых агентов. Вы сможете быть уверены, что создали «машину рекомендаций», только тогда, когда ваши клиенты станут часто проявлять такую активность. Значит, ваша главная цель — довести до этой точки каждого клиента.
И даже если рекомендации сопровождают вашу систему приобретения новых клиентов уже сейчас, есть еще способы улучшить ситуацию и вызвать поток еще большего количества рекомендаций. На этом этапе следует сфокусироваться на максимальном упрощении участия в вашем бизнесе его сторонников, позволить им собираться в сообщества, выступать там и формировать вашу систему связей. Например, вы можете организовать открытую дискуссию, где ваши лучшие клиенты смогут обсудить решения и трудности при работе с потенциальными клиентами. Либо можете учредить консультативный и рекомендательный совет потребителей, где они смогут поучаствовать в организации маркетинговых кампаний и построении бизнес-стратегий. Проводите мероприятия по налаживанию связей и созданию условий для появления рекомендаций. Разработайте образовательные семинары и регулярно рассказывайте клиентам о связях со стратегическими партнерами.
Для вас может оказаться полезным создание карты точек контакта для определения каждого потенциального клиента (точки контакта) и соответствующей маркетинговой стратегии, относящейся к данному контакту. Нередко вы будете обнаруживать тактики и точки контакта, которые еще не будут существовать, поэтому карта может стать важным путеводителем к будущему развитию маркетинга. (Пример такой карты контактов клиента можно увидеть на сайте .)
В процессе создания карты и каждой точки контакта всегда следите за такими важными элементами, как контент, контекст, взаимодействие и сообщество, — и их сближением в конечном итоге. Для многих это и есть первый этап на пути к увеличению количества рекомендаций.
В следующей главе мы опишем, что необходимо сделать для создания маркетинговой системы, по большей части сосредоточенной на выработке рекомендаций. А в последующих главах углубимся в каждый из этапов, для того чтобы вы сумели разработать маркетинговую систему, которая превратит ваш бизнес в бизнес с активными рекомендациями.
Как я уже говорил, интернет многое изменил в бизнесе — не пересчитать, но одно можно сказать точно: он существенно улучшил способность компаний сотрудничать с любой важной аудиторией.
Задумываясь о сотрудничестве, большинство владельцев малого бизнеса обычно ограничиваются представлением о переговорах с поставщиком на стадии завершения проекта или, например, стратегическим партнером в ходе принятия важного решения. В мире социальных сетей эта концепция расширяется, приобретая стратегическое значение.
В действительности сотрудничество с потенциальными клиентами, потребителями, партнерами, поставщиками, сотрудниками, наставниками и, возможно, конкурентами может сыграть ключевую роль. Технологии позволяют любому бизнесу, независимо от его масштаба, при организации выгодного сотрудничества существенно повышать свою эффективность и продуктивность. Такой перспективный взгляд представляет собой абсолютно новый подход к тому, как заинтересовать рынок, наладить связи и взаимодействия в сообществе, а также уполномочить сотрудников доносить ваши маркетинговые идеи.
Поиск способов введения в систему сотрудничества на каждом этапе развития бизнеса не будет казаться слишком сложным, если вы сами начнете мыслить в таком духе. Следующие примеры продемонстрируют, как можно использовать сотрудничество для повышения осведомленности среди важных потребителей.
Ожидание возможности сотрудничества стало настолько распространенным, что теперь компаниям необходимо рассматривать его варианты и с потенциальными клиентами.
Инструменты для обеспечения сотрудничества, позволяющие потенциальным клиентам просматривать и оценивать контент на вашем сайте (например, при помощи публикации видео или добавления комментариев в блоге), полезны для привлечения начальной заинтересованности и подключения человека к общей беседе. Приглашение и использование отзывов от кого-то, кто находится на стадии сбора информации или уже решил ничего у вас не покупать, — отличный способ понять, как улучшить маркетинг своей компании. Бесплатные или дешевые скрипты, как от JSKit, позволяют владельцам сайтов установить у себя кнопки голосования, рейтинга и ускоренного просмотра контента.
Мониторинг частоты упоминания бренда, комментариев и жалоб в Twitter превратился в стандартную маркетинговую практику как для крупных, так и для мелких организаций. Многие компании предоставляют клиентам существенную поддержку благодаря этой платформе. Потребители задают вопросы и напрямую отвечают на странице обслуживания клиентов.
С точки зрения привлечения рекомендаций это отличный способ продемонстрировать людям, как вы реагируете на запросы реальных и потенциальных клиентов.
Создавая и добавляя контент в свой блог, вы можете пользоваться преимуществами встроенных программ для привлечения потенциальных клиентов к разговору или эффективному сотрудничеству по формированию самого контента. Многие блогеры считают, что, спрашивая мнения, советов или предположений читателей по теме публикации, они могут создать намного более ценный контент и одновременно привлечь больше активных читателей.
Каждая компания должна приобрести (пусть даже дешевые) видеокамеры, для того чтобы снимать истории успеха и отзывы клиентов. Камера фирмы Flip стоит менее двухсот долларов и легко помещается в карман или сумочку, поэтому каждый, кто общается с клиентами, просто обязан носить ее с собой. После того как вы сняли видеоролик, можете воспользоваться такими веб-хостингами, как YouTube или Viddler, для загрузки, хранения и распространения видео через свой сайт. Для этого потребуется всего лишь ввести несколько строк HTML-кода.
Еще одна эффективная стратегия сотрудничества с клиентами — это так называемая равноправная продажа. При помощи таких сервисов для интернет-конференций, как Go-ToMeeting, можно пригласить специально отобранную группу клиентов, для того чтобы они поделились и даже продемонстрировали свой опыт использования продукта или услуги группе потребителей. Это не продажа как таковая, а шанс для клиентов обсудить проблемы, тенденции и подходы компании. Люди, которым нравится такое равноправное общение, могут также насладиться возможностью оставить отзыв о маркетинговых материалах, стратегических планах, новых продуктах и о том, насколько ваш сайт дружественен (или недружественен) к пользователям.
Онлайн-инструменты для проведения опросов, как, например, на сайтах Survey Monkey или Survey Gizmo, — еще один отличный и легкий способ собирать информацию и мнения; кроме того, это еще и возможность сотрудничества с клиентами.
Стратегические партнеры, в частности те из них, которые дают или имеют возможность давать вашему бизнесу рекомендации, тоже отличный выбор для сотрудничества, приносящего еще больше рекомендаций и повышающего качество и количество контента. Если у вас уже есть договоренности с компаниями, дополняющими ваши услуги, то вы можете работать с ними при подготовке тренингов и семинаров, доступных аудитории не из круга ваших потенциальных и существующих клиентов.
Для добавления ценного контента и получения доступа к новым партнерам неплохо было бы взять интервью у лидеров отрасли. Многие компании заметили, что создание подкастов — аудиозаписей, загружаемых в интернет и публикуемых на таких платформах, как iTunes, — тоже замечательный способ расширить аудиторию и повысить уровень доверия.
Еще один прекрасный способ сотрудничества — создание сети на основе тематического блога, подобного блогу компании Carhartt, о котором я рассказывал ранее. К примеру, подрядчик приборов отопления и охлаждения из Бойсе мог бы завести блог под названием Boise Home Repair («Ремонт дома в Бойсе») и приглашать стратегических партнеров — таких как электрики, сантехники, садовники и маляры, — добавлять в него контент, связанный с их сферой деятельности. Партнеры могут счесть это возможностью увеличить охват аудитории — и в итоге контент блога начнет процветать, а человек, который будет искать специалистов по ремонту в Бойсе, без труда найдет этот сайт в интернете.
Войти с помощью соц. сетей: