Мнение о том, что централизация обычно касается в первую очередь стратегических для бизнеса продуктов и направлений деятельности, подтверждается практикой закупок. Далее мы обсудим два случая. Первый относится к General Motors, одному из крупнейших мировых автопроизводителей, а второй – к бизнес-модели франчайзинга.

General Motors (GM). Как уже упоминалось во введении, GM начала централизацию закупок комплектующих автомобиля, которые составляют ключевую часть бизнеса компании. Brian Corbett, сотрудник журнала «Ward’s Auto World» (выпуск июля 2005 г.) пишет: «После многих лет закупок различных версий одного компонента агентами GM у нескольких поставщиков теперь в каждом подразделении существует менеджер, ответственный исключительно за приобретение одной детали для всех автомобилей GM в мире». По утверждению Б. Андерсона, экс вице-президента GM по общим закупкам и снабжению, «любое решение о закупке муфт, деталей сиденья и стекла сейчас принимается управляющими менеджерами в Германии, штампованных заготовок – в Индии, регуляторов – в Швеции, пряжек ремней безопасности и резиновой изоляции – в Испании, компрессоров – в Бразилии, магнитол – в Китае, а ремней безопасности и кондиционеров – в Мексике». Таким образом, GM централизовало закупку деталей автомобиля по их функциям; технически это не полностью централизованная модель, но с точки зрения составных частей централизация полная. Франчайзинг. Интересным примером централизации основной деятельности является франчайзинг. Франчайзинг – это договорное соглашение между двумя сторонами, по которому франшизополучатель платит франшизодателю за право открытия магазина, продажи товаров франшизодателя и использования его товарного знака. Магазин и вся деятельность принадлежат получателю франшизы, но должны соответствовать требованиям франшизодателя. Это касается определенных стандартов качества; к примеру, дизайн заведения, меню или спецодежда (форма сотрудников) определяются на центральном уровне. Тем не менее получателю франшизы делегируется право нанимать персонал и определять местную маркетинговую политику. Качество, дизайн заведения, меню, униформа и т. д. – ключевые составляющие успеха, и стабильные стандарты политики в отношении этих элементов необходимы для эффективной деятельности. Действительно, позволяя всем франшизополучателям использовать свою торговую марку, франшизодатель может использовать свою репутацию во всех регионах деятельности получателей франшизы. Более того, поскольку над ключевыми элементами осуществляется жесткий контроль, естественным процессом является передача центру всех полномочий. Остальные, менее важные, решения выгоднее принимать без центрального наблюдения франшизодателя. Так, для мультинациональной франчайзинговой компании, безусловно, более эффективно делегировать подбор персонала местным представителям (поскольку деловая культура, условия рынка рабочей силы и прочие параметры сильно различаются географически).