В этой главе даются некоторые рекомендации по разработке успешных процедур закупочных торгов для приобретения продуктов с затратами на переключение. Хотя и внешний поставщик, и интегрированный покупатель будут время от времени принимать решение о переходе на новый продукт, внешний поставщик будет менять поставщиков менее часто (Практический вывод 1). Покупатель – внешний поставщик сознательно игнорирует часть стоимости переключения, чтобы способствовать большей ценовой конкуренции между действующими и конкурирующими поставщиками (Практический вывод 2). Тогда как интегрированный покупатель пытается избежать затрат на переключение, покупатель – внешний поставщик может использовать стоимость переключения для усиления конкуренции при повторных закупках (Практические выводы 3 и 4). Преимущество «действующего» поставщика нестабильно в этой среде и требует постоянных ценовых скидок от текущего производителя во избежание его вытеснения конкурентами. В отличие от интегрированного покупателя, внешний поставщик имеет мало стимулов для снижения затрат на переключение путем стандартизирования источников поставок, использования гибкой технологии или расширения организационной памяти с целью документирования лучших методов. Наконец, мы находим, что затратами на переключение тем легче управлять, чем выше частота закупок (Практический вывод 5). «Действующий» поставщик должен снижать цену с каждым циклом приобретения для поддержания своего особенного положения в сфере поставок. Частая замена продуктов склоняет выбор закупщика при принятии решения «производить или закупать» в пользу аутсорсинга, поскольку затраты на переключение создают меньше трудностей в этой среде.

Мы можем расширить этот анализ, обратившись к другим важным концептуальным вопросам и вопросам стратегии. Текущий анализ не учитывает возможности того, что конкурирующие поставщики могут вступить в сговор – главная проблема в многократных закупках, как обсуждалось в Главах 14 и 15. Темой для будущего исследования станут способы оптимальной разработки закупок внешним поставщиком в условиях, когда поставщики могут тайно сговориться об установлении цены. Текущий анализ также предполагает, что производственный контракт присуждается единственному поставщику. Дальнейшее развитие темы должно включить в наш анализ тендерные процедуры с разделением награждения. Двойной сорсинг становится привлекательным вариантом поставок при наличии небольших фиксированных расходов на производство различных товаров и быстром ухудшении операционных навыков по причине неиспользования. Третий способ расширения нашей работы состоит в определении стандартных тендерных форматов, включая процедуры английских и голландских торгов, которые можно бы было применять для управления многопериодными закупками товаров с переключением затрат.