Диверсификация рисков означает, что покупателю не следует класть все яйца в одну корзину. Используя тот же принцип, покупатель может уменьшить риск банкротства посредством сорсинга более одного подрядчика. К примеру, производители автомобилей часто используют более одного подрядчика для производства узлов и деталей. Когда применяется мультисорсинг (также называемый дроблением присуждаемого (награждаемого) контракта), контракт делится на m подрядов (m > 1), и подрядчики получают доли контракта. Преимущество мультисорсинга с точки зрения закупочного риска состоит в гибкости, позволяющей платежеспособному подрядчику закончить лот несостоятельного подрядчика. Его недостаток в том, что цена в общем становится выше, чем в случае с одним подрядом. Мультисорсинг имеет и другие преимущества и недостатки, которые обсуждаются в Главах 4, 7 и 17. Например, если покупатель закупает, скажем, две равные доли, два победителя контракта должны превзойти третью лучшую фирму. Между двумя победителями нет никакой конкуренции.

Есть несколько вопросов, которые нужно решить при мультисорсинге. Необходимо определить, позволяет ли среда действительно сократить риски посредством мультисорсинга. В этом контексте мы обсуждаем ограничение возможностей и соотношение между рисками. Еще один вопрос относится к степени конкуренции и компромиссу между ценой и риском. Здесь мы даем рекомендации относительно того, какого правила следует придерживаться при делении контракта на доли, а именно, сколько делать долей и в каком размере.

Главное преимущество мультисорсинга с точки зрения риск-менеджмента – гибкость, позволяющая платежеспособному подрядчику закончить часть контракта, отданную несостоятельному подрядчику. Итак, первый шаг должен состоять в исследовании возможности такой замены подрядчиков. Замена могла бы быть невозможной (или очень дорогостоящей) из-за ограничения возможностей со стороны подрядчиков. Если из двух подрядчиков каждый получает заказ на 50 % от всего контракта, но и один, и другой могут обеспечить, скажем, максимум только 70 %, то эффект снижения риска посредством мультисорсинга сильно сокращается. Еще одна проблема возникает в случае, когда риски подрядчиков соотносятся друг с другом. Например, риски банкротства фирм в одной стране до некоторой степени взаимосвязаны, поскольку эти фирмы сталкиваются с одними и теми же политическими рисками, имеют одинаковые бизнес-циклы, возможно, подвергаются одинаковому риску в случае землетрясения и т. д. Таким образом, когда один подрядчик становится банкротом, вполне вероятно, что другой также окажется несостоятельным. Как следствие, если известно соотношение риска внутри группы (например, фирмы из одной страны), покупатель должен искать подрядчиков по другим критериям (например, фирмы из разных стран).

Как только принимается решение в пользу мультисорсинга, покупателю нужно определить количество и размер долей. В примере выше (50/50) ожидаемая оплата равна третьей самой низкой заявке. Но покупатель может добиться лучших результатов, т. е. может заключить контракт по более низкой цене примерно с той же вероятностью банкротства. Если покупатель закупит две неравные доли, скажем, 70/30, то ожидаемая цена всего контракта будет ниже, в то время как два подрядчика-победителя также будут конкурировать друг с другом. С правилом разделения 50/50 подрядчики конкурируют за то, чтобы войти в число тех двух участников, которые предложат самую низкую цену. С правилом разделения 70/30 подрядчики не только конкурируют за то, чтобы стать одним из двух участников с самой низкой ценой, но также и за то, чтобы получить бо́льшую долю. Следовательно, (теоретически) лучший сценарий мультисорсинга состоит в награждении согласно следующему правилу: победитель получает 100 % доли, все другие участники получают 0 % доли, и если победитель обанкротится, участник со второй самой низкой ценой может закончить проект, и т. д. В этом случае цена будет самой низкой возможной ценой, поскольку все подрядчики конкурируют максимально агрессивно за 100‑процентную долю. Кроме того, вероятность банкротства также минимизируется, поскольку существует много потенциальных подрядчиков, которые могут подключиться и закончить проект в случае необходимости. Этот крайний случай демонстрирует компромисс, с которым сталкивается закупщик. Если затраты на замену подрядчика невысоки, закупщику выгоднее разделить большие доли контракта на меньшие с целью содействия конкуренции.