Стратегия ведения торгов усложняется, если на общую составляющую производственных издержек влияет фактор неопределенности.

Наиболее простым способом проиллюстрировать данный вывод является введение неопределенности в состав конечного спроса в случае компании PROPER. В табл. 6.2 рассмотрена ситуация, в которой спрос на уборку поверхностей типа А и Б неизвестен никому из участников тендера. Неточность информации о структуре конечного спроса обычно возникает в случае присуждения закупщиком «рамочных контрактов». В этом случае в контракте может быть указано минимальное и максимальное количество единиц товара или услуги, которое может закупить государственная структура. Тем не менее во время проведения торгов неизвестно, какая конкретная организация и каким образом воспользуется рамочным контрактом. Таким образом, структура спроса, т. е. количество и вид различных поверхностей к очистке, неизвестен поставщику в момент подачи заявки.

 

Таблица 6.2. Затраты фирмы PROPER при неизвестной общей составляющей

 

Поставщики имеют возможность собрать информацию об обоих типах помещений, рассмотрев подборку зданий. Действительно, PROPER изучила пять зданий и проанализировала площадь, занимаемую офисами, коридорами и лабораториями в каждом. В табл. 6.3 приведены результаты анализа.

Из таблицы следует, что PROPER столкнулась с 1000, 2200, 1600, 500 и 2700 м² поверхности типа А, что дает средний показатель в 1600 м²; помещений типа Б наблюдалось соответственно 80, 120, 100, 140 и 60 м² – среднее значение 100 м². Более того, информация о предыдущем контракте и других подобных контрактах позволяет PROPER полагать, что данный контракт будет покрывать двадцать зданий. Умножив среднее значение убираемой площади на количество зданий, получаем оценочный показатель в 32000 м² для типа А и 2000 м² для Б. Если PROPER надо посчитать стоимость единицы, исходя только из наблюдений выборки, то получится следующее:

Таблица 6.3. Подборка зданий, рассмотренных PROPER

 

Наблюдение выборки вынуждает PROPER переоценивать количество работы, требующее низких затрат на единицу, но недооценивать количество работы, требующее высоких затрат на единицу. В результате, подача заявки с ценой единицы труда от 43,52 до 50 евро приведет к потере прибыльности компании. Подобное наблюдение выборки является скорее благоприятным фактором для контракта, поскольку способствует более агрессивному поведению поставщика, в частности, подаче тендерных предложений ниже уровня цены, на котором реальные издержки компании равняются доходу.

В общем, поставщики обладают разной информацией о структуре спроса, что легко объясняется разницей в выборках зданий, а также и прошлым опытом выполнения подобных контрактов. PROPER, например, относится к группе поставщиков, не обладающих опытом в осуществлении схожих контрактов; напротив, компания CLEANFAST обладает большим опытом участия в закупочных контрактах на услуги клининга и способна точно предугадать объемы уборки помещений типа А и Б.

Если поставщики схожи в отношении внутренней эффективности, победителем скорее всего окажется участник, обладающей наиболее благоприятной (оптимистичной) информацией по контракту, т. е. компания, недооценивающая влияние высокозатратных работ и переоценивающая влияние низкозатратных. Почему? Попробуем воссоздать мыслительный процесс руководителей компании PROPER. Предположим, что последняя была твердо убеждена, что все участники торгов, включая ее саму, следуют очень простой стратегии: подаваемая заявка соответствует прогнозированному уровню затрат, основанному на доступной информации, а также включает одинаковую для всех конкурентов постоянную надбавку к цене. Данная стратегия является эвристической, применимой только в определенной степени, и не иллюстрирует «оптимальные» критерии поведения. В общем, некоторые оценки «реальной» стоимости уборки разных типов помещений будут завышены, а некоторые – занижены по отношению к «реальной» стоимости. Учитывая эвристический характер описанной стратегии, подряд получит именно тот поставщик, который имел наиболее оптимистическую оценку реальных затрат. Следовательно, может возникнуть ситуация, в которой победившее предложение (предварительная оценка затрат поставщика и фиксированная надбавка) не будет покрывать реальных затрат на обслуживание контракта.

В конечном итоге, если поставщик не учитывает возможность излишне оптимистичной оценки структуры спроса, он может стать жертвой «проклятия победителя», поскольку получение контракта неизбежно приведет к убыткам. Данный феномен впервые наблюдался в аукционах на продажу лицензий на разработку нефтяных месторождений, когда сумма, уплаченная победителями, оказывалась выше, чем доход от продажи нефти.

Каким образом поставщик может избежать «проклятия победителя»? Очевидным решением является более осторожное поведение в ходе торгов. Конкретнее, поставщик должен регулировать величину надбавки для покрытия дополнительных затрат, возникающих по факту присуждения контракта и обнаружения различия между реальными издержками и их прогнозированным уровнем. Разумная стратегия ведения торгов требует от поставщика предвидеть возможность победы и, соответственно, повышать размер ставки.

С точки зрения закупщика «проклятие победителя» приводит к возникновению двух типов проблем.

1. Завышение ставки (underbidding). Если участники знают о «проклятии победителя» и опасаются потерпеть убытки, они могут вести себя с излишней осторожностью, что приведет к высокой цене присуждения контракта.

2. Занижение ставки (overbidding). Если участники не знают о возможном «проклятии победителя», они выстраивают свою стратегию ведения торгов исключительно на основе своей оценки затрат. Это может привести к слишком агрессивным ставкам и занижению цены. Хотя такая ситуация и позволит закупщику сэкономить, она также ослабит финансовую стабильность подрядчика и заставит его прибегнуть к оппортунистическим действиям по снижению затрат. В итоге снизится общее качество услуги, либо же, в худшем случае, подрядчик окажется банкротом и откажется от выполнения контракта.

Проблемы завышения и занижения ставок рассмотрены более подробно в следующем разделе.