Почему структуры, созданные решать проблемы, сами их создают?
Базовый механизм уже виден: спорные темы — повестки, конфликт полов, миграция — становятся узлами, вокруг которых стабильно разгоняется внимание. Причина не одна и не «сверху»: это совпадение интересов на разных этажах. У людей — потребность быстро снизить напряжение и вернуть чувство понятности; у корпораций — метрики, деньги и борьба за внимание; у государств — управляемость, снижение рисков и удержание контроля. Этот контур держится не только на технологиях управления, а на том, какие стимулы реально работают и кто за них платит.
Та же логика проявляется и внутри организаций любого масштаба — потому что любая «система» состоит из частей: людей, отделов, бюджетов, отчётов, карьерных траекторий. Если смотреть изнутри, она живёт не лозунгами на фасаде, а стратегиями выживания своих элементов. Поэтому там, где на вывеске написано «решение проблемы», внутри часто обсуждают другое: не «исчезла ли боль», а «сколько вокруг неё активности, прибыли, отчётов». Стимулы для работников предсказуемы: карьеру делают не те, кто закрывает тему раз и навсегда, а те, у кого растут показатели — количество операций, рост доходов, успешные отчёты. За провал наказывают персонально и показательно. За устранённую причину, после которой можно урезать финансирование, благодарностей не предусмотрено. Как говорят в народе: «инициатива имеет инициатора».
Так шаг за шагом формируется особый тип устойчивости — противоречивая устойчивость. В ней важнее сама конструкция, чем качество жизни людей внутри неё. Структуры становятся зависимыми от хронических болей, ровно как бизнес зависит от постоянного потока клиентов: им опасно допустить настоящую ремиссию. Исчезновение проблемы угрожает сокращением бюджетов, штатов, полномочий. Поэтому даже искреннее желание «наконец всё исправить» упирается в невидимую стену: слишком много тех, кто живёт на бесконечных исправлениях.
Аппарат управления обществом — тоже организация. Государственные контуры годами живут в режиме «управляемого хаоса», опираясь на привычные рычаги: закручивать или отпускать гайки, менять правила доступа, вводить временные меры, которые потом становятся постоянными. Страх в моменте перевешивает даже выгоду на ближайшем горизонте. Кому хочется потерять своё кресло? Проект будущего и честный разговор о правилах отодвигаются на потом, потому что любое серьёзное переустройство угрожает тем, кто сегодня распределяет ресурсы и полномочия. В итоге и корпорации, и власть действуют не по логике эффективности, а по инерции используемых инструментов.
И да, в этот момент хочется махнуть рукой: выходит, многое вокруг работает криво не только потому, что «наверху плохие люди», а потому что на каждом этаже кому-то выгодно, а кому-то страшно. Но именно здесь и появляется полезная оптика: не охотиться за «плохими наверху», а смотреть, какие выгоды и страхи встроены в систему. Кому-то она даёт стабильную зарплату и приятные бонусы, кому-то — возможность ничего не менять и не рисковать, кому-то — контроль и управляемость в предсказуемых рамках. Поэтому дальше имеет смысл разбирать структуры не по словам и намерениям, а по стимулам и выгодам: что вознаграждается, что наказывается и какую жизнь это производит внутри и вокруг.
