Другие стимулы

Если обратиться к спортивному определению гибкости, о котором мы уже упоминали, то можно заметить, что оно употребляется в контексте «реакции на раздражители», с которыми руководители компаний XXI века сталкиваются в большом количестве. Они бывают самыми разными: с одной стороны, сиюминутными, кратковременными, тактическими, например, такими как локальные тренды в покупке одежды, а, с другой, могут быть структурными и стратегическими, их-то и называют Uber-моментами. Конечно, для такой широкой палитры стимулов требуются разные реакции, и решения, которые принимают руководители, полностью определят результат реакции. (Само собой, у вас тоже может появиться шанс создать Uber-момент, подробнее о том, как настроиться на такую возможность, читайте в главе 8.)

Частые несущественные перемены, например, очередное изменение локальной модели покупки, требуют от организации способности адаптироваться на местах, не претерпевая существенных потерь и не сокращая поставки. Inditex – отличный пример. Это крупнейшая мировая компания на рынке моды, представленная в 93 странах, ее флагманская марка – Zara. Inditex имеет короткий производственный цикл, который дает возможности внести изменения в текущую коллекцию в зависимости от моделей покупки и спроса на местах. Новые модели часто придумывают всего за несколько дней, и нужно всего две недели, чтобы товары прошли путь от эскиза дизайнера до магазинной полки. Это позволяет компании еженедельно подбирать товары для каждого магазина в зависимости от запросов клиентов и оставаться на волне модных трендов.

И наоборот, Uber-моменты требуют от компаний такой организации, чтобы они могли быстро и эффективно перестроиться в ответ на структурные изменения рынка за счет перехода на новые операционные и коммерческие модели, не отказавшись от главных задач, ценностей и стратегии. В 2007 году компания Waterstones (крупнейший продавец книг в Великобритании) чуть было не обанкротилась, когда Amazon запустил Kindle. Если бы тогда сеть закрыла торговые точки, в Великобритании исчезли бы многие другие традиционные книжные магазины, поскольку издатели сократили бы количество поставок. Тогда Waterstones работали по единой модели формирования ассортимента магазинов по стране. В магазинах сети в Мидлсбро, Лондоне или Эдинбурге продавали одни и те же книги. Из-за конкуренции с Amazon в Waterstones было принято решение предоставить директорам магазинов право самим выбирать товары для покупателей, тем самым удовлетворив спрос в каждом отдельном магазине. Сегодня директора магазинов и сотрудники заказывают книги, пользующиеся спросом, и создают условия, успешно работающие на конкретном рынке. В итоге клиенты массово вернулись в магазины сети.

Подходы Inditex и Waterstones схожи в желании угодить клиенту и в общеструктурной поддержке гибкости на местах. Разница в том, что Inditex изначально развивалась как компания, способная на постоянной основе незамедлительно вносить изменения и быть первыми, кто насытит постоянно меняющиеся вкусы потребителей. Их операционная модель меняется вместе с модными тенденциями. Waterstones пришлось в корне пересмотреть действующую операционную модель в ответ на изменения правил конкурентной борьбы. Это удалось благодаря доверию сотрудникам – от исполнительных директоров до работников магазинов, которые сумели быстро и эффективно перестроиться. Интересно отметить, что обе компании имеют четко определенные цели, которые и служат залогом взаимодействия и внутри компании, и обеспечивают продолжительный успех даже на трудных рынках.

Анализируя внесенные изменения, отметим, что Waterstones была более консервативной, и это чуть было не погубило компанию перед лицом новых технологий. Изменения, происходящие в Inditex, постоянны, основываются на клиентоориентированном подходе управления товарными запасами и работе на местах, которая поддерживается за счет инфраструктуры благодаря тщательно продуманной системе поставок. Урок прост: если вы можете основываться на способности гибко реагировать на запросы потребителя, то добьетесь успеха. Вместе с тем, если вы чувствуете, что теряете позиции из-за смены правил игры после Uber-революции, то реагируйте быстро, и пусть за вами последует вся команда. Если не сумеете, то вряд ли последствия будут радужными.

Самоотдача высшего руководства

Среди важных аспектов горизонтального руководства и ключевых мыслей книги стоит выделить гибкость. В бизнесе и в руководстве слово «гибкий», Agile, используется в самых разных контекстах, чтобы описать Agile-подходы работы управления, а также корпоративную культуру. Для нас особенно важны именно руководители, поскольку именно они создают среду, которая позволяет процветать Agile-техникам. Если не начать вводить изменения в компании или какой-то ее части с уровня руководства, то будет нелегко претворить их в жизнь. Это касается и работы коллективов, где я месяцами наблюдаю, как несоразмерно большое влияние руководителя меняет действия всей команды. Если руководитель не открыт новому и не умеет выслушать мнение других, команда тем более не будет на это способна. Если топ-менеджер занимает защитную позицию и с трудом воспринимает критику, то в коллективе будут избегать трудных разговоров и конфликтов, что приведет к принятию заведомо плохих решений и снижению качества работы. Это работает как для всей организации, так и для ее подразделений, поскольку культура поведения руководства передается всему предприятию.

Будет крайне полезно внедрить методы гибкого управления, если руководство высшего звена видит связь между их применением и достижением лучших результатов. Исполнительный директор компании Three так формулирует эту связь:

«Как компания, мы стремимся к результатам, которые в равной степени любили бы наши клиенты и сотрудники, что, в конечном счете, позволяет нам достичь целей акционеров. Я уверен, что Agile – залог успеха».

Three старается развить в руководителях гибкость, улучшая их способность интеллектуально и эмоционально вовлекать людей в работу, а также умение вести команду к общей цели. Как разрушитель в своем секторе рынка, в последние годы Three достигла огромных успехов благодаря переходу к более клиентоориентированной модели, учитывающей тенденции и способной предлагать новые решения быстро и эффективно.

Наша цель – превратить вас в настоящего Agile-руководителя, который стал бы образцом для подражания всей организации вне зависимости от ее сферы деятельности или положения. Такое превращение подразумевает умение управлять временем, способность распределять его между работой и личной жизнью, умение размышлять не спеша и действовать быстро. Как мы уже говорили ранее, начав думать категориями Agile, вы сможете стать Agile. Кажется, будто у лучших теннисистов больше времени на удар, хотя чаще всего дело обстоит наоборот. То же самое впечатление производят и наиболее успешные руководители – кажется, будто у них есть возможность подумать, сделать выбор и синхронизировать свою работу с работой коллектива под требования ситуации. Это и есть та самая гибкость реакции, которая так важна сильнейшим спортсменам.

Agile-лидеры могут при необходимости ускорить работу, если вдруг возникают новые возможности или, наоборот, угрозы. Это вырабатывает у предпринимателя оппортунистическое поведение, то есть умение сделать правильный выбор и понять, куда стоит приложить усилия, чтобы быстро удовлетворить нынешний или будущий спрос. Agile-руководители понимают важность экспериментов, в том числе неудачных. И если опыт заканчивается провалом, они учатся на нем, что повышает их шансы на успех в будущем. Они одержимы постоянным желанием стать лучше, не прекращают учиться, нетерпимы к растрате ресурсов и стремятся сократить время на оказание услуги или производство товара. В эпоху цифровых технологий они придают особое значение анализу данных и стремятся понять, как и почему работают те или иные модели. Agile-руководители пытаются узнать, чего хотят их клиенты и коллеги, что их мотивирует. Особое значение, придаваемое непрерывному обучению, постоянная работа над собой, усвоение нового мышления, его осознание и применение составляют суть мировоззрения Agile-руководителя. И стать им возможно, если ежедневно делать трудный выбор в пользу дисциплины, собранности и гибкости. Подобно умелому спортсмену, Agile-руководитель обладает мощной целеустремленностью и силой воли. Я пробежал первый марафон в Нью-Йорке в 2008 году, и на майке, которую мне дали по завершении мероприятия, было написано: «Что для этого нужно? Сила воли, целеустремленность и бешеная самоотдача».

Agile часто требует осваивать новые навыки, приспосабливаться к новым обстоятельствам и искать новые пути, чтобы вдохновить клиентов и коллег. Разрушать старое вовсе не плохо; это значит бросать вызов устоявшемуся, рисковать и искать непривычные способы предоставить клиенту услугу или создать продукт, максимально упрощая и ускоряя рабочие процессы и системы.