Разнообразие

Слово «разнообразие» сегодня стало модным в корпоративном мире. Инвесторы, клиенты и потенциальные сотрудники все чаще выбирают компании, ориентируясь именно на этот критерий. В ответ организации спешно перестраивают свою кадровую политику, стремясь обеспечить более широкое представительство различных групп в руководящих органах и на всех уровнях структуры. Независимо от личного отношения – воспринимаете ли вы эти изменения как восстановление социальной справедливости или как избыточную уступку политкорректности, – очевидно одно: инициативы в области разнообразия надолго останутся в деловой повестке.

В ЦРУ и других государственных структурах, занимающихся национальной безопасностью и правопорядком, к разнообразию подходят с более прагматичной точки зрения.

Они обнаружили, что использование разных типов людей в различных культурах может повысить эффективность операций, и поэтому активно поддерживают эту концепцию.

Но давайте переосмыслим само понятие разнообразия. Речь идет не только о цвете кожи, поле или этнической принадлежности. Эти аспекты, безусловно, важны, но подлинное разнообразие – это в первую очередь опыт и навыки, которые люди привносят в команду. Разведчики прекрасно знают: команда, где все выглядят и мыслят одинаково, проигрывает при выполнении сложных, часто рискованных операций.

Хотя Грег Робертс – белый мужчина из Оклахомы, он считает, что попал в ЦРУ благодаря кадровой политике разнообразия. Когда он присоединился к Агентству, а было это, скажем, очень и очень давно, ЦРУ все еще ассоциировалось с элитарным клубом выпускников Лиги плюща с Восточного побережья.

«Я – парень с фермы, только вернулся из армии, – рассказывает Грег. – Конечно, сначала мне было трудно вписаться в коллектив “городских”, но в итоге мое происхождение помогло найти общий язык с нужными людьми. Многие страны, где я работал, напоминали довоенную Америку – там деревенские жители только-только начали активно переселяться в города. Я говорил с этими людьми на одном языке, понимал их тревоги и жизненные установки. Мой “сельский” менталитет – когда ты боишься, что “холода все посевы побьют” – помогал установить контакт с местными и вербовать агентов. Порой мне казалось, что меня взяли исключительно из-за политики разнообразия. Но суть ведь не во внешности – это лишь верхушка айсберга, – а в разнице мировоззрений и уникальных навыках».

Марк Полимеропулос, вероятно, согласился бы с этим. Его история об одном тимбилдинг-упражнении наглядно показывает: истинная ценность разнообразия кроется не во внешних различиях, а в профессиональных навыках и уникальном опыте.

«Формируя новую оперативную группу, – рассказывает он, – я использовал простой прием: собирал команду и просил каждого поделиться чем-то личным, не связанным со службой. Цель была банальна – сломать лед и сплотить коллектив. Однако этот подход неожиданно привел к прорыву в сложной операции по вербовке.

Во время упражнения молодая сотрудница скромно упомянула о своем футбольном прошлом. В итоге выяснилось, что в колледже она была настоящей звездой. Это случайное замечание оказалось бесценным, когда в наших досье на дипломатов целевой страны мы обнаружили, что объект, с которым никак не удавалось установить контакт, – страстный поклонник студенческого футбола.

Используя эту информацию, я организовал товарищеский матч между сотрудниками посольств. Психологический расчет оправдался полностью: дипломат – футбольный фанат – не только пришел на игру, но и сразу узнал нашу “звезду”. На последовавшем приеме они быстро нашли общий язык, и дружеское общение впоследствии переросло в устойчивый и продуктивный контакт».

Марк использовал свою футбольную звезду не просто для галочки, а чтобы добавить женщину в традиционно мужскую команду. Суть состояла в том, чтобы задействовать ее уникальный опыт и навыки, которые позволят ей сделать то, что никто другой не смог бы. В команде Марка просто не было человека, который был способен завербовать того агента так же эффективно. «Тут сыграл подход – бери в команду только лучших игроков», – подытожил Полимеропулос.

Принцип разнообразия дает разведке особые преимущества и на Ближнем Востоке. Вспомните мою лучшую слушательницу – ту самую «Джину Дэвис в молодости». Ее случай не был исключением. ЦРУ сознательно привлекает женщин-оперативников для работы в консервативных странах Персидского залива, где господствует патриархальный уклад.

Это объясняется несколькими факторами. Во-первых, как я уже отмечал, в арабском мире мужчины традиционно доверяют женщинам из своего круга. Во-вторых, мусульманки в хиджабах менее заметны для служб безопасности, что упрощает ведение наблюдения. Именно поэтому женщины часто становятся наиболее ценными агентами в этом регионе.

Марк привел и другие примеры использования разнообразия, позволяющие играть на предрассудках жителей Ближнего Востока. В мегаполисах, расположенных в районе Персидского залива, например, на низкооплачиваемых строительных и домашних работах обычно заняты филиппинцы. А местные спецслужбы ориентированы на слежку за белыми иностранцами. Поэтому азиатско-американский оперативник может практически незаметно перемещаться по этим городам, посещая места, куда белый человек не смог бы попасть, не обратив на себя пристального внимания властей.

Таким образом, Агентство превращает предрассудки в полезный инструмент.

Эта практика наглядно показывает: настоящее разнообразие в командах – вопрос оперативной эффективности, а не просто создания образа.

За время своей выдающейся карьеры генерал Стэнли Маккристал пришел к аналогичным выводам. Один из величайших военных стратегов своего поколения, он подтверждает, что разнообразие было практической необходимостью, а не просто навязанным требованием.

Маккристал вспоминает: «В начале моей карьеры в контртеррористических подразделениях единственным проявлением разнообразия был цвет волос, в остальном все выглядели одинаково: мощные, мускулистые мужчины. Но мы кое-чему научились. Мы обнаружили, что в ряде ситуаций одинокий мужчина сразу привлекает внимание, тогда как семейная пара выглядит естественно. Это подтолкнуло нас к созданию оперативных пар, где женщины и мужчины работали под прикрытием как супруги.

Практика показала неожиданные преимущества нашего решения: женщины демонстрировали исключительную эффективность в таких операциях, вызывая меньше подозрений у отдельных категорий лиц. Преодоление стереотипов открыло новые оперативные возможности. Ведь мужчина средних лет с военной подготовкой мыслит предсказуемо – по принципу “если у тебя молоток, все проблемы кажутся гвоздями”.

Расширение состава команд обогатило наш инструментарий: мы стали использовать более тонкие методы. И чем сложнее операция, тем ценнее оказывается это многообразие».

Мэттью Хорас – эксперт с уникальным 28-летним опытом в правоохранительной сфере и корпоративной безопасности. За свою карьеру он прошел все уровни власти – от местного до федерального – и возглавлял службы безопасности ведущих международных корпораций. Высшей точкой стало назначение специальным агентом-руководителем в Корпусе старших руководителей Министерства юстиции США.

Опыт Мэтта как афроамериканца в правоохранительных органах и на руководящих позициях сделал его востребованным экспертом по вопросам разнообразия. Сегодня он помогает организациям не просто формально внедрять принципы инклюзивности, а создавать по-настоящему эффективные системы интеграции.

«Высокоэффективные команды и неоднородные команды – это синонимы, – объясняет Мэтт. – Если у вас есть многопрофильная команда, готовая к различным сценариям, вы уже впереди. Такая команда способна выполнять больше задач, чем однородная. В правительственных структурах США мы всегда подбирали конкретных специалистов под каждую задачу. Но корпоративная Америка только сейчас осознает: неоднородная команда из высококлассных профессионалов быстрее дает лучшие результаты».

По словам Мэтта, бизнес приходит к пониманию, что вопрос разнообразия касается не только операционной эффективности, но и управления рисками:

«Компании упускают важные нюансы в маркетинговых стратегиях, потому что за столом переговоров не было достаточного разнообразия взглядов.

В итоге, когда продукт выходит на рынок, разражается скандал, и все недоумевают: как это могло произойти?»

Основное, что мешает внедрять разнообразие, – это естественная человеческая склонность симпатизировать тем, кто похож на нас и разделяет наш жизненный опыт. Однако именно эта врожденная особенность помогает понять истинную ценность неоднородных команд – в итоге именно они предоставляют уникальные преимущества для решения сложных задач.

По сути разнообразие – это использование уникального опыта каждого члена команды, позволяющее рассматривать проблему с разных точек зрения.

Если мы нанимаем только тех, с кем из-за схожести взглядов и происхождения чувствуем себя комфортно, масса креативных идей и полезных перспектив просто упускается.

Мы также упускаем возможность использовать различия в этнической принадлежности и поле для работы с разными целевыми группами.

Казалось бы, Секретная служба – последнее место, где стоит искать разнообразие. Ее агенты словно на подбор: темные очки, бесстрастные лица, безупречная выправка. Создается впечатление, будто их штампуют по шаблону. Но реальность гораздо интереснее этого стереотипа. Агенты Секретной службы особенно гордятся историческим наследием ведомства, восходящим к 1865 году. Тогда это было специализированное подразделение Минфина, созданное для борьбы с фальшивомонетчиками. И сегодня большинство оперативников начинают карьеру в региональных отделениях, где перенимают тонкое искусство финансовых расследований – навык, требующий аналитического склада ума, а не только физической подготовки.

Марк Салливан прошел именно этот путь и в итоге возглавил Секретную службу. Семь лет он проработал в детройтском отделении, занимаясь расследованиями, прежде чем начал подниматься по карьерной лестнице. Он убежден, что агенты Службы получают бесценный опыт взаимодействия с самыми разными людьми, прежде чем им доверяют охрану президента или вице-президента США.

«Разнообразие восприятий дает реальное конкурентное преимущество, – объясняет он. – Различные точки зрения рождаются из уникального жизненного опыта каждого человека, который зависит от пола, происхождения, образования и множества других факторов. Если в команде есть люди разных возрастов и специальностей, компания с большей вероятностью добьется успеха».

Удивительно, но при декларируемой приверженности идеям инклюзивности, корпоративный сектор США зачастую подавляет именно те формы разнообразия, которые, согласно Марку, обеспечивают эффективность Секретной службы.

Современная система найма в американских компаниях напоминает жесткий фильтр: ваше резюме пропускают через специальную программу, и оно автоматически отсеивается, если вам не хватает даже пары лет опыта на аналогичной позиции. Например, соискатель на вакансию старшего менеджера по продажам должен отработать ровно 10 лет в той же должности – ни годом меньше.

Представим, что на вакансию откликнулся профессионал, отлично разбирающийся в продукте компании, с богатым международным опытом и талантом убеждать. Наймут ли его? Увы, несмотря на эти уникальные качества, система даст автоматический отказ – ведь узкие критерии отбора, установленные HR и руководством, оставляют мало места для гибкости. В результате компания теряет отличного сотрудника.

Из-за узкого определения «идеального кандидата» команда упускает людей, чей нестандартный опыт помог бы открыть новые перспективы.