Факторы, определившие успех тренинга предпринимателей в Индии

Заинтересовавшись тем, какие именно психологические факторы могли повлиять на то, что для одних участников обучения тренинг оказался эффективным, а для других – нет, Макклелланд и Винтер разделили прошедших тренинг бизнесменов на «активных» и «неактивных» и сравнили их по ряду переменных (McClelland & Winter, 1969/1971). Первая гипотеза авторов заключалась в следующем: традиционные индийские ценности могли помешать некоторым мужчинам поверить в то, что они могут или должны быть более активными и успешными. Однако они не обнаружили никакой существенной разницы в том, как «активные» и «неактивные» отвечали на вопросы, касающиеся осторожного фатализма, уважения к людям, облаченным властью, конформности по отношению к правилам касты и покорного избегания конфликтов. Например, существовало предположение, что «неактивные» могут быть менее склонны проявлять инициативу, потому что они более подвержены чувству, выраженному таким утверждением: «Лучше следовать за лидером или за мудрыми пожилыми людьми, чем делать то, что ты считаешь наиболее правильным». Однако все бизнесмены в известной мере выразили согласие с этим утверждением, и те, кто изменились после тренинга, согласились с ним не меньше, чем те, кто не изменились. В целом бизнесмены не были ни выраженными фаталистами, ни выраженными приверженцами традиций, но в этих пределах «активные» были такими же традиционалистами, как и «неактивные». Например, менее половины мужчин сказали, что они «соблюдают Рахукал» (период времени в течение дня, когда они не занимаются бизнесом), но этой традиции следовало 50 % «активных» и лишь 20 % «неактивных». Этот результат диаметрально противоположен тому, чего можно было бы ожидать, хотя в целом не было существенной разницы в том, в какой мере следовали традициям «активные» и «неактивные».

Одной из психологических переменных, которая прогнозировала, кто не изменится, была оценка потребности во власти, определенная с помощью TAT до и после тренинга и спустя два или три года. Для тех владельцев собственного бизнеса, которые остались неактивными, средняя оценка потребности во власти возросла с 3,2 до тренинга до 6,8 через два или три года после его окончания, т. е. разница была весьма заметной. Для мужчин, которые также владели собственным бизнесом, но стали активными, увеличение потребности во власти было незначительным. Тщательный анализ показал, что те владельцы собственного бизнеса, которые остались неактивными, прибавили не столько в потребности в достижениях, сколько в потребности во власти, а для тех владельцев собственного бизнеса, которые стали активными, ситуация была противоположной.

Иными словами, создается впечатление, что тренинг мотивации достижений привел у некоторых мужчин к увеличению желания оказывать влияние или считаться успешным человеком, что не трансформировалось в готовность совершать предпринимательские, в меру рискованные шаги, необходимые для усовершенствования деловой активности.

Ожидалось, что и оценки потребности в достижениях у «активных» тоже могут быть выше спустя два или три года после окончания тренинга, чем у «неактивных», поскольку ассоциативная система, связанная с достижениями, должна оставаться более заметной у тех, чье поведение свидетельствовало о том, что они в большей степени управляются ею. Однако результаты не подтвердили этой гипотезы. Как и ожидалось, средняя оценка потребности в достижениях значительно возрастала сразу после тренинга, поскольку бизнесменов специально учили писать сочинения с ярко выраженной потребностью в достижениях. Когда спустя два или три года мужчин тестировали повторно, средняя оценка оказывалась значительно ниже, что свидетельствовало о забывании, но никакой разницы между средними оценками потребности в достижениях «активных» и «неактивных» бизнесменов не было.

Позднее Хекхаузен (Heckhausen, 1971, 1980) обсчитал протоколы своих измерений стремления к успеху и боязни неудачи, при проведении которых мужчины не получали никаких конкретных инструкций. Для владельцев собственного бизнеса он нашел, что те из них, кто был активен, стали меньше бояться неудачи, а у «неактивных» боязнь неудачи усилилась (сравнение измерений, выполненных до тренинга, и спустя два или три года после него). Наиболее понятно это результат представлен в виде выделенного в чистом виде фактора стремления к успеху (Net Hope Score), представляющего собой разницу между оценкой стремления к успеху и оценкой боязни неудачи (рис. 14.4).

Рис.14.4. Разница в величинах оценки выделенного в чистом виде фактора стремления к успеху (Net Hope Score), определенных до тренинга и после него для бизнесменов, которые после тренинга были «активными» и «неактивными». Повторный анализ данных, полученных в ходе «индийского тренинга» (McClelland & Winter, 1969/1971), выполненный Хекхаузеном (Heckhausen, 1971) – слева. Оценка курсов, спонсированных Организацией промышленного развития ООН в Индонезии, Пакистане, Иране и Польше (Varga, 1977 по Heckhausen & Krug, 1982) – справа

Представленные в левой части рис. 14.4 результаты индийских бизнесменов свидетельствуют о том, что оценка выделенного в чистом виде фактора стремления к успеху быстрее увеличивалась у тех, кто становился «активным», чем у тех, кто оставался «неактивным». В правой части рисунка представлены некоторые сравнимые результаты, полученные Варгой (Varga, 1977) в результате аналогичной оценки влияния мотивационного тренинга в Индонезии, Пакистане, Иране и Польше. И в данном случае наблюдается та же самая закономерность: бизнесмены, ставшие после тренинга активными, демонстрируют значительно больший рост оценки за выделенный в чистом виде фактор стремления к успеху, чем те, кто остались неактивными.

Хекхаузен отмечает, что трудность с «индийскими результатами» заключается в том, что невозможно точно сказать, является ли неактивность следствием низкого уровня «чистого» стремления к успеху или наоборот, ибо повторное тестирование проводилось настолько поздно, что к этому времени участники теста уже знали, добились ли они успеха в усовершенствовании своего бизнеса. С другой стороны, данные Варги менее подвержены подобной критике, поскольку повторное тестирование проводилось раньше, в то время, когда бизнесмены были еще менее уверены в том, что действуют правильно.

Следовательно, наиболее вероятный вывод заключается в следующем: мотивационный тренинг максимально улучшает деловую активность тех бизнесменов, у которых он вызывает увеличение «чистого» стремления к успеху (увеличение собственно надежды на успех).

Отчасти похожий результат был получен при использовании системы обсчета «эффективности», разработанной Пайзером (McClelland & Winter, 1969/1971) для дифференциации содержания сочинений, написанных «активными» и «неактивными» бизнесменами, прошедшими тренинг в Бомбее. По этой системе оценивалось, делал ли что-нибудь главный герой сочинения или был пассивен, полагался ли он на внутренние ресурсы или на внешние, а также решал ли он проблемы или избегал их. На основании сочинений, написанных через два или три года после тренинга в Какинаде, было показано, что бизнесмены, ставшие активными, прибавили в оценках за эффективность значительно больше тех, кто остался неактивным. Иными словами, позитивный подход к решению проблем в сочинениях, написанных после тренинга, независимо от того, оценивается ли он как чистое стремление к успеху или как эффективность, существенно связан с превращением в более активного человека. Интересно также и то, что концепция оценки эффективности Пайзера очень близка концепции оценки «самобытного» человека Пон Дечармса, которая, как мы скоро увидим, связана с лучшей успеваемостью в школе после мотивационного тренинга.