Опора

Выше мы рассматривали ту часть окружения, которая тянет человека вверх. Здесь речь пойдет о тех, на кого он при этом должен опираться. Фактически это те, кого можно назвать командой в широком смысле слова: люди, которые обеспечивают его деятельность и которым он делегирует часть своих функций. Тем не менее многозначность этого термина допускает слишком широкий диапазон толкований, поэтому данную составляющую категории «близкие» будет точнее обозначить как «опора».

Непонимание усугубляется еще и тем, что в классическом нетворкинге и у нас под словом «команда» понимаются разные типы отношений. На Западе так называется практически любой коллектив людей, объединенных общими ценностями и целями, в котором есть лидер, разделение функциональных ролей или зон ответственности. Ключевое значение при этом принадлежит именно цели, которая, как правило, связана с какой-либо материальной или нематериальной выгодой: получением прибыли, продвижением по карьерной или социальной лестнице, властью, славой и т. д. И лишь в некоторых случаях в основе их связей могут лежать факторы, напрямую с выгодой не связанные: например, в отношениях между лидером религиозной общины и его паствой или между основателем и идеологом какой-нибудь социальной доктрины и его последователями. Однако, как показывает пример «Церкви сайентологии» или разнообразных общественных движений, от Greenpeace до BLM, бизнес-составляющая в их деятельности возникает очень быстро.

Ценности же в западной парадигме важны лишь постольку, поскольку позволяют сформировать единую понятийную платформу для достижения договоренностей. Этот «контрактный» подход к выстраиванию отношений внутри коллектива глубоко укоренен в западном менталитете. Так, даже викинги, отправлявшиеся в очередной набег, делали это не иначе, как договорившись между собой об общих принципах поведения членов команды и заключив коллективное соглашение.

Соответственно, права и обязанности, принципы входа и выхода, ограничения и прочие нюансы участия в команде «по-западному», будь то пиратский корабль XVII века, корпорация из списка S&P 500 или предвыборный штаб президента США, обычно детально оговариваются и фиксируются в соответствующих документах.

Восточные команды работают несколько иначе. Здесь первично наличие приверженности общим ценностям, выгода же, скорее, понимается как ее продукт, но не самостоятельная цель. Самурай служит господину не потому, что тот ему платит, а потому, что путь воина требует от него абсолютной преданности. Точно так же и господин обязан заботиться о своем вассале не только и не столько из прагматических соображений, но и потому, что иначе пострадает его собственная самурайская честь.

Самурайское сословие упразднили в 1871 году, но менталитет нельзя отменить указом. Примером современной версии «восточного» подхода к построению команды может служить известная практика «пожизненного найма» в крупных японских корпорациях. В США менять место работы каждые два-три года не только нормально, но считается признаком хорошего и востребованного специалиста. В Японии такое поведение, напротив, характеризует человека скорее отрицательно — как ненадежного, эгоистичного или неспособного встроиться в коллектив. Правильным считается сохранять лояльность компании и продвигаться по службе в порядке общей очереди, даже если в другом месте предлагают более выгодные условия или позицию.

Россия в этом отношении типично восточная страна: при формировании «опоры» приоритетную роль у нас играет наличие близкой личной связи и основанной на ней лояльности. Чего-то вроде самурайского кодекса или конфуцианской этики у нас не возникло, но командные отношения выстраиваются очень похожим образом, и чем более высокую позицию в социальной иерархии занимает человек, тем это заметнее. В культуре, где практически все значимые социальные связи требуют наличия личной связи и основанной на ней лояльности, если человек не близок к вам, он с вероятностью, стремящейся к 100%, будет близок к кому-то другому. Соответственно, рассматривать человека, лояльность которого направлена на третье лицо, в качестве своей опоры — верх безрассудства.

Это не отменяет необходимости обеспечить ему определенные выгоды от того, что он часть именно вашей команды, например в виде материального вознаграждения, карьерных перспектив, социального статуса или каких-либо иных преимуществ. Но в рамках нашей парадигмы таковые рассматриваются скорее как «гигиенический» фактор — необходимое, но недостаточное условие для поддержания доверительных отношений.

Как следствие, выход из команды у нас практически эквивалентен разрыву личной связи и воспринимается крайне болезненно. В США уход топ-менеджера или СЕО к другому бенефициару не воспринимается как что-то особенное, если только при этом не произошло нарушения условий контракта, а в России отношение к переходу ключевого сотрудника к конкуренту практически такое же, как в средневековой Японии к предательству вассалом своего господина. Поэтому в российских условиях любой переход значимого лица из команды в команду похож на трансфер футболиста в премьер-лиге: требует тщательной подготовки, предварительного согласования со всеми интересантами и продуманной системы компенсации возникших неудобств.

28