ГЛАВА 5

Стандарты управления проектами

Проектирование стула и океанского лайнера различается только параметрами, но не методологией.

Вальтер Гропиус, немецкий архитектор и теоретик архитектуры

Очень коротко про стандарты проектного управления. Тема очень большая, я о ней поговорить люблю — как-никак один из авторов российских стандартов.

Но мы все-таки кратко.

Как известно, все новое — это хорошо забытое старое. Проектное управление имеет долгую историю; если упрощенно, то ее можно разделить на четыре волны. Первая стартовала в 1950-х, когда после Второй мировой войны началась реализация очень крупных тяжелых и сложных государственных проектов в Америке и Европе. Она была сфокусирована на аспектах сроков и затрат. СССР поймал эту волну. Были книжки, руководства, методики, массовое обучение. Очень многое использовалось на практике. Но стандартов единых не было. Опыт успешных и провальных проектов копился, и в 1990-х на Западе стартовала вторая волна. Она началась тогда, когда стало понятно, что управлять только сроками или только деньгами недостаточно. В 1990-х появились международные своды и стандарты по проектному управлению: PMBOK, ICB, PRINCE. Как вы знаете, в России было не до того, имелись другие приоритеты, и вторую волну мы во многом пропустили — до сих пор нагоняем. Но в мире активно идет уже третья волна. Она про человеческую сторону проектов, про гибкость. И здесь разрыв очень большой. Есть российские компании, в которых это развито на очень высоком уровне, — в основном это IT, финансовые организации, банки, металлургические компании. Есть и те, кто еще не начинал. При этом сейчас разворачивается уже четвертая волна. Она про гибридные подходы, про объединение практик agile, классического проектного управления, управления организационными изменениями. И стандарты помогают зафиксировать достижения каждой волны.

Что же дает стандарт? Он дает четыре основных преимущества.

Во-первых, он отвечает на вопрос «А что вообще в мире на эту тему известно?». Это концентрация лучшей практики в своей области.

Во-вторых, он дает системную картину, последовательно объясняет практику. Иногда говорят, что проектное управление — это наука. Увы, нет. Не наука. Пока. Самое близкое слово — дисциплина, определенный набор каких-то практик и инструментов. Но не наука. Ну, или, скажем так, протонаука.

Помните, были такие люди — алхимики? Сидели в колпаках и мантиях, смешивали что-то, искали философский камень — способ превращения чего угодно в золото. Вот сидят они, смешивают что-то с чем-то, и случается какой-то пшик. Отчего и почему — непонятно. Но случается. И вот они записывают (иногда даже пользовались шифрами, чтобы конкуренты не разобрались), какие-нибудь хитрые названия придумывают. Какая-нибудь «синяя лисица», если смешать ее с «золотым драконом», дает пшик и много дыма. И так происходило столетиями и тысячелетиями. И эти люди фиксировали свои наблюдения, а потом потихоньку из этого всего, из протонауки алхимии, родилась наука химия. Но только тогда, когда она смогла обобщить все эти практики и сказать, соответственно, почему все эти пшики происходят.

Итак, проектное управление сейчас находится на стадии протонауки. У людей что-то получается, какие-то проекты становятся успешными, какие-то нет. Люди все фиксируют. Кто-то когда-то выписал то, что ему нужно сделать для реализации проекта, и назвал это планом. Прошел по плану — все получилось. Сказал: «Классная вещь, делайте все так». Кто-то другой сделал план. Посмотрел на него — и думает: «А вдруг что-нибудь пойдет не так! А что у меня может пойти не так?» И выписал, что у него может пойти не так, — и назвал это реестром рисков. Говорит: «Смотрите, классный инструмент! Используйте — он очень хороший». Почему именно эти инструменты? Почему именно их надо использовать и когда? До конца не понятно. И вот как раз стандарт пытается дать системную картину, обобщить и объяснить, почему эти инструменты вместе работают.

В-третьих, стандарт помогает обеспечить взаимодействие, дает общий язык, на котором можно говорить. Это важно, когда проект выполняют люди из совершенно разных областей знаний. Ну, или когда проект международный, например ITER.

И четвертое, последнее, — это сертификация. Стандарт — основа для сертификации специалистов в области управления проектами. Она показывает, что специалист знает и может применять весь свод накопленных знаний по теме проектного управления.

К сожалению, из-за геополитических потрясений сейчас в России сертификации по международным стандартам не проводятся. Есть единственное исключение — Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA). Она была основана в Европе в 1965 году и объединяет 45 национальных ассоциаций.

Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Она продолжает работу. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают документ международного образца, который признается во всем мире.

В целом стандартов очень много. Практически каждая развитая страна имеет свой стандарт, часто не один. Есть международная серия стандартов ISO. Хотя страны и взаимодействуют, обмениваются опытом, но часто стандарты в них ощутимо различаются.

Институт управления проектами США (Project Management Institute, PMI) сегодня де-факто также можно назвать международной профессиональной организацией. PMI основана в 1969 году в США и включает более 200 национальных отделений. Она ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано три основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов, и более десяти дополнительных (The Standard for Program Management, Second Edition; The Standard for Portfolio Management, Second Edition и другие).

Дополнительные стандарты определяют требования как к отдельным методикам управления проектами (создание иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и так далее), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (Practice Standard for Work Breakdown Structure, Practice Standard for Earned Value Management, Practice Standard for Scheduling, Practice Standard for Conjuration Management и другие; рис. 5.1).

В России порядка 15 стандартов. Если вы хотите нырнуть в тему, заходите на сайт Центра оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ) — коллеги ведут и регулярно обновляют список.

Есть один очень важный момент. Практически все стандарты, за редким исключением, не подразумевают прямого использования. Вот прямо взял, открыл книжку и прочитал. Это именно сборники идей в помощь проектному менеджеру, «ящик с инструментами», из которого менеджер должен создать набор, подходящий для его конкретного проекта. Наиболее юридически точно эта мысль выражена в американском стандарте PMBOK.

Настоящее «Руководство РМВОК®» выделяет ту часть «Свода знаний по управлению проектами», которая является общепризнанной хорошей практикой.

«Общепризнанная» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус.

«Хорошая практика» означает: в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов.

Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется адаптацией знаний, описанных в настоящем «Руководстве».

«Руководство» не является методологией. Методология — это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее «Руководство РМВОК®» является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.

Таким образом, почти все стандарты предполагают, что вы прочитали их и на их основе выработали систему управления для своего проекта, или методологию управления проектом. Часто она общая для всех проектов компании. Берется национальный или международный стандарт, на его основе создается своя методология, и далее проекты в компании реализуются согласно ее требованиям. Международные исследования, в частности PMI Pulse of Profession за 2018 год, показывают, что те руководители, которые используют методологию управления проектами, минимум на четверть более успешны, чем те, кто ее не использовал (73% против 58%).

Выглядит так, как будто есть очень много стандартов на тему проектного управления. Что же с ними не так? Почему я пришел к необходимости разработать РИМ-III?

Во введении я привел цифры — у 2/3 российских компаний не получается с первого раза внедрить проектный подход. А теперь еще цифры. Коллеги из ЦОРПУ по моей просьбе проанализировали, как обстоит ситуация с сертифицированными специалистами в мире и в России (рис. 5.2).

Как видите, не очень здорово все обстоит. В мире порядка четырех миллионов сертифицированных специалистов, у нас меньше 0,3%. И это еще до геополитических потрясений. То есть выходит, что стандарты есть, сертификации по ним тоже, а использовать их не слишком получается.

И я пришел к выводу, что для успешного применения практик, которые мы дальше будем с вами изучать, необходимо проводить их адаптацию — как к специфике и условиям компании, так и к российским национальным особенностям.

Вот уже много лет я занимаюсь этой темой — проанализировал немало исследований, прочитал кипу материалов, провел множество опросов. На 2023 год состоялось более 150 сессий в различных российских компаниях — от небольших семейных фирм до министерств и крупнейших госкомпаний. В опросах приняли участие более 5500 человек.

В итоге я сформулировал пять ключевых национальных особенностей, влияющих на то, как планируется, организуется и контролируется работа в проектах.

1. А.Н.К.А. Два режима работы: стабильный («авось, небось, как-нибудь») и мобилизационный («аврал»).
2. АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ: ответственность сверху не дают, снизу не берут.
3. ВИЗАНТИЙСКАЯ СИСТЕМА: ориентация на личные отношения.
4. НЕСОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ: жизнь отдельно, законы / регламенты отдельно.
5. КОНСЕРВАТИЗМ И НЕДОВЕРИЕ: критический взгляд на чужой опыт и все новое.

В  мы их разберем на примерах. И первую особенно детально, потому что она наиболее важна и, честно говоря, наиболее специфична для России.

Отправить