ГЛАВА 4

Что дает управление проектами?

Всем чинам, на службе состоящим, а также мануфактур-собственникам и прочим важных ремесловых заведений персонам помнить надлежит: все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не разорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпить, того чину лишу и кнутом драть велю.

Петр I

Одни коллекционируют бабочек, другие марки, а я — провальные проекты. И должен вам сказать, что мир проектного управления полон впечатляющих примеров. Причем не только своим масштабом, но и масштабом проблем, которые они принесли инициаторам.

Самый известный провал в современной России — строительство «Зенит Арены» (рис. 4.1). Он всплывает каждый раз, когда мы со студентами обсуждаем российские провалы проектов.

История действительно эпичная: в 2004 году планировали построить за 3 года и 6,7 млрд рублей. Финальный срок — почти 10 лет, общие затраты 43,8 млрд рублей. О проекте было много пуб­ликаций, газета «Ведомости» посвятила большой материал разбору. У меня на одном из курсов оказался участник, который хорошо знает эту историю изнутри.

Каковы же были причины этого эпичного провала?

1. Дефицит бюджета стадиона из-за девальвации рубля и экономического кризиса. Вряд ли, конечно, кто-то мог ожидать и готовиться, что в России случится девальвация (сарказм).

2. Незавершенный, постоянно меняющийся проект и отсутствие полного комплекта строительной документации. Техническое задание было, как сказал эксперт, «как будто детский садик строили»: очень коротко и совсем без деталей. Потом огромное количество правок и изменений.

3. Многочисленные смены подрядчиков. Генподрядчик менялся три раза, генеральный проектировщик — четыре раза.

4. Отсутствие заказчика. Длительный выбор и отсутствие договора с эксплуатирующей организацией, которая должна принимать объект. За время проекта сменилось пять курирующих проект директоров в Смольном.

Главная проблема в том, что очень многое для стройки делалось на основе договоренностей, а не документов. И каждый раз, когда что-нибудь менялось — курс рубля, губернатор Санкт-Петербурга или планы по использованию стадиона, — приходилось договариваться заново.

Газета «Ведомости», 18.09.2016

Очень часто говорят, что просто все разворовали. Но, по оценкам тех, кто хорошо знает историю, это совсем не так. На самом деле на один условно сворованный рубль бестолково было потрачено минимум десять. Как пример — сделали порядка 100 тыс. квадратных метров помещений под аренду. Никто не знал зачем. А их строительство и отделка сожрали просто бешеное количество денег. Сравните с новым стадионом «Лукойл Арена», где московский «Спартак» живет. Минимум помещений под Ареной.

Итак, основной вывод, совсем не новый: проблема не столько в коррупции, сколько в том, что не было налажено управление проектом. Еще много ярких примеров мы с вами рассмотрим дальше и будем прямо привязывать к тем моделям и инструментам, которые разбираем.

Проектное управление выросло из провалов. Если бы проекты можно было делать так же, как мы обычно работаем, не возникло бы этой дисциплины. Но она появилась и дает вполне ощутимые результаты.

Хочу показать интересную статистику (рис. 4.2).

Опрос CHAOS Chronicles — одно из самых известных и цитируемых исследований по эффективности IT-проектов в мире. Он проводится каждые два-три года с 1994-го. В исследовании принимают участие несколько тысяч организаций со всего мира.

Последний доступный отчет за 2020 год показывает, что только 35% IT-проектов успешны; 19% проваливаются и 46% оцениваются как Challenged (ставятся под вопрос, оказываются проблемными) — все они превысили сроки и/или бюджет. Есть исследования, которые показывают, что почти пятая часть IT-проектов может провалиться настолько, что станет угрозой существованию компании.

Те, кто утверждает, что провалы — специфика именно IT-проектов, неправы: та же проблема существует, например, и для очень крупных инфраструктурных проектов. Согласно проведенному исследованию 258 инфраструктурных проектов с общим бюджетом более 90 млрд долл., 9 из 10 сталкиваются с превышением бюджета. И в том и в другом случае главной проблемой оказывается сложность проектов.

Для инфраструктурных проектов это статическая сложность: большие объемы работ, много техники, материалов, подрядчиков и так далее. Для IT-проектов проблема в динамической сложности: элементы системы (серверы, модули, интерфейсы) связаны нелинейными связями, и изменение одного вызывает слабо предсказуемую цепочку изменений в остальных.

В то же время исследование Standish показывает весьма интересную динамику: доля успешных проектов выросла более чем вдвое, доля провальных проектов сократилась в полтора раза. При этом среднее превышение времени выполнения для проектов категории Challenged сократилось вдвое (со 164 до 84%), а среднее превышение бюджета уменьшилось втрое (со 180 до 56%).

Таким образом, за последние 25 лет проектное управление сделало очень большой шаг в своем развитии. Посмотрев изменение цифр в динамике, можно увидеть, что существует плавный тренд на повышение доли успешных проектов.

И здесь интересно, что Standish пишет по поводу причин улучшения ситуации.

• Во-первых, средние затраты на проект уменьшились более чем наполовину (проекты меньшего масштаба в целом более успешны).
• Во-вторых, были созданы улучшенные инструменты мониторинга и контроля проектов.
• В-третьих, появились более профессиональные проектные менеджеры, применяются улучшенные процессы управления. Сам факт того, что на проекте используются организованные процессы управления, уже важен сам по себе.

Первая причина не имеет прямого отношения к нашей теме. Хотя как сказать. «Хозяйке на заметку»: если можете уменьшить масштаб своего проекта до его запуска, обязательно старайтесь это сделать. Но вот вторая и третья точно относятся к теме книги: правильное управление проектом значительно повышает вероятность успешной реализации проектов.

Есть и другие работы на эту тему. Исследование «Ценность проектного управления для IT-организаций» (The Value of Project Management in IT Organizations) показало, что внедрение методов управления проектами улучшило 20 выбранных показателей эффективности управления проектами в компании в среднем на 21%. Самые значительные положительные сдвиги были достигнуты в оценках сроков реализации проектов, соответствия стратегическим планам компании, минимизации расходов, повышения продуктивности и качества реализации. О том, что введение методов управления проектами значительно повышает эффективность компании, заявили 97% менеджеров среднего звена IT-компаний, участвующих в управлении или реализации проектов. Средний показатель возврата инвестиций на обучение и внедрение системы управления проектами на предприятии оценивается примерно в 28%.

В других западных исследованиях приводятся похожие списки. Например, документ PMI «Инструкция по проектному управлению для руководства организации» (Executive Guide to Project Management) так определяет, почему проектное управление, долгое время активно использовавшееся в IT, строительстве и аэрокосмической отрасли, стало применяться практически во всех ключевых сферах. Управление проектами позволяет:

• делать больше с меньшими ресурсами (Doing more with less);
• быстрее выводить продукты на рынок (Faster to market);
• вести проекты с учетом истории и лучших практик (Starting with best practices);
• формировать конкурентные преимущества компании (Competitive advantage).

В упомянутом документе PMI приводятся примеры из опыта различных компаний и цитаты руководителей, подтверждающие данные утверждения.

Таких исследований еще много, и все они говорят примерно одно и то же: управление проектами на 20–30% повышает разные показатели компании. А есть ли российские работы? К сожалению, их немного.

Первое — качественное исследование компании «Адванта». В 2017 году они опубликовали результаты опроса пользователей своей ИТ-системы управления проектами (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Ценность проектного управления, по мнению пользователей «Адванты»

Цен­ность про­ект­но­го управ­ле­ния	Ранг
Ре­зуль­та­ты про­ек­тов оку­па­ют вло­жен­ные ин­вес­ти­ции	10
Боль­шинст­во про­ек­тов вы­пол­ня­ют­ся в срок и без пре­вы­ше­ния бюд­же­та	10
Выс­шее ру­ко­водст­во ком­па­нии ви­дит клю­че­вые ре­зуль­та­ты про­ек­тов и не по­гру­жа­ет­ся в де­та­ли	9
Все дан­ные по хо­ду про­ек­тов до­ступ­ны в ре­жи­ме он­лайн	8
Ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов име­ют не­об­хо­ди­мую ква­ли­фи­ка­цию для успеш­но­го вы­пол­не­ния ти­по­во­го про­ек­та	8
Ре­сур­сы на про­ек­ты вы­де­ля­ют­ся об­ос­но­ван­но в со­от­вет­ст­вии с це­ля­ми ком­па­нии	7

Второе — исследование компании PM Expert. Она занимается обучением, консультированием и помощью в управлении проектами. Обобщив базу реализованных проектов, ее специалисты обнаружили, что при затратах на профессиональное управление проектом в диапазоне от 0,1 до 15% от бюджета проектное управление дает эффект от 20 до 30% бюджета. Источники данного эффекта такие:

• сокращение сроков вследствие эффективного планирования;
• эффективное управление ресурсами (человеческими и материальными);
• ранняя идентификация рисков и управление ими;
• планирование бюджетов;
• управление поставщиками.

Вообще, разброс 0,1–15% выглядит очень существенным, но он практически полностью объясняется всего одним параметром — соотношением капитальных и операционных затрат. Для проектов, где велики операционные затраты (IT, организационные проекты) значение ближе к 10–12%. Там же, где велики капитальные затраты (строительные, инжиниринговые, девелоперские проекты), значение ближе к 1–2% и даже меньше.

Причем чем крупнее проект, тем больше эффект от правильного управления. Мы с Александром Кутузовым, главой компании PM Expert, даже как-то нарисовали график, который назвали «Крест Алферова — Кутузова» (рис. 4.3). По оси X отражена стоимость проекта в логарифмическом масштабе; две оси Y (тоже в логарифмическом масштабе) — затраты на управление проектом как процент бюджета (или PMC-контракт — контракт на управление проектом) и соотношение затрат и полученных эффектов (эффективность).

Что любопытно: чем крупнее проект, тем меньше этот процент. Использование проектного подхода на нескольких нефтяных мегапроектах (с бюджетом в десятки и сотни миллиардов рублей) показало, что при росте масштаба затраты на управление экспоненциально убывают, а эффект от его использования экспоненциально возрастает — получаемый эффект в 50–70 раз превосходит затраты.

В целом специфика России заключается в том, что у нас результаты часто не на 20–30% улучшаются, а в разы!

Очень показательная история. По итогам внедрения проектного управления в крупной энергетической компании средняя просрочка по проектам сократилась в пять раз. Председатель правления на мои предложения внедрять проектный подход засмеялся:

«Зачем вы рассказываете мне сказки? Строители всегда задерживают и будут задерживать проекты!» Задержки были не только по строительным проектам, но и по проектам организационных изменений и IT. Год ушел на разработку методологии, обучение, анализ и подготовку типовых контрольных точек проектов, их увязку с корпоративной системой мотивации. В первый год в срок было выполнено 56% контрольных точек, во второй — уже 82%, а в третий — 98%. Просрочка по крупным строительным проектам сократилась в пять раз — с 12–15 месяцев до 2–3 месяцев. Я считаю этот кейс прекрасным примером эффективности правильно примененного проектного подхода.

И этот случай далеко не единичный. А вот результаты внедрения проектного подхода в прототипе компании «Кварк» (рис. 4.4):

• 100% ключевых проектов без отклонений от плана.
• 80% проектов без отклонений или с небольшими отклонениями от плана.
• Почти в два раза сократилось количество проектов с существенной задержкой.
• Отсутствуют проекты, отмененные из-за проблем с исполнением.

Это официальные данные, представленные на одной из медицинских конференций.

Таким образом, отвечая на вопрос, вынесенный в заголовок главы, можно отметить, что управление проектом с использованием тех практик и инструментов, которые мы разбираем, дает очень ощутимый эффект. За 20–30% можно точно ручаться, но можно ожидать и улучшения в разы!

Иными словами, проектное управление — сложный и дорогой, но мощный инструмент структуризации работы и обуздания хаоса и боли. И чем сложнее проект, тем лучшие результаты он показывает.

Завершить главу хочу яркой визуальной метафорой (рис. 4.5).

Без проектного управления боль сначала меньше: не надо думать, готовить планы, что-то прорабатывать. Но зато потом…

А как правильно планировать и прорабатывать? Этому учат нас стандарты проектного управления. Давайте в следующей главе поговорим о них.

Отправить