ГЛАВА 28

Кейс. Открытие филиала «Кварк» по шагам РИМ-III. Миниморум

Итак, пройдем по шагам миниморума, собирая все, что было в книге, по кейсу.

Шаг 1. Определить Пентабазис. Нужно определить, ЗАЧЕМ и ДЛЯ КОГО проект, ЧТО будет на выходе, КАК пойдем к цели, КТО будет делать проект, ЧЕМ их нужно обеспечить и в каких УСЛОВИЯХ будет выполняться работа. Мы сделали это в . Давайте все сведем в общее описание (рис. 28.1).

Можете проверить это описание по чек-листу Пентабазиса, размещенному на сайте книги (см. ).

Шаг 2. Согласовать с заинтересованными сторонами. Подробно — в .

• Генеральный директор, который попросил заняться проектом.
• Подразделения компании. Самые важные — управление по маркетингу и продажам, управление персоналом, административно-хозяйственная часть, служба информационных технологий.

По правилам компании подготовленное описание нужно вынести на заседание высшего коллегиального органа компании — Комитета по координации, планированию и контролю (КПК), который включает всех топ-менеджеров. Но перед этим нужно согласовать Описание с заинтересованными сторонами. Напомню первый «близкий круг» заинтересованных сторон:

• генеральный директор — Куратор проекта, для лидера это хорошая новость, потому что первое лицо компании само заинтересовано и проект находится лично у него на контроле;
• административный директор, который подтвердил свой интерес к проекту; по факту он становится Заказчиком;
• лидер проекта — генеральный директор публично на совещании обозначил лидера, еще и отметил качество проработки обоснования проекта;
• директор по маркетингу и продажам — подтвердил готовность участвовать в проекте, предоставлять данные, выделить сотрудника и поддерживать на этапе исследований;
• директор по персоналу — сообщил, что сотрудник, отвечающий за поиск персонала, получил от него указание принять участие в проекте и помочь с наймом и обучением сотрудников в филиал;
• IT-директор — сообщил, что человека для участия в проекте у него нет, но он готов подобрать нового сотрудника в штат филиала, а также содействовать в ходе реализации проекта;
• другие заинтересованные стороны: государственные клиники, частные и ведомственные клиники, лица, принимающие решения по закупке техники, региональные органы власти, владельцы офисных помещений, поставщики оборудования и услуг для офиса. Но с ними согласовывать не надо.

Шаг 3. Определить, как будет мотивироваться команда. С одной стороны, проект несложный. С другой — учитывая, что в компании нет опыта открытия филиалов, совсем простым он не будет. Имеет смысл предусмотреть и включить в бюджет небольшую премию участникам в объеме порядка месячной зарплаты. И на месте руководителя проекта я бы посмотрел подборку инструментов нефинансовой мотивации, которая выложена на сайте книги (см. ). Мне кажется, что направление на какую-нибудь выставку медицинского оборудования в Азиатском регионе могло бы быть дополнительным средством мотивации членов команды. С руководителем проекта имеет смысл обсудить план персонального развития (карьерный трек).

Шаг 4. Запустить проект. Здесь все будет просто. В кейсе прямо написано, что подготовленное описание проекта должно быть вынесено на заседание КПК. Так что протокола КПК с утверждением описания будет достаточно. Но для порядка можно провести формальные мероприятия — утвердить приказ с описанием проекта, составом ключевых участников и ответственных по направлениям.

Шаг 5. Собрать команду. Важно не путать команду проекта — людей, которые создают и реализуют проект; и персонал, который необходим как комплементарный актив (в данном кейсе это сотрудники нового офиса: административный менеджер, специалист по работе с клиентами, маркетолог, IT-специалист и так далее, которых предстоит найти и обучить). По факту это один из результатов проекта. Часть команды у нас есть, часть нужно нанять (маркетолога, IT-специалиста и так далее). Здесь случай довольно простой. Вот итоговый состав команды по компетенциям.

1. Руководитель проекта.
2. Административный директор — но не в роли заказчика, а с задачей анализа местного рынка.
3. Эксперт — советник генерального директора как эксперт с опытом открытия филиалов.
4. Ответственный за офис в ДФО — тот, кто будет курировать на месте.
5. Юрист — от административного директора в рабочую группу также войдет юрист, он должен будет обеспечить оформление филиала.
6. Маркетолог — детальное исследование, формирование предложений в ДФО.
7. Сотрудник HR — поиск и обучение персонала нового филиала.
8. IT-специалист (должен быть нанят в рамках проекта).

Шаг 6. Запустить работу команды. Используем инструмент «Стартовое совещание». Пока некоторые позиции в команде открыты, но времени на ожидание нет. Поэтому первое стартовое совещание можно провести в неполном составе. Стартовое совещание — это точка, в которой всем причастным дают понять, что проект окончательно утвержден и от каждого ожидается максимальное включение в рамках своих задач. Там озвучиваются планы, выравнивается общее понятийное поле, также утверждаются правила взаимодействия и так далее.

На стартовом совещании важно достигнуть общего, полного понимания целей и задач проекта, ожидаемого продукта, определить критерии приемки результата, логику хода работ и мотивацию (что будет, если достигнем результатов, и что будет, если не достигнем). У такого совещания (как и у любого другого) должен быть ответственный, кто зафиксирует договоренности и потом отправит команде. Скорее всего, это будет лидер проекта.

В данном проекте при введении новых членов команды нужно будет проводить установочные совещания для погружения в контекст, чтобы они могли быстрее сориентироваться и влиться в команду.

Шаг 7. Проанализировать опыт схожих проектов. В команде советник директора, у него есть опыт открытия филиалов. И это хорошая новость для проекта. Дополнительно на этапе анализа схожих проектов стоит организовать несколько встреч через круг личных контактов с людьми, у которых был опыт открытия филиалов и подразделений в ДФО. Один из ключевых вопросов — синхронизация работы головного офиса в Москве и удаленного подразделения ввиду большой разницы во времени. Это может внести некоторые коррективы в первоначальное ви́дение. Например, предположение административного директора, что логистика и все функции бэк-офиса (управление персоналом, бухучет и так далее) будут осуществляться в головной компании, может оказаться излишне оптимистичным.

Дополнительно имеет смысл организовать командировку для части команды проекта на MedHealth Expo во Владивостоке. На ней можно провести несколько глубинных интервью как с представителями компаний-производителей, так и с потенциальными заказчиками.

Шаг 8. Фиксировать требования к продукту проекта. Для такого проекта можно обойтись без формального технического задания. Просто подготовить серию встреч со всеми ключевыми лицами, принимающими решения, и задать им подготовленные вопросы, например:

• На какие показатели филиал должен выйти через полгода / год после запуска?
• Что для вас хороший проект открытия филиала? По каким критериям вы будете его оценивать?
• Знаете ли вы, как в конкурсах будет оцениваться присутствие поставщика в ДФО?
• Будут ли какие-то специальные требования к филиалу?

На этом шаге нет мелочей и глупых вопросов. Важна проработка разных аспектов и комплементарных активов проекта, даже если все кажется очевидным. И ответы на эти вопросы, вероятно, необходимо фиксировать, создавая общее поле понимания в процессе реализации, чтобы не было сюрприза в конце. Нагляднее всего будет свести все вместе в итоговую презентацию.

Шаг 9. Проанализировать варианты реализации проекта. Понимая глубинную потребность Куратора, можно предположить множество вариантов достижения истинной цели. В данном случае можно предложить разные варианты.

• На период подготовки сделок или сервисных кампаний организовывать командировки необходимых сотрудников в регион.
• Организовать ускоренное открытие по схеме «офис в два стула и стол» на случай, если тендеры объявят раньше.
• Нанять маркетинговую компанию для исследования региона.
• Нанять юридическую компанию для регистрации филиала.
• Нанять рекрутинговое агентство по подбору персонала, привлечь людей.

Нужно проанализировать плюсы и минусы каждого варианта и выбрать наиболее подходящий.

Шаг 10. Провести пилотирование проекта. На основе маркетинговых исследований рынка с помощью головного подразделения маркетинга можно сформировать первичное предложение для местного рынка, с которым новый руководитель может уже организовывать встречи и обсуждать продукт.

Шаг 11. Определить критерии и порядок приемки продукта. Механизм приемки результатов. На этом шаге определяются основные критерии, которые сильно связаны с ключевыми результатами проекта. По ним можно судить о достижении цели. Напомню, были сформулированы следующие результаты.

• Нанят и обучен персонал филиала.
• Утверждены регламенты работы филиала.
• Заключены договоры на поддержку работы филиала.
• Офис подготовлен к работе.
• Юридическое оформление филиала проведено.
• Запущена регулярная рассылка по новостям компании.
• Филиал торжественно открыт.
• Детальный маркетинговый анализ рынка сделан.
• Проведены первые три сделки.

Но критериев было выделено всего три.

• Филиал открыт до запуска первого конкурса на поставку оборудования в ДФО.
• На торжественном открытии филиала присутствует минимум один VIP-гость.
• Проведены минимум три сделки по поставке оборудования.

Но на практике чем детальнее будут расписаны критерии и характеристики приемки результатов, тем выше шансы успешного и своевременного завершения проекта.

Шаг 12. Сформировать базовые планы по аспектам. В данном случае вместо разных планов проще разработать единый сводный план. Он позволит четко понять, что мы делаем, как мы это делаем, что получим в итоге. Надо зафиксировать это в сознании ключевых лиц, принимающих решение, и получить ресурсы для реализации проекта. Слишком детализировать его не стоит. Проще декомпозировать на задачи, которые и положить в таск-менеджер. Процесс декомпозиции может дать примерно такую структуру результатов и работ под ним.

1. Нанят и обучен персонал филиала.

1.1. Подготовить служебную записку на поиск персонала для HR.

1.2. Произвести поиск, собеседование и отбор кандидатов.

1.3. Оформить руководителя филиала.

1.4. Оформить кандидатов, успешно прошедших отбор.

1.5. Провести обучение персонала.

1.6. Провести стажировку персонала в компании.

2. Утверждены регламенты работы филиала.

2.1. Провести анализ нормативной базы «Кварка» — что влияет на филиал.

2.2. Подготовить и согласовать список регламентов для разработки.

2.3. Разработать и согласовать регламенты, положения, должностные инструкции (делится на отдельные задачи).

3. Заключены договоры на поддержку работы филиала.

4. Офис подготовлен к работе.

4.1. Подготовить ТЗ по требованиям к офисному помещению.

4.2. Произвести анализ рынка офисных помещений ДФО.

4.3. Утвердить бюджет на ремонт.

4.4. Отобрать понравившиеся варианты и провести переговоры.

4.5. Подготовить, согласовать и заключить договор аренды.

4.6. Разработать и согласовать проект ремонта офиса.

4.7. Выбрать подрядчика по ремонту помещения, заключить договор и произвести ремонт.

4.8. Принять выполненные работы.

5. Юридическое оформление филиала проведено.

5.1. Подготовить необходимые документы для открытия филиала.

5.2. Провести общее собрание участников и принять решение (или это будет решение единственного участника) о создании филиала.

5.3. Подготовить заявление о регистрации изменений и совершить комплекс регистрационных действий.

5.4. Открыть расчетные счета.

5.5. Произвести регистрацию филиала в ФСС РФ и уведомить налоговый орган по месту нахождения головной компании.

…

Ну и так далее.

 

Теперь необходимо сформировать сводный план по аспектам (рис. 28.2).

Шаг 13. Утвердить планы и выделить ресурсы. Как уже говорилось выше, иногда планирование занимает больше времени, чем реализация. А иногда не удается учесть все, и «слепые места» в планах дополняются по ходу реализации. Но опорные блоки и контрольные точки должны быть согласованы и утверждены. В кейсе провести этот этап не составляет большого труда, поскольку первое лицо компании лично заинтересовано в проекте. Собственно, основные расходы придутся на аренду и ремонт офиса, ФОТ и открытие филиала. После того как будет осуществлена декомпозиция, с помощью экспертов их можно будет достаточно точно оценить. Заложив, конечно, определенный запас.

Шаг 14. Получить промежуточные результаты. Этот шаг заключается в регулярном мониторинге и анализе промежуточных результатов на основании утвержденных планов и зафиксированных контрольных точек.

Напомню базовые инструменты регулярной работы по проекту:

• «ИТ-система для задач, документов, рисков и открытых вопросов»;
• «Регулярные отчеты по проекту»;
• «Регулярные (ежемесячные) встречи с Куратором»;
• «Регулярные (два раза в неделю) встречи с Заказчиком»;
• «Еженедельные встречи с командой»;
• «Общий информационный канал быстрой связи — мессенджер-группа».

В критичных ситуациях на проекте к базовым могут добавляться и дополнительные, позволяющие быстро решить проблему.

Рассмотрим гипотетический пример. Один из типовых рисков для всех видов проектов — задержка принятия ключевых решений. Возьмем важное решение, которое должно быть принято: выбор офиса для размещения филиала. Если у компании нет особых претензий, то решение чисто техническое и может быть принято достаточно быстро, даже без привлечения Куратора. Но если офис должен быть представительским… Здесь будет где разгуляться перфекционизму. И тут мы возвращаемся к шагу 11 и результату «Офис подготовлен к работе», который не получил отражения в критериях приемки.

Итак, ситуация: принятие решения по офису куратором существенно задержалось. Ведь в представлении Куратора и, как выяснилось, Заказчика офис должен быть именно представительским. Обнаружилось это как раз на промежуточном этапе, когда договор с агентством недвижимости был заключен (там были описаны первоначальные параметры: площадь, уровень бизнес-центра, бюджет), работа проделана, варианты по помещениям подобраны и попали на согласование Куратору.

Под критерием «представительский» подразумевались и центральное положение в городе, с соответствующим соседством и окружением, безопасность, инфраструктура, площадь и общее состояние помещения, поскольку на глобальную перепланировку и капитальный ремонт времени не было. В общем, нужен был такой офис, после посещения которого VIP-гости сразу поймут, что здесь серьезная компания с долгосрочными планами.

Оказалось, что во Владивостоке не так много мест, отвечающих всем новым требованиям к пространству, некоторые надо ожидать, а другие сильно превышают ранее запланированный бюджет.

Вкратце: что произошло?

• Изначально не собрали требования заинтересованных сторон.
• Появились новые вводные требования к характеристикам офиса.
• Куратор потребовал согласования с заинтересованными сторонами, которого не было в плане.
• Не нашли помещений под имеющиеся требования.

Какие последствия могут быть?

• Сорвутся сроки всего проекта (на офисе завязано очень много работ — от ремонта до IT-инфраструктуры).
• Превысится бюджет из-за повышенных требований к пространству и необходимости проводить работы в режиме «хватай мешки, вокзал отходит».

Какие можно принять меры по предотвращению (поставить барьеры)?

• Вопрос включить в первую же регулярную встречу с Куратором. Обсудить с ним подход к выбору. На встрече скорректировать ожидания исходя из понимания сроков и важности быстрой организации офиса. Здесь может помочь методика «К.В.Ж.Д.»: что важнее — организовать приличный офис до объявления первого конкурса или суперпредставительский офис, но после запуска государственных закупок?
• Принять решение назначить из административно-хозяйственной части ответственного за поиск и оборудование офиса (офис-леди) с целью усиления контроля.
• Включить в механизм сбора требований к результатам часть, которая касается офиса; все ключевые заинтересованные лица должны быть опрошены, их требования к офису учтены.
• Подготовить несколько вариантов офисов с анализом их плюсов и минусов. Перед тем как выносить на согласование Куратору, провести встречу с обсуждением вариантов.

А вот какие меры можно принять дополнительно, чтобы смягчить последствия:

• Подключить частный поиск во Владивостоке, агентства не всегда оперативны.
• Планировать весь проект исходя из возможности задержки принятия решения (например, отложенная поставка мебели и IT-оборудования).

Шаг 15. Проверить продукт. При правильном прохождении предыдущих шагов этот не должен быть особенно трудным. Проводится сравнение плана-факта, фиксируются расхождения. В этом проекте у нас будут две части продукта. Первая часть:

• Филиал открыт до запуска первого конкурса на поставку оборудования в ДФО.
• На торжественном открытии филиала присутствует как минимум один VIP-гость.

Здесь все просто — проверка тривиальна.

Вторая часть продукта проекта — «Проведено минимум три сделки по поставке оборудования» — может растянуться на несколько месяцев.

Шаг. Внести изменения в планы. Как вы заметили, у этого шага нет номера, потому что его может и не быть, как в нашем кейсе. Но он может быть и очень долгим, если речь идет о случаях, где Куратор и Заказчик не видят промежуточные результаты или не погружены в проект. И именно этот шаг может быть самым дорогостоящим в реализации проекта, когда все надо внести и построить заново.

Шаг 16. Принять продукт. Finis coronat opus («Конец венчает дело»).

На этом шаге руководитель проекта должен получить подтверждение закрытия всех вопросов по продуктам и результатам. Но это еще не конец самого проекта. В данной точке нашего кейса проводится презентация результатов проекта в рамках заседания Комитета по координации, планированию и контролю (КПК), который включает в себя всех топ-менеджеров. Это краткая презентация истории «как это было» — открытие офиса и тяготы ремонтных работ, торжественное открытие с VIP-гостями, результаты предпродаж и совершенных сделок. Этот публичный этап подтверждает акт совершения всех договоренностей.

В данном кейсе, уверен, как в сказке, все закончится хорошо. Но, увы, часто на этом шаге все происходит как в цитате великого философа Мишеля де Монтеня: «Не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого». И возникает вопрос: что делать с расхождениями? Частый ответ — не завершать проект, пока критические замечания не будут исправлены. Ну или, как вариант, запустить новый проект.

Шаг 17. Произвести все взаиморасчеты и закрыть договоры. Это формальный шаг, на котором подчищаются все хвосты. Но его нельзя недооценивать, поскольку его неисполнение может повлечь сильные репутационные риски.

Например, для нашего кейса, как и для многих других проектов, где подразумевались строительно-монтажные работы, закрытие договора может быть длительной историей, потому что количество рекламаций и дефектов, которые появляются в процессе эксплуатации помещения, может не позволить считать договор исполненным. Работа по подписанию актов получения товаров / оказания услуг, получению счетов-фактур, окончательному расчету с контрагентами может быть очень длительной. Не знаю, как сейчас, но, когда мы с командой Оргкомитета «Сочи-2014» приезжали на Олимпийские игры в Лондоне в 2012 году, я случайно узнал, что многострадальный оргкомитет «Афин-2004» на тот момент еще не был закрыт. Именно из-за проблем со взаиморасчетами продолжались суды и разборки…

Шаг 18. Провести анализ уроков. Это очень ценный шаг, который многие игнорируют. Его ценность даже выше для внутренних команд, которым еще предстоит вместе выполнять новые проекты.

Стоит организовать небольшое мероприятие с участием модератора, на котором члены команды могут дать друг другу обратную связь, определить и зафиксировать решения. А главное — обсудить проблемы и провалы. Обсудить «листы сыра» для последующих проектов. Сейчас это называют модным словом «ретроспектива». Оно пришло из аgile.

Конфуций говорил: «Единственная настоящая ошибка — не исправлять своих прошлых ошибок». Хотя говорят, что наши люди, даже если написать: «Осторожно, грабли!» — все равно наступят на них. Просто из любопытства.

Фу-фу. Не будьте такими! Не пренебрегайте извлечением уроков. И лучше это делать не в конце, а всю дорогу. В конце только подведите итоги и суммируйте то, что вы для себя вынесли.

Помните историю про руководителя проекта, который перешел из большого красного банка в большой синий банк? Он извлек свои уроки. И вам обязательно нужно копить свои.

Шаг 19. Наградить и распустить команду. Можно совместить с шагом 18. Это очень важное мотивационное событие не только для конкретной команды, но и для компании в целом, ведь в этой точке исполняются договоренности, и, когда вся компания видит этот процесс, очень сильно повышается уровень доверия и готовности к новым свершениям.

Шаг 20. Закрыть проект. Это шаг формальной точки, в первую очередь для руководителя проекта и лиц, принимающих решение.

Лидер готовит Итоговый отчет как способ поставить формальную точку. В нем есть вся информация с анализом плана-факта, причин расхождения, контакты основных участников, определено все, в том числе как дальше решаются вопросы по результатам проекта и продукту, кому передаются полномочия и кто принимает на себя всю последующую работу. Только после утверждения этого документа проект считается закрытым. Отдельно формируется полный архив проекта и переносится в IT-систему компании.

Шаг. Оценить эффекты. Этот шаг также без номера, потому что он может быть, а может и не быть. И оценка эффектов уже остается больше на стороне Куратора и (или) Заказчика. Только они могут оценить последующие результаты работы филиала в ДФО: подписание контрактов по итогам тендеров, увеличение выручки компании в целом, появление новых клиентов, расширение портфеля заказов и так далее.

Но по моему опыту, бывшему руководителю проекта важно интересоваться жизнью своего «подопечного». Это в будущем помогает развивать системное ви́дение продукта и результатов, расширяет картину мира в целом, позволяя выстроить причинно-следственные связи между событиями проекта. И это честность руководителя проекта с собой, потому что на длинном отрезке времени становится очевидно, в чем была ошибка на этапе планирования и реализации, а в чем действительно заслуга лидера. И этот честный разговор с собой повышает самоценность себя как руководителя проекта и подсвечивает зоны профессионального развития.

Вот эти 20 шагов закрывают те двенадцать рисков, о которых я рассказывал в . Схема-рамка «Миниморум», которую мы разобрали выше, — очень плотный пласт «листов сыра», который их все закрывает.

1. Пентабазис. Нет ясного ответа, ЗАЧЕМ нужен проект.
2. Пентабазис. Нет ясного ответа, ЧТО будет результатом проекта.
3. Пентабазис. Нет ясного ответа, КАК выполнять проект.
4. ЛПР. Принятие решений ЗАТЯГИВАЕТСЯ руководством.
5. ЛПР. Ключевые решения по проекту часто и неуправляемо МЕНЯЮТСЯ.
6. Пользователи. НЕПОНИМАНИЕ и НЕЖЕЛАНИЕ использовать продукт.
7. Интересанты. Принятие решений блокируется КОНФЛИКТАМИ.
8. Команда. Не ясно, КТО и ЧТО должен сделать (не распределена ответственность).
9. Команда. Ключевые участники НЕ МОГУТ выполнять задачи проекта (не компетентны).
10. Команда. Ключевые участники НЕ ХОТЯТ выполнять задачи проекта (не мотивированы).
11. Команда. Ключевые участники НЕ ИМЕЮТ ВРЕМЕНИ, чтобы выполнять задачи проекта (заняты).
12. Остальное. Установленные обязательства и ограничения по срокам, бюджету, результатам НЕИСПОЛНИМЫ.

Не верите? Возьмите любой на выбор и проверьте. Найдете шаг или инструмент, который каждый из них закрывает. И не один.

Так что рекомендую вам взять РИМ-III. Миниморум за основу. Роберт Кирхгоф, великий физик, говорил: «Нет ничего практичнее хорошей теории». Я очень надеюсь, что вы найдете мой рассказ практичным.

Дальше предстоит действовать исходя из вашей конкретной ситуации: дополнять этот набор другими инструментами и формировать собственную систему управления проектом. Вы добавите элементы — роли, механизмы и документы, которые актуальны только для вашего случая. Поэтому не нужно воспринимать все, о чем я рассказываю в этой книге, как догму и единственно верный вариант. Наоборот: изучите необходимый минимум, учтите ошибки других и изменяйте инструменты так, чтобы они лучше вам служили.

Какие бы инструменты вы ни использовали, главное — чтобы у вас выстроился адекватный вашим задачам и реально применимый профиль управления проектом, ваша система управления проектом.

Вот мы и подошли к финальной главе книги.

Отправить