ГЛАВА 20
Механизм планирования проекта
Будущее должно быть заложено в настоящем. Это называется планом. Без него ничто в мире не может быть хорошим.
Георг Кристоф Лихтенберг, немецкий ученый и философ XIX века
Планирование — первое, что ассоциируется с управлением проектом. Существует огромный пласт литературы по этой теме. Как ни удивительно, он далеко не всегда пересекается с реальной практикой планирования. Я бы сказал так: чем крупнее проект, тем больше шансов, что в нем планирование будет осуществляться правильно. Но это не точно.
Так что я рискну предложить свой вариант простейшего подхода к планированию, не претендуя на его универсальность (рис. 20.1). По моему опыту, он неплохо срабатывает для небольших проектов.
Рис. 20.1. Общая схема планирования
Итак, за основу мы берем Пентабазис. В рамках его проработки получаем список ожидаемых результатов (ЧТО), основные этапы жизненного цикла и их сроки (КАК), структуру команды (КТО), список необходимых ресурсов (ЧЕМ). Условия реализации проекта дают нам дедлайны и другие факторы, которые надо учесть при планировании. Обычно все это должно быть зафиксировано в описании проекта. Механизм требований к результатам дает перечень того, что нужно сделать на выходе, в виде технического задания или аналогичного документа.
Дальше мы берем те результаты, которые определили в описании проекта и требованиях, и на их основе строим «дерево» — структурную декомпозицию результатов (PBS — Product Breakdown Structure; рис. 20.2). Каждому результату прописываем подрезультат, который нужен для его получения.
Рис. 20.2. Структурная декомпозиция (дерево) результатов
В качестве примера можно взять проект массового обучения сотрудников (рис. 20.3).
Рис. 20.3. Пример: структурная декомпозиция результатов проекта
Следующий шаг — построить последовательность, в которой мы эти результаты будем получать, отладить связи между ними, положить их на временну́ю шкалу (рис. 20.4). Это диаграмма связей результатов (PFD — Product Flow Diagram).
Рис. 20.4. Диаграмма связей результатов
Для проекта обучения этот график может выглядеть так, как на рис. 20.5.
Рис. 20.5. Пример: часть диаграммы связей результатов
Дальше самый сложный момент: нужно прописать работы, необходимые для получения каждого результата, и к ним привязать ресурсы, а также оценить продолжительность и стоимость работ. Для этого есть специальные методики: экспертная оценка, оценка по аналогам, оценка снизу вверх, оценка сверху вниз, оценка по трем точкам — PERT и еще целый ряд. К сожалению, в рамках данной книги у меня нет возможности подробно разобрать каждый метод в отдельности. Поэтому опишу их очень коротко.
- Экспертная оценка. Когда мы привлекаем эксперта для определения длительности каждой задачи. Эксперты могут быть внутренние (у вас в команде) или внешние (это надо заложить в бюджете).
- Оценка по аналогам. Смотрим, что было похожего в других проектах, у других руководителей проектов, и сравниваем.
- Параметрическая оценка. Если есть работы, которые можно оценить по длительности за единицу. Далее, умножив на количество, мы можем понять общие затраты. Например, стоимость дня обучения одной группы сотрудников составляет 100 тыс. рублей. Тогда обучить 10 групп сотрудников будет стоить миллион. Хотя здесь есть нюансы (скидка за объем и все такое). Но для оценки сойдет.
- Оценка снизу вверх. Оцениваем каждую работу и суммируем.
- Оценка сверху вниз. Предполагает обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка ресурсов для всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и так далее).
Хочу отметить: начинающему менеджеру проектов я бы крайне не рекомендовал производить оценку длительности операций способом «сверху вниз», когда руководитель проекта самостоятельно проставляет длительность каждой операции на основании своего личного субъективного мнения. Правильно это делать с командой или с экспертами.
После того как вы оценили сроки и длительность на основе математических вычислений, у вас получаются график проекта (диаграмма Ганта, расписание проекта) и бюджет проекта, по итогам — обязательно план по контрольным точкам (рис. 20.6).
Рис. 20.6. План по контрольным точкам
Лучше проделывать эти операции в специализированной IT-системе для планирования (на сайте книги (см. ) есть список систем, которые для этого можно использовать).
Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Любой план — ничто, так как он устаревает в тот момент, когда вы закончили его составлять. Но планирование — это все, так как оно обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим подчиненным действовать самостоятельно». Так что планирование надо производить совместно с членами команды.
В принципе, для простых проектов, имея определенное представление о сроках работ, можно примерно оценить даты получения результатов и сразу построить план по контрольным точкам на основе диаграммы связей результатов, сократив путь. Такая сессия по планированию проводится руководителем проекта вместе с командой и занимает около одного-двух часов.
Рис. 20.7. Совсем упрощенная схема планирования
Для любой схемы разработанные планы заносятся в специальную IT-систему для задач, документов, рисков и открытых вопросов. Мы поговорим о ней в . Вообще, как я уже писал выше, планирование не единоразовый шаг. Скорее всего, придется проводить этот алгоритм не один и не два раза с внесением необходимых изменений в планы. Это работа руководителя проекта, которую мы будем разбирать в .
В заключение хочу предложить вам интересный инструмент — сводный план по аспектам. Это шаблон Excel, позволяющий свести информацию по проекту на одну страницу и использовать ее как для планирования, так и для отслеживания хода выполнения проекта. Он был представлен в книге Кларка Кэмпбелла, выпущенной много лет назад и ставшей библиографической редкостью. Но инструмент сам по себе очень интересный и актуальный (рис. 20.8).
Рис. 20.8. Сводный план по аспектам: полный
Существует и упрощенный вариант — для тех, кого пугает полный (рис. 20.9).
Рис. 20.9. Сводный план по аспектам: упрощенный
И полный, и упрощенный шаблон можно найти на сайте книги (см. ). Давайте разберем, как заполняется полный вариант.
Раздел 1
Нужно записать результаты проекта на основе декомпозиции. Детализация сводного плана может быть разных уровней, и вам стоит определить, на каком уровне декомпозиции вы остановитесь. Понятно, что чем глубже детализировать, тем больше получится план. Вариант с контрольными точками первого уровня, скорее всего, поместится на листе формата А4. План с точками первого и второго уровней потребует уже листа А3. Ну а план с первым, вторым и третьим уровнями точно займет несколько страниц. Или один лист A0, что тоже вариант и к тому же будет красиво смотреться над рабочим местом руководителя проекта.
Раздел 2
Необходимо зафиксировать, кто является заинтересованными сторонами. Запишите сюда тех, кого вы выявили, заполняя матрицу заинтересованных сторон.
Раздел 3
Запишите членов команды: тех, кто будет отвечать за получение результатов.
Раздел 4
На пересечении заинтересованных сторон и результатов важно проставить влияние всех вовлеченных лиц на результаты. Оно может быть высоким, низким или вообще отсутствовать (тогда поле на пересечении окажется пустым). В правом нижнем углу плана есть легенда.
Раздел 5
Надо указать, как распределена ответственность за подготовку этих результатов. Для получения результатов нужно обязательно определить, КТО и ЧТО делает. Здесь есть несколько вариантов.
Вариант 1. Если член команды может отвечать за получение результата — напротив него ставится буква О. В строке может быть только одна О — поскольку за результат всегда отвечает кто-то один, с кого в итоге и будет спрос. Старайтесь избегать ситуации, когда по одной колонке с членом команды много О. Плохо, когда ответственность не распределена равномерно, а свалена на одного.
Вариант 2. Если член команды может выполнять работу для получения результата, ставится буква Р. Их как раз может быть несколько, но будьте внимательны: множество Р по одному результату может означать, что он недостаточно декомпозирован. Для контрольных точек 1-го уровня нормально, для остальных — под вопросом. В этом случае его нужно разделить на более мелкие результаты.
Вариант 3. Если член команды имеет полномочия согласовывать полученные результаты, ставится С. Опять же, будьте внимательны: много С по одному результату означает много согласований, а значит, высока вероятность задержек.
Вариант 4. Если член команды должен просто информироваться о том, что результат получен, — ставится буква И.
Раздел 6
Сроки, в которые будут получены результаты.
Раздел 7
Затраты. Перечислите, на что потребуются деньги, распишите статьи расходов.
Раздел 8
Кто влияет на выдачу этих денег? С кем нужно взаимодействовать, чтобы деньги нормально прошли? Как и с результатами, здесь бывает высокое влияние, низкое или вообще отсутствующее.
Раздел 9
Кто отвечает за то, чтобы провести все платежи в назначенный срок по всем договоренностям?
Раздел 10
Когда платежи нужно провести, можно в ячейку вписать и сумму — тогда у вас точно будет полный флеш-рояль.
Заполнив все десять разделов, вы получите достаточно целостную картину своего большого слона — своего проекта. Скорее всего, заполнить этот план вы сумеете только в несколько заходов. Можете модифицировать его так, как считаете нужным: добавлять или удалять разделы, менять буквы и так далее. Главное — делайте это осознанно.
Когда ваш план будет готов, проверьте его по по чек-листу. Его можно найти на сайте книги (см. ).
Важно! Помните, что главный враг хорошего плана — мечта об идеальном. Поэтому не увлекайтесь перфекционизмом, пусть у вас будет достаточно хороший базовый план. Он все равно еще будет меняться и уточняться по ходу проекта.
Сводный план — несложный, но довольно громоздкий инструмент, который может вначале испугать. Но стоит разобраться один раз, и потом у вас не будет проблем с его заполнением. Мы рассмотрим пример его заполнения в кейсе «Кварка» далее.
КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА
Существует очень много подходов, моделей и методов планирования. Классическое проектное управление вообще делает на планирование большой упор.
Рис. 20.10. Общая схема планирования
Рис. 20.11. Сводный план по аспектам: полный
