ГЛАВА 19

Контрольные точки — «спицы, сшивающие проект»

Риск не был спрогнозирован, поскольку планировалось выполнение в срок.

Из реального отчета по проекту

 

Сроки пришлось передвинуть ввиду объективных причин: общего состояния проекта и внеплановых внешних факторов.

Из реального сообщения

 

Что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ.

Жизненное наблюдение

Проработка Пентабазиса должна завершиться фиксацией ключевых моментов в виде контрольных точек. Методика контрольных точек, наряду с Пентабазисом, цепочкой решения проблемы и кругом мышления, — одна из основ РИМ-III.

Знакома ли вам такая ситуация, которая показана на рис. 19.1?

Думаю, что она до боли знакома многим людям. Кто из нас не был в такой ситуации? Хорошая новость — есть способ уйти от этой истории! Он называется «методика контрольных точек».

Шутки шутками, но мое мнение такое: методику контрольных точек очень недооценивают. Работа с ними позволяет перейти от одного глобального аврала в конце к большому количеству маленьких авральчиков. Не таких страшных. С ними гораздо легче справляться, а может, даже получится их избежать.

У нас делают упор на диаграммы Ганта или сетевые диаграммы, и это, бесспорно, известные и полезные инструменты. О них знают многие, проблема в том, что мало кто их применяет на практике — слишком сложно. Работать с контрольными точками гораздо проще, но не менее эффективно. Лично я считаю их одним из самых полезных инструментов проектного управления и очень рекомендую реализовать эту методику во всех ваших проектах.

При этом контрольные точки не отменяют календарное планирование — они взаимодополняемы, комплементарны. Лучший вариант — определять их на основе календарно-сетевой модели.

ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ

Это лучше всего объяснить с помощью уже известной нам метафоры слона и дороги, по которой он идет (рис. 19.2).

В дополнение к этой картине давайте на пути к финишу расставим промежуточные отметки — вешки, показывающие наше продвижение. Это и есть контрольные точки. У контрольной точки может быть только два статуса: она или пройдена, или нет. Поэтому мы всегда можем отследить статус: продвинулись мы на пути к результату, прошли нужную веху или нет.

Наличие промежуточных вех особенно важно для долгосрочных крупных проектов. Обманчивое впечатление, что впереди достаточно времени и мы все еще успеем сделать, сгубило немало хороших идей. Древние римляне говорили: “Principia magna saepe parva in exitu” («Большое начало часто заканчивается малым результатом»). Чтобы большое начало не закончилось пшиком, важно расставить контрольные точки, позволяющие проследить движение к большой цели. Тогда, во-первых, картина становится намного четче: мы видим, что нужно сделать на этой неделе, а что закончить к концу месяца; во-вторых — зафиксированные промежуточные результаты ощутимо мобилизуют команду. Здесь дело не только в контроле руководства, но и в человеческой психологии. Четко обозначенные вехи придают ощущение срочности и помогают интенсифицировать усилия. Точка не пройдена — плохо, но еще не критично. Просто повод напрячься и устранить проблему, пока она не породила цепочку инцидентов. Помните модель Ананьина? Не разрешенные вовремя инциденты порождают другие и приводят к вязкому сопротивлению.

А если точка пройдена вовремя — отлично! Это повод порадоваться, отметить, получить удовлетворение от факта, что мы двигаемся вперед. Люди больше мотивированы, когда видят продвижение.

Что такое контрольная точка, можно запомнить через акроним РОКС.

• Результат. Что получим?
• Ответственный. С кого спрашивать?
• Критерии приемки. Cоответствует ли требованиям?
• Срок получения результата.

Есть важный момент: формулируются контрольные точки исключительно как ответ на вопрос «Что сделано?». Прошедшее время, совершенный вид, страдательный залог. Если ваша задача — разработка ТЗ, то контрольная точка — «разработано ТЗ»; если подготовка отчета, то точка — «отчет подготовлен». Кажется, что мы говорим то же самое. Но когда мы переформулируем через сделано / не сделано, отношение к задаче меняется полностью. Мои многолетние жизненные наблюдения показывают, что контрольные точки выполняются успешнее, если правильно сформулированы. Здесь работает какая-то проектная магия.

К тому же перевод задач в контрольные точки исключает манипуляции с их статусом. У айтишников есть хорошая шутка — «Первые 99% выполнения работы занимают столько же времени, сколько и вторые 99%». Но когда задача прописана в виде контрольной точки, уже никому не удастся сказать: «У нас уже почти все готово, не обращайте внимания, давайте двигаться дальше». Либо вы можете поставить галочку «сделано» возле этой конкретной точки, либо нет. Третьего не дано.

Суммируя все сказанное, получим схему, показанную на рис. 19.3.

У нас есть цели проекта (до них еще были проблема и другие части цепочки — помните?). Мы достигаем их, если получаем все необходимые результаты. Вот как раз те самые конкретные результаты — материальные и нематериальные объекты. Англичане называют их deliverables или outputs. А древние римляне о них говорили: “Quidquid agis, prudenter agas et respice finem” («Что бы ты ни делал, делай разумно и предусматривай результат»).

Итак, главное для нас — результаты! Члены рабочей группы несут ответственность за их получение. Они выполняют работы, которые и создают результаты. И мы НЕ контролируем ни членов рабочей группы, ни их работы. Мы контролируем именно результаты, причем через контрольные точки. А достижение целей — через измерение целевых показателей.

БАЛАНС КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК

Увы, контроль при нашем менталитете совершенно необходим. Еще 150 лет назад очень неоднозначный человек — монархист и черносотенец, обер-прокурор Святейшего синода Константин Победоносцев сказал замечательную фразу: «У нас в России все только людьми можно сделать, и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту. Ибо как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется, люди распускаются и расходятся».

К сожалению, это справедливо и сегодня. Хотя, к счастью, не всегда. При этом не стоит забывать другую интересную фразу, которую сказал Георгий Александров: от чрезмерного контроля вымирает доверие.

Необходим баланс. Правильно сбалансированная система контрольных точек позволяет его установить.

У Оруэлла в книге «Скотный двор» есть забавная формулировка: «Все животные равны, но некоторые более равны, чем другие». Так и контрольные точки вроде бы все равны — мы должны миновать все вехи при продвижении по нашей дороге к финальным результатам. Но некоторые оказываются более значимыми, чем другие.

Есть контрольные точки, которые важны для Куратора и большинства заинтересованных сторон. В нашем проекте по открытию филиала для Куратора что важно? Когда найдут помещение, когда наймут и подготовят персонал и когда наконец откроется филиал компании «Кварк». Ну и конечно, когда сделки пойдут. Все остальное его в принципе не очень интересует.

Следующий уровень — менеджер проекта. У него этих контрольных точек будет намного больше: варианты помещений определены, ремонт завершен, мебель доставлена, оргтехника установлена, IT-инфраструктура запущена и так далее.

Опускаемся на третий уровень. У рабочей команды проекта еще больше своих контрольных точек — уже десятки и сотни. Например, разбиваем результат проектного менеджера «набран и обучен персонал» для уровня команды. Должно быть готово штатное расписание, определены требования к квалификации персонала, опубликовано объявление о поиске кандидатов, проведены интервью и так далее.

Здесь мы обращаемся к истории «есть слона по частям». У нас есть большой слон — открыть филиал. Проводим декомпозицию задачи на части, а затем уже эти части разбиваем на контрольные точки по уровням принятия решений (рис. 19.4).

Если правильно выстроить уровни контрольных точек, то они формируют некоторую систему раннего оповещения. Если у нас поехал третий уровень — под угрозой второй, поехал второй — под угрозой первый. Ну а если едет первый, здесь уже, скорее всего, какие-то санкции будут применены ко всем участникам. Таким образом, у нас формируется взаимосвязь между уровнями управления.

Правильно выстроенная система уровней контрольных точек дает баланс контроля и позволяет предотвратить провал.

Рассмотрим историю провала поистине феерическую. Она настолько известна, что по ней даже сняли фильм «Афера на FYRE». Рекомендую посмотреть трейлер до того, как читать дальше, чтобы ощутить весь размах и бездну падения.

Итак, идея проекта. Не так. ИДЕЯ!️

• Провести роскошный музыкальный фестиваль на райских островах для 6 тыс. гостей.
• Огромная рекламная кампания с привлечением звезд и топ-моделей.
• Билеты от 1500 до 250 тыс. долларов.

 

ФАКТ:

• Палатки, залитые дождем, отсутствие комфорта и заявленных сервисов.
• Гигантская волна негатива в СМИ и соцсетях.
• Организатор фестиваля Билли Макфарланд приговорен к шести годам тюрьмы и выплате 26 млн долларов.
• В СМИ несостоявшееся мероприятие прозвали худшим музыкальным фестивалем в истории.

 

Причины провала разберем по Пентабазису.

 ЗАЧЕМ? Ответы были вполне понятные и убедительные: для организаторов — прорекламировать свой веб-сервис, для участников — почувствовать себя причастными к гламурной жизни.

 ЧТО? Все было ярко донесено в картинках в соцсетях и будоражащих рекламных роликах — уникально крутая тусовка на Багамах с супергруппами и звездами.

 КАК? А вот здесь не задалось — остров выбрали, новое место оказалось неподходящим; идей, как сочетать то, что имеем, с тем, что пообещали, не появилось. В целом стратегия реализации не выдерживала никакой критики ни с точки зрения сроков, ни с точки зрения оценки затрат. Подготовка такого мероприятия требует около года — было только пять месяцев. Плановый бюджет не учитывал срочность и заявленный уровень сервисов.

 КТО? С командой все было неплохо: взяли профессиональных людей, те вложились по полной. А вот лидер проекта (он же куратор, он же заказчик — не совмещайте эти роли!)… Ну, здесь не буду спойлерить — лучше посмотрите. Для меня это яркая иллюстрация того, что модели и принципы мышления, которые делают тебя успешным в одном окружении, могут быть совершенно неприменимы в другом. То, что работает в мире виртуальном, «в мире идей», совершенно не работает «в мире вещей».

 ЧЕМ? Здесь полный провал: драматическая недооценка даже не денег — денег у них (в начале) было много, а вот ресурсов из «мира вещей» — палаток, туалетов, матрацев… в общем, всяких негламурных вещей, без которых гламурится прямо плохо. Ну и условия, в которых планировали реализовывать проект, конечно, совершенно не учли.

 

Подводим итог: как обычно и бывает, ошибки в ответах на базовые вопросы в начале проекта приводят к тому, что, даже если очень стараться, на последующих этапах выправить их практически невозможно. А если еще и реализовывать криво, то совсем беда: за четыре месяца до начала даже не была выбрана площадка. За три месяца не были приглашены актеры. Ну и так далее…

И вот здесь бы точно помогли контрольные точки! При правильно выстроенных контрольных точках и их регулярном мониторинге (таком, как показан дальше) столь феерического провала точно не случилось бы. Успеха, с учетом всего остального, боюсь, тоже не было бы, но уж до уровня «худшего музыкального фестиваля в истории» точно бы не дошли.

В целом фильм рекомендую к просмотру — не так часто увидишь художественный разбор проекта, который угробил компанию. Даже две — из-за провала этого рекламного мероприятия пришлось закрыть компании FYRE и Magnises, основателем которых был неудачливый руководитель проекта Билли Макфарланд…

В общем, все как в названии книги — надо правильно делать правильные вещи. Если делать неправильно неправильные вещи, то получится… неправильно.

МЕТОДИКА РАБОТЫ С КОНТРОЛЬНЫМИ ТОЧКАМИ В ПРОЕКТЕ

А теперь поговорим о том, как, собственно, работать с методикой контрольных точек (рис. 19.5).

01. Фиксируем контрольные точки на основе списка ожидаемых результатов проекта. Мы можем делать это через календарно-сетевую модель, из предыдущего опыта или проведя сессию команды по планированию. Это не суть важно — важно, чтобы контрольные точки у нас были.

02. Организуем РЕГУЛЯРНЫЕ оценки статуса и рисков контрольных точек ответственными лицами.

03. Проводим собрания для обсуждения статуса проекта и входящих в него точек.

О первом пункте мы поговорим дальше — в . Пока же перейдем ко второму и третьему.

Оценку статуса очень важно проводить регулярно. Обычно это делают раз в одну-две недели. Для этого выбираем контрольные точки за период с последней встречи и на ближайшую перспективу. Для небольших проектов это месяц, иногда два-три месяца. После этого собираем следующие данные.

• Для всех точек за предыдущий период получаем подтверждение «сделано» либо объяснения, почему не сделано.
• Для всех точек на ближайшую перспективу просим ответственного за контрольную точку присвоить один из трех статусов:
  • зеленый — получение результатов по контрольной точке гарантировано в запланированный срок;
  • желтый — есть несущественные риски неполучения результата в срок, но помощь не требуется;
  • красный — получение результата под угрозой, ведется активная работа по преодолению угроз.
• Для желтых и красных точек пишутся комментарии с пояснениями, в чем состоят риски и угрозы и как планируется их преодолеть.

Третий пункт у нас — собрание по обсуждению статуса проекта и входящих в него контрольных точек. Проводится обсуждение на управляющем комитете, у куратора или на уровне встречи команды — это зависит от компании и масштаба проекта. Но проводить его нужно в обязательном порядке!

Самое важное на этих встречах — вовремя получить информацию о том, что какого-то результата добиться не удастся. Этот момент нужно оговорить еще на старте, иначе методика контрольных точек не заработает. Если у кого-то что-то не получается, об этом лучше сказать заранее. Так у команды будет возможность помочь, перегруппировать силы и ресурсы, решить совместно проблему.

Самые серьезные вопросы задаются в ситуации, когда человек на собраниях по оценке статуса красил свою задачу из раза в раз зеленым («все будет сделано в лучшем виде»), а потом взял и не выполнил свою контрольную точку, не дал результат. Это причина для прямого штрафа или другого наказания. Если же человек ставил своей точке желтый статус и предупреждал о затруднениях, а в итоге в срок его задача не выполнена, то его можно «понять и простить».

Есть такая правдивая шутка: «Что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ». Наша система работы с точками нам предлагает другой вариант: во время обсуждения статуса проекта мы получаем от членов команды регулярный интересный рассказ ДО результата. В идеале общая система мотивации проекта должна быть завязана на свое­временном выполнении контрольных точек и правильности оценки статусов.

В проектном управлении нет неизменных или абсолютно универсальных рецептов. Что-то лучше работает в одних обстоятельствах, что-то в других. Но, с моей точки зрения, методика контрольных точек очень близка к универсальности и работает в большинстве проектов. Она фактически «сшивает» все элементы системы управления проектом. Кроме всех прочих достоинств, она еще и помогает бороться с двумя большими проблемами, часто присутствующими в российских проектах: чайка-менеджментом и микроменеджментом.

Чайка-менеджмент — это когда топ-менеджер слышал, что в проекте что-то не так, прилетел, нашумел и улетел. Команда сначала негодует, а затем разгребает. Здесь надо понимать, что так происходит «не со зла»! Я сам был топ-менеджером и очень много работаю с ними. Просто у любого топа, с одной стороны, очень мало времени, много проектов и задач, а с другой — он, ровно по Победоносцеву, беспокоится, что если не смотреть за делом, то люди «распустятся и разойдутся».

Противоположная чайка-менеджменту ситуация — микроменеджмент, когда топ-менеджер постоянно «влезает во все дырки», требует отчет по каждой небольшой работе. Почему? По той же причине — вдруг, если не посмотришь, ничего не произойдет?!

И здесь мы топам как раз и говорим: «Не беспокойтесь! Вот ваши контрольные точки первого уровня, вот прогнозы по ним — вы все будете понимать! Все равно беспокоитесь? Вот точки второго уровня и прогнозы по ним! Все равно нет уверенности? Oкей, вот третий уровень. Все продумано, все крутится и обновляется».

Тем не менее есть ситуации, в которых эта методика не работает совсем или работает очень плохо. Я сейчас буду называть их, а вы отмечайте для себя, есть ли у вас такое.

• Первое — когда «НЕТ ПРОБЛЕМ». У нас все и так нормально работает. Подумаешь, все постоянно переносится и срывается. Как сказал мне один очень высокопоставленный человек на предложение внедрить методику контрольных точек, «а зачем? Строители все равно всегда задерживают». В такой ситуации нет желания главного заказчика, нет поддержки топ-менеджмента и методика работать не будет.
• Второе — когда взятые на себя обязательства вообще ничего не значат. Это в основном про корпоративную культуру и отношения в коллективе: «Да, я неоднократно обещал все сделать в срок, но вот не получилось. Что же мне теперь — убиться? Можно, я пойду? Мне работать надо».
• Третье — когда отсутствует регулярное обсуждение статуса и прогнозов по контрольным точкам. Собрали с ответственных отчеты и на этом успокоились. Очень быстро ответственные понимают, что отчеты никто не читает и с их красными и желтыми точками никто помогать им не собирается. И тогда они начинают писать в отчетах всякую ерунду.
• Четвертое — отсутствует управление изменениями контрольных точек. Ответственный несколько раз предупредил, что в срок результата не будет, все это поняли и согласились, но срок так и не перенесли. И точка красная на всех собраниях. Когда таких точек становится много, система начинает разваливаться. Называется «болезнь краснуха». Люди стараются не смотреть на отчеты — зачем, если и так понятно, что все плохо.
• Пятое — когда у нас такая высокая степень неопределенности в проекте, что мы не можем планировать даже приблизительно. Соответственно, никто не готов брать на себя ответственность даже за примерную оценку сроков получения результатов.
• Ну и шестое — если у нас есть другие параллельные мощные средства контроля продвижения проекта. Например, через метрики и регулярную демонстрацию продукта, как в аgile.

Если вы не отметили ни одного из пунктов, то поздравляю: на вашем проекте методика точно будет работать! Уверен, и несчастный проект FYRE она обязательно бы вытянула хотя бы на уровень «давайте отменим — явно не вытягиваем». Методика отлично себя показала в десятках различных компаний — от Оргкомитета «Сочи-2014» до проектов небольших коммерческих фирм. Так что используйте обязательно!

Отправить