12. Дедлайны
Промедление может обернуться чем угодно, ибо время приносит с собой как зло, так и добро, как добро, так и зло.
Никколо Макиавелли
Давайте проведем небольшой эксперимент. Наверняка у каждого из вас на персональном компьютере или телефоне установлена какая-нибудь игра, которую можно пройти либо на время, либо без учета времени (к примеру, традиционный пасьянс «Косынка»). Попробуйте сначала пройти игру без учета времени, а затем повторите тот же самый уровень, но уже с учетом времени. Я вас уверяю: во втором случае проходить игру вам будет гораздо сложнее. И тут возникает закономерный вопрос: «Почему?»
Время является одним из ограничителей (дедлайн), который очень сильно влияет на нас, заставляя что-то делать помимо нашей воли. Подчеркиваю: это один из сильнейших дедлайнов, который влияет на нас и наше понимание переговорного процесса. Ранее я уже писал о том, что занимаюсь триатлоном, одной из дисциплин которого является плавание. Так вот, для того чтобы я показал на дистанции лучшее время и побил свой прежний результат, мой тренер забирает у меня часы, измеряющие расстояние и время, с тем чтобы во время заплыва я на них не отвлекался. И это действительно позволяет мне плыть гораздо быстрее. Данную особенность использования дедлайнов прекрасно понимают и монстры, которые ловко ими пользуются.
Почему же так происходит? Давайте разберемся, что же еще, кроме времени, нас может ограничивать. Помимо времени нас сдерживают еще две составляющие: это наличие денег и наличие энергетических ресурсов (это могут быть человеческие или же какие-то другие ресурсы, которыми мы располагаем). Существует закономерность: пока мы имеем достаточно ресурсов (нас никто не ограничивает во времени, у нас не тратятся деньги, наша энергия и эмоции находятся на должном уровне), мы выполняем работу спокойно и размеренно. Но как только у нас появляется какое-то ограничение (к примеру, подходит плановая дата оплаты ипотеки или же заканчиваются деньги на командировку), сразу же включается эмоциональная составляющая, которая заставляет нас сильно нервничать, вгоняя в состояние крайней дестабилизации. Эту закономерность описал в своих книгах Роберт Чалдини, в одну фразу ее можно уложить так: то, чего много, – тратим; то, чего мало, – экономим. Соответственно, нашему оппоненту (монстру) такое положение дел оказывается только на руку, и он начинает усиленно всем этим пользоваться, использовать наши слабости против нас.
Как это происходит на практике? Мне много раз доводилось вести переговоры с Китаем, что позволило выделить схему, по которой почти всегда проходят стандартные переговоры. Как правило, в Китай на переговоры приглашают большой делегацией, которую сначала возят, кормят, поят, показывают достопримечательности и только перед самым самолетом начинают обсуждать какие-то деловые вопросы. Конечно, отправляясь на столь длительное время в командировку, вы не можете прилететь оттуда без результата: у вас нет на это ни морального, ни материального права. Немногие люди (даже собственники) могут признаться себе в том, что вхолостую потратили время. В связи с чем, оказавшись ограниченными во времени, многие российские (да и не только российские, но и международные) делегации вынуждены соглашаться на невыгодные для себя условия. Именно поэтому каждый закупщик и каждый опытный переговорщик, находясь в позиции монстра, как правило, затягивает с ответом и не дает его в срок, предоставляет ответ только тогда, когда ему это выгодно. Попробуйте написать письмо в какую-нибудь большую федеральную сеть или организацию, являющуюся монополистом, с предложением (даже по регламенту) повысить цены. Я вас уверяю: быстро вам никто отвечать не будет. Напротив, ваш оппонент будет тянуть время и всевозможными уловками откладывать переговоры. Совсем иначе обстоят дела, когда в вашем быстром ответе заинтересован ваш оппонент: он будет часто вам ставить дедлайны, ограничивая вас как в сумме финансирования, так и во времени.
Как часто вам приходилось слышать фразы из разряда: «Нам нужно определиться с выбором поставщика до конца месяца»? Причем здесь мы искренне думаем, что монополист (монстр) озвучил таким образом свои дедлайны. Однако ничего подобного! Говоря так, он выставляет дедлайны именно вам. Поэтому, чтобы исключить ошибки в подобных ситуациях, нужно прежде всего быть крайне осторожным в управлении дедлайнами, а также не забыть вызвать Мистера Рацио, который даст нам пять незаменимых советов, позволяющих установить контроль над дедлайнами:
1. Еще до переговоров четко определить для себя (самим или уточнить у лица, который вас направляет на переговоры), что ограничивает вас и какие ваши истинные дедлайны. Сколько у вас есть в распоряжении времени, денег для проведения переговоров и других ресурсов.
2. Постараться определить, какие на самом деле есть ограничения у оппонента.
3. Всегда контролировать во время переговоров, насколько далеко или, напротив, близко вы подошли к дедлайну.
4. Ни в коем случае не откладывать сложные переговоры, полагая, что они решатся сами собой.
5. В случае достижения своего дедлайна рассмотреть возможности, как отодвинуть его.
Итак, давайте рассмотрим, как применить контроль над дедлайном в случае переговоров Вадима и в переговорах компании «Реклама плюс».
Шаг. 1. Четко определить, что ограничивает нас в переговорах.
В ситуации с компанией «Реклама плюс» ограничений несколько. Во-первых, ограничивает имеющийся временной лимит, который выделили владельцы рекламных площадей, – им предоставили в качестве льготного периода один месяц. Во-вторых, конечно же, есть ограничение финансовое: острая нехватка денег, слишком высоки ставки. Однако помимо этих видимых у нас есть и третье ограничение, о котором мы можем сразу даже не подумать, – это ограничение в виде нехватки персонала, работников – маленькие компании часто сталкиваются с подобными вопросами. У Вадима же ограничений также немало: ему надо ежемесячно деньги на содержание семьи, да еще и шеф подгоняет его с ответом, заставляя дать ответ в кратчайшее время. Но это на поверхности, на самом деле, если копнуть – не все так плохо. У него уже есть альтернативный заработок, а то, что шеф торопит, это скорее его дедлайны, а не Вадима. Вадим живет в квартире, прописан в ней, пока к нему официально никто и никаких претензий не предъявил и в принципе, он может поступать как в старом анекдоте.
Анекдот в тему
Ночь… Сара просыпается и видит, что муж не спит. «Зяма, ты почему не спишь?» – «Видишь ли, Сарочка, дело в том, что я должен три рубля нашему соседу». После недолгих раздумий Сара стучит в стену и спрашивает: «Абрам, Зяма у тебя три рубля занимал?» – «Да», – слышно из-за стены. «Так вот, Зяма тебе их не отдаст. Все, Зяма, ложись спать, пусть теперь Абрам не спит».
Часто дедлайн напоминает огромное пугало, стоящее посреди огорода, увидев которое хозяин и сам испугался.
Очень важно реалистично подойти к ограничениям и на первом этапе понять, так ли они страшны или все-таки мы поддались на уловки монстра. Очень важно думать и оценивать именно свои дедлайны, а не те, которые нам выставляет оппонент. В части, посвященной играм монстра, я буду подробно описывать, как на практике справиться с уловками-ограничителями. В этом разделе наша основная задача – понять и подготовиться, привести наши эмоции в равновесие, иначе ни один прием не сработает. Конечно, зачастую от осознания всех своих ограничений легче нам не становится, тем не менее уже само понимание дедлайнов продвигает нас к следующему шагу.
Шаг 2.Определить ограничения нашего оппонента.
Бесспорно, на первый взгляд это очень сложно. Однако, если на эту ситуацию посмотреть глубже, можно заметить, что в ситуации с компанией «Реклама плюс» мы ведем переговоры с группой закупок, за которой стоит конечный заказчик. Именно поэтому очень важно определить, какие сроки выставляет именно конечный заказчик, то есть отдел рекламы, который имеет в этом свой собственный интерес. К сожалению, у нас нет этого понимания, и поэтому мы должны поставить себе определенную галочку, для того чтобы пойти на переговоры и определить, какие же ограничения есть у него на самом деле. Потому что то, что будет говорить о дедлайнах на этих переговорах наш собеседник, может являться неправдой (об обмане и лжи мы поговорим в последующих главах). В ситуации с Вадимом у шефа могут быть ограничения, связанные с финансами, но этот вариант Вадим отмел, или с работниками, нехваткой кадров. Именно поэтому, как и оказалось, шеф всеми правдами и неправдами старался удержать Вадима.
Как на практике узнавать дедлайн оппонента? Воспользоваться правилом Сунь-Цзы: «На войне самая лучшая инвестиция – инвестиция в шпионов».
Мы сотрудничали с молдавскими производителями вин. Было достаточно тяжело вести с ними переговоры, пока однажды во время ужина один из не самых ключевых переговорщиков нашего партнера не произнес: «Для нас кровь из носу деньги нужны к первому сентября, потом уже не так нужны. Ребята, помогите». Нам стало интересно для чего. Мы проанализировали – все стало на свои места: в сентябре идет процесс закупки винограда для будущего сезона. Думаю, не надо объяснять, что мы умело этим пользовались.
Во время переговоров, чтобы понять дедлайны, надо побольше общаться и не только с монстрами, но и с их подчиненными. «Мелкая рыбка» не означает глухая. Очень часто невысокие чины халатно относятся к информации и с удовольствием ее выдают. Надо быть просто крайне внимательным и доброжелательным. Да, и забыть про обучение на плохих тренингах, где учат обходить секретарей и блокеров, рассказывая, что они нули. Не надо обходить секретарей, нужно уделять им максимум внимания и задавать уместные вопросы. Как правило, секретари и прочие невысокие чины вопросы не решают, но знают многое.
Слушайте и собирайте информацию, помните, что переговорщик – это не длинный язык и маленькие уши, а скорее наоборот, большие уши и рот на замке. Проявляйте уважение и внимание, и информация потечет вам в руки.
Я приехал на переговоры в Екатеринбург, передо мной стояла сложная задача – заключить контракт на поставку продукции с крупной компанией. Компания-монстр очень жестко вела переговоры, переговорщики всячески управляли дедлайнами, оттягивали решение и демонстрировали, что у них все отлично и им не к спеху принимать решение, есть время. И вот я сижу в приемной, читаю книгу, ожидание около часа. И тут я слышу, как секретарь поднимает трубку и говорит: «Да, Николай Олегович сегодня улетает, ну и что, что сегодня вам надо. Решайте быстрее, в отпуске он без связи». Меня это насторожило, подхожу к столу секретаря с улыбкой и протягиваю ей свою книгу, говорю: «Мария, позвольте вам подарить мою книгу с автографом», она расплылась в улыбке, между нами завязался диалог, и она рассказала, что босс поставил задачу именно сегодня решить вопрос с контрактом, а закупщики не подготовились и назначили переговоры с остальными поставщиками на завтра. Так и получилось, что я был выбор без выбора.
Конечно, необязательно дарить книгу, но иногда даже ручка или шоколадка к чаю решает много задач.
Никогда не ставьте себя выше «мелких рыбок». Проявите уважение и искренность – и вы сможете узнать много полезной информации.
Шаг 3. Следить за дедлайнами.
На этом шаге мы должны четко понимать, в какой точке находимся и сколько у нас еще есть времени, денег и других ресурсов. Если ресурсы позволяют, можно смело вступать в переговоры. Если нет, обратиться к шагу 5. При этом необходимо, сохраняя осмотрительность, продумывать каждый свой шаг и наперед определить свои действия для усиления своей позиции в случае проигрыша. Для агентства «Реклама плюс» очевидна нехватка денег, да еще и время на исходе, поэтому стоит трезво оценить, сколько еще вы можете находиться в ожидании. Для Вадима очевидно, что время у него есть, деньги тоже, можно смело вступать в процесс.
Шаг 4. Не откладывать сложные переговоры.
Надо признаться, человек так устроен, что он всегда старается оставить решение трудных вопросов на потом (в психологии данное явление называется прокрастинацией). Причем это не чисто российское явление, или, как говорят, модель студентов, это всеобщая модель, не чуждая никому, так называемая чума XXI века.
Отойдем немного от нашей ситуации и разберем пример, характерный практически для любой торговой организации, в которой выставляется план. Представьте, что сегодня 1 сентября и начальник отдела продаж издает распоряжение всем поставщикам повысить цены с 1 января. Как в данном случае поступит среднестатистический менеджер по продажам? «У нас есть еще четыре месяца», – скажет он. Однако, несмотря на имеющееся время, он знает, что 1 октября руководитель спросит его о продвижении дел.
У такого менеджера по продажам, как правило, есть своя неписаная градация клиентов. Условно говоря, это клиенты первой категории, или легкие (те, кто быстро соглашается, с кем налажены хорошие отношения); клиенты второй категории (те переговорщики или компании, которые поначалу будут сопротивляться изменениям, но, несмотря на это, есть большой шанс, что впоследствии они согласятся) и клиенты третьей категории – это монстры. Все мы прекрасно понимаем, как устроена жизнь, и поэтому точно можем сказать, что большинство руководителей в конце месяца спросят своего подчиненного примерно таким образом: «Как идут дела? Сколько процентов уже переподписали контракты?» Тем самым руководители зададут самый неправильный вопрос, который подтолкнет менеджера по продажам к тому, что в первый месяц, чтобы собрать статистику, он займется самыми легкими клиентами. А это действительно очень мешает достигать своих результатов, поскольку, когда мы занимаемся сначала легкими, потом средними, а монстров оставляем на потом, то, начав переговоры с монстром, которые никогда не решаются самостоятельно, мы еще больше продвигаемся к своим дедлайнам, чем монстр будет удачно пользоваться. Поэтому скорректируйте немного свою модель: сначала вступите в переговоры с монстром, а всех остальных оставьте на потом.
Так и в нашей ситуации, в которой нам нужно не откладывать сложные переговоры, а, наоборот, поскорее вступить в предварительный переговорный процесс с компанией «Старый друг». Да-да, я не оговорился, именно с компанией «Старый друг» нужно вступить в переговоры, узнать их мотивы с конечным заказчиком и провести первичные переговоры, не откладывая и не дожидаясь тендера. Нам нужно принимать решения как можно быстрее.
Для Вадима же, наоборот, не стоит бежать и самому инициировать переговорный процесс, ему стоит помнить золотое правило Клаузевица: «Время – ангел-хранитель обороняющегося». Вадиму стоит поиграться дедлайнами оппонента, пусть его зовут и ждут.
Шаг 5.
В случае достижения дедлайна или приближения к нему подумать, как можно его отодвинуть и где вы будете брать ресурсы, когда подойдете к своим ограничениям.
Вот именно для этого мы и делали шаг 1, мы понимаем истинный дедлайн и можем теперь контролировать процесс. Если приближаемся к нему вплотную, необходимо принимать решение о том, как поступать дальше. Если ваш клиент отказывается подписывать договор вплоть до 31 декабря, вы должны быть готовы возобновить поставки только после того, как придете к соглашению. Говоря словами Никколо Макиавелли, на трудные времена у вас должен быть ресурс, откуда вы будете черпать. Поскольку стоит только подойти к дедлайну без этого самого ресурса, как вы сразу же проиграете. К примеру, если вы едете в командировку или же находитесь в Китае, как в ранее озвученном примере, нужно быть готовым поменять свои билеты и остаться еще на несколько дней. В своей практике я не раз замечал, как наличие такой готовности отодвинуть установленный срок благоприятно влияло на возникающие переговорные комбинации и отношения нашего оппонента. Только не стоит говорить в негативе, что «мы останавливаем поставки до момента согласования цены». Поменяйте на позитивную фразу – «мы возобновим поставки, как только решим вопросы» – мелочь, а имеет огромное значение.
Кстати, о командировках. Когда вы или ваши подчиненные отправляются в командировку, помните, что командировки могут быть крайне результативными, однако в действительности бывают низкоэффективны. Что это значит? Как правило, человек из командировки привозит результат. Так, статистически самые большие скидки предоставляются именно в командировках как раз из-за наличия дедлайна. В связи с этим будьте готовы не выставлять жесткие ограничения, а, напротив, продлить эту командировку (при наличии разумных обоснований) для достижения максимального результата.
Итак, к чему мы пришли в ситуации с компанией «Реклама плюс»? Мы отчетливо видим, что нам установили дедлайны, то есть наш оппонент четко их понимает и он будет этим пользоваться. Мистер Рацио, обсудив с нами эту ситуацию, может дать еще один бесценный совет: «А не продлить ли нам этот дедлайн уже сейчас? Не найти ли нам дополнительное финансирование для нашей организации и не проплатить ли нам сейчас эти договоры еще на месяц, что позволит нам не только удлинить время, но и найти денежную составляющую?!» Вопрос интересный. Стоит задуматься. Беря данный совет во внимание, мы обретаем контроль над ситуацией, а наше спокойствие позволяет нам действовать дальше.
