Одна из главных проблем в современном маркетинге и брендинге — идти в ногу со временем, когда каналы, маркетинговые инструменты и технологии быстро меняются. Должен ли наш бренд присутствовать в соцсетях? Какой контент нужно там представить? И стоит ли дать возможность потребителям связаться с нами?

В системах B2C («бизнес для потребителя») и B2B («бизнес для бизнеса») маркетологи, как и потребители, стремятся быстро осваивать новые цифровые инструменты и каналы. Некоторые из них абсолютно свежие: например, технологии голосового управления вроде популяризированного Amazon виртуального ассистента Alexa. Чаще новые возможности для взаимодействия с клиентами — точки соприкосновения — появляются в виде дополнительных функций, доступных на популярных существующих платформах. Кажется, что каждую неделю у брендов открывается новое окно возможностей для связи с клиентами. В то же время в распоряжении маркетологов имеются лишь ограниченные средства, время и кадровые ресурсы, которые нужно распределять по наиболее важным точкам соприкосновения.

Перед теми, кто отвечает за финансовый результат, встают насущные вопросы: какие каналы и точки соприкосновения важнее всего? Какие из них представляют реальную ценность для бизнеса? И главное, как нам воплотить наш бренд в жизнь через эти точки, чтобы создать ценный и уникальный опыт?

Мы могли бы ответить на эти вопросы сегодня, но если учесть скорость технологического развития, то к тому времени, когда вы будете читать эту главу, ответы окажутся неверными. Поэтому мы не станем сейчас обсуждать, какие каналы и точки соприкосновения «правильные», а вместо этого изложим подход, который поможет маркетологам и в дальнейшем последовательно и эффективно находить ответы на данные вопросы для своих брендов.

В этой главе мы попытаемся ответить на четыре типичных вопроса.

1. Как определить правильные точки соприкосновения?

2. Как определить для них приоритеты?

3. Как использовать их для создания ценности для наших клиентов и нашего бизнеса?

4. Как на практике работать системно во всех этих точках соприкосновения?

Точка соприкосновения — любая точка, где ваш бренд пересекается с потребителем. Это все места, где вы видите, ощущаете бренд, прикасаетесь к нему, слышите и говорите о нем.

Возьмем в качестве примера автомобильный бренд — любой. Точка соприкосновения — реклама, которую вы недавно видели, когда бренд вывел новый продукт. Это реклама десятилетней давности, которую вы помните; пост в соцсетях о похожей машине вашего друга; машина, которую вы брали в аренду пару лет назад. Это принадлежащая вашему брату модель 1995 г. и отзыв вашего друга о своем автомобиле. Это сайт с обзорами машин, онлайн-конфигуратор автопроизводителя и ваш недавний визит в дилерский центр, а также продавец, с которым вы общались, декор центра и дружелюбное (или не очень) приветствие тамошнего администратора. Это даже тип кофе, который вам подали в центре. Можно легко продолжать — и все это только для одного бренда.

Ваш мозг сознательно и бессознательно собирает все такие взаимодействия, большие и малые, и помогает вам сформировать имидж бренда. Бренды — совокупность интерпретаций всех точек соприкосновения потребителей с ним.

Маркетологи целенаправленно проектируют стыки с точками соприкосновения, чтобы создать особый смысл бренда, соответствующий его позиционированию. С помощью хорошего управления точками соприкосновения специалисты могут стимулировать не только дифференциацию и выбор, но и возможность взимать дополнительную плату, повышать лояльность и создавать платформу для будущего расширения ассортимента — все те замечательные вещи, которые сильные бренды обеспечивают своим владельцам.

Посмотрим на Starbucks, один из самых известных брендов в мире. Эта кофейная компания стала культовой как раз благодаря тому, что уделяет пристальное внимание каждой точке соприкосновения с клиентом, и в результате бренд Starbucks стал означать гораздо больше, чем просто кофе. Сложная и успешная система точек соприкосновения компании включает, разумеется, рекламу и соцсети, но эти маркетинговые функции также поддерживают точки непосредственного контакта с клиентами, включая услуги бариста, новаторскую на тот момент платежную платформу с помощью смартфонов, программу лояльности и уникальный опыт в местах продаж. Каждый аспект экосистемы Starbucks представляет собой специальную точку соприкосновения, и все они согласованно работают, создавая значимый и дифференцированный опыт для клиента Starbucks, который добавляется к уникальному имиджу бренда, имеющему огромную ценность.

За последние полвека опыт взаимодействия потребителей с брендом эволюционировал от горстки СМИ в сочетании с личным опытом продаж до почти безграничного множества точек соприкосновения. Экспоненциальный рост количества этих точек — серьезная проблема для маркетологов.

Недавно консалтинговая фирма BCG объединилась с компанией по информированию потребителей IRI и Ассоциацией маркетологов продовольственного рынка, чтобы изучить онлайновые и офлайновые точки соприкосновения для категории с относительно низким уровнем вовлеченности: товаров повседневного спроса. Здравый смысл подсказывает, что путь покупки для продукта вроде мыла легко предсказать и этим путем нетрудно управлять. Но здравый смысл ошибается. Исследование выявило свыше 50 потенциальных точек соприкосновения на типичном пути такой покупки. Если же речь идет о товарах особого спроса, которые люди предварительно внимательно изучают (например, автомобилях, путешествиях или отношениях B2B), то сложность точек соприкосновения почти ошеломляет.

Быстрый рост возможностей еще больше усложняет идентификацию точек соприкосновения, используемых нашими клиентами. Всего пару десятков лет назад не существовало половины самых популярных цифровых ресурсов — Facebook^♦, YouTube, Messenger, WeChat, Line, Instagram^♦, Pinterest, Spotify. Мобильные платформы возникли в 2007 г. с появлением iPhone, но даже в 2013 г. многие все еще считали их нишевым продуктом. Следующими главными факторами для точек соприкосновения сейчас провозглашают технологии голосовой связи и дополненную реальность (технологии, использующие компьютерные изображения, накладываемые на реальное представление пользователя о мире). Произойдет ли это? Поскольку популярность платформ растет и падает в темпе популярной музыки, маркетологи изо всех сил пытаются осознать постоянно меняющееся поведение своих клиентов и не отстать от него.

Ко всему прочему, такая скорость изменений затрудняет понимание ценности различных точек соприкосновения. Исторически сложилось так, что, когда компании изучали возможность какого-то нового канала сбыта, для оценки его ценности использовались определенные критерии и показатели. Вследствие скорости изменений эти показатели отличаются от месяца к месяцу, от одной компании к другой или даже между брендами или продуктами компании.

Проблема усугубляется тем, что растут также ожидания потребителей в отношении того, как бренды должны себя вести в точках соприкосновения. Благодаря таким новаторам отрасли, как Uber, Amazon и Airbnb, пользовательский опыт сформировал повышенные ожидания. Когда-то клиентоориентированность (схема, которая ставит во главу ценность потребителя, отличаясь высоким уровнем обратной связи и заботы о клиентах) была отличительной чертой, но теперь это просто, так сказать, «стоимость входа». Такое происходит повсюду в секторах B2C и B2B, причем нередко ожидания клиентов в рамках какой-то категории определяются опытом из других категорий.

Мэтт Уоткинсон и Уилл Сансом из аналитического центра по маркетингу Contagious обсудили эту ситуацию в своей «теории переноса ожиданий впечатлений». Уже недостаточно быть лучшим в своей отрасли и надеяться на благосклонность потребителей за тот опыт, который вы создаете для них. По мере того как ведущие и новаторские компании постоянно повышают ставки, быстро появляются новые нормы, которые заставляют остальные компании наверстывать отставание всеми способами, подходящими для их бизнеса и клиентов.

Итак, ключевой вопрос: как компании решают, какие точки соприкосновения наиболее важны для их бренда?

Чтобы принимать такие решения, маркетологам не нужен список лучших точек соприкосновения: он может ежемесячно меняться. Но им необходим механизм для последовательной идентификации и приоритизации правильных каналов, а также определения надлежащей роли этих каналов в создании ценности. В частности, маркетологам требуется следующее.

1. В любой момент определять наиболее релевантные точки соприкосновения и понимать роль, которую эти каналы играют для потребителей.

2. Определять наиболее важные бизнес-цели, которым служат эти точки соприкосновения.

3. Сосредоточивать ресурсы организации на наиболее важных точках соприкосновения.

Для помощи маркетологам в этом процессе мы обращаемся к модели, которая существует уже более века, — построение пути клиента. Но мы интерпретируем ее по-новому для современной эпохи.

Модель пути клиента обычно приписывают Фрэнку Дьюксмиту, который в 1904 г. предложил базовую идею многоэтапного процесса продаж. Она помогала продавцам (а затем и маркетологам) рассматривать процесс покупки как некий путь, а не как разовое действие. На протяжении всего XX в. маркетологи использовали эту концепцию с корректировками и вариациями, чтобы планировать тактику для отдельных этапов покупки и вести потребителей через воронку продаж. Модель обычно воплощалась в жизнь как AIDA: она использовала этапы Awareness (осведомленность или осознание), Interest (интерес), Desire (желание) и Action (действие).

В 2009 г. консалтинговая компания McKinsey & Company развила эту концепцию, внедрив несколько ключевых идей в мейнстримное бизнес-сознание. McKinsey описала этот ранее линейный путь как цикл, в котором клиент всегда производит оценку. Она популяризировала идею, что после покупки клиенты расходятся по разным дорогам: одни возвращаются к фазе рассмотрения, а другие срезают путь за счет лояльности. И что важно, McKinsey добавила идею триггера (переломной точки, или точки перегиба), когда некий катализатор запускает активный процесс покупки.

Сегодня мы используем такие пути, чтобы помочь выявить точки соприкосновения и присвоить им приоритеты. По мере того как сложность цифрового опыта росла, эксперты по пользовательскому опыту создавали сложные пути, чтобы помочь определить требования и пожелания клиента. Такие карты определяют критические пути и потенциальные проблемные точки трения, в которых клиенты сталкиваются с трудностями. Этот процесс позволяет специалистам, разрабатывающим взаимодействие с пользователем, сопоставлять надлежащие характеристики и функции своего продукта с конкретными этапами цифрового взаимодействия.

В основе современной модели лежит сдвиг от подхода, ориентированного на компанию, к подходу, ориентированному на потребителя. Исторически сложилось так, что модели воронки в первую очередь фокусировались на целях компании: переходе потребителей от осведомленности к интересу, а далее к покупке и лояльности. Но в современную эпоху маркетологи должны перевернуть модель, чтобы сосредоточиться на потребителях. Чего они хотят? Какие потребности у них есть? Какие привычки? Действуя так, компания может получить более точное и полезное представление, которое позволит ей лучше удовлетворять потребности клиентов и достигать целей компании в ходе этого процесса.

Хотя костяк такого подхода в той или иной форме существует уже 100 лет, важно отметить, что применение его принципов по-новому имеет большую ценность, чем когда-либо раньше. Понимание пути клиента в XXI в. может помочь нам справиться с тактической сложностью. По мере того как перспективы больших данных становятся реальностью, повышенная прозрачность поведения клиентов на основе таких данных делает создание организующей схемы еще важнее.

Модель, обсуждаемая в этой главе, построена на базе существующих схем; ее цель — выявить и приоритизировать точки соприкосновения с брендом. В то же время опыт показал: чтобы модель была практичной и применимой в разных организациях, она должна быть принципиально простой. Сложность всегда можно добавить, но, по сути, модель должна быть достаточно простой, чтобы в компаниях ее приняли и она не стала исключительной прерогативой дорогостоящих консультантов.

Современный путь клиента представляет собой базовый цикл, который проходит через общие этапы покупки (рис. 8.1). И снова на любом этапе можно добавлять значительные вариации, но на общем уровне эти простые базовые этапы подходят к большинству отраслей и покупок.

Модель начинается с этапа до потребности, когда покупатель не вовлечен в категорию. В какой-то момент на пути клиента происходит триггерное событие, запускающее период активного оценивания, который может быть коротким или длинным в зависимости от сложности покупки в этой категории, от самого человека и его прошлого опыта. Далее следует многоканальный процесс с несколькими путями к покупке. Заключительные фазы — использование продукта и оценка полученного опыта.

Интересно, что этап до потребности не часть фактического процесса покупки, но на этом этапе оказываются 99% клиентов в любой категории (рис. 8.2).

Покупатель мог приобрести обувь, но 99% людей не думают о следующей покупке, пока не произойдет какое-то триггерное событие. Этап до потребности — наиболее важный для бизнеса; именно сюда компании направляют больше всего рекламных денег, пытаясь охватить эти 99% — своих потенциальных клиентов. Одно из преимуществ выделения этой стадии — понимание того, как лучше всего работать с теми клиентами, которые не стремятся взаимодействовать с вашим брендом.

Для B2B-компаний на этом этапе обычно определяются ключевые заинтересованные стороны, у которых есть простая потребность быть в курсе тенденций и продуктов в своей отрасли. Поэтому они читают отраслевые публикации и информационные бюллетени, посещают конференции. Маркетологи B2B на этом этапе обычно стремятся повысить осведомленность о своих решениях и завоевать доверие. Например, на собственном сайте 99U поставщик программного обеспечения Adobe предоставляет целевым клиентам полезный контент, который способствует взаимодействию (и сбору данных), но при этом компания воздерживается от навязывания продуктов.

В случае B2C-компаний мы часто видим, что на этом этапе они ведут активную рекламу для клиентов, которые, вероятно, не проявляют в это время явной заинтересованности в их категории продуктов. Реклама для незаинтересованных людей не обязательно бесполезна, поскольку известно, что создание высокого уровня узнаваемости бренда оказывает огромное влияние в категории товаров повседневного спроса (приобретаемых без серьезного выбора). Однако для охвата этой группы потребителей специалистам по рекламным коммуникациям придется усердно потрудиться, чтобы справиться с загроможденностью.

Примером может служить Starwood — материнская компания для многих гостиничных брендов. Она часто выкладывает в Instagram^♦ множество фотографий, в основном красивых изображений заманчивых мест отдыха. Компания намеренно не делает из этих изображений агрессивную рекламу бренда или горящих туров. Используя концепцию пути, Starwood, вероятно, обнаружила, что многие из ее целевых клиентов на этапе до потребности заходили в соцсеть и рассматривали снимки из путешествий.

Этот тип контента точно соответствует потребностям целевых клиентов Starwood и их поведению на этой платформе на данном этапе. Мы также можем предположить, что такие посты повышают осведомленность о гостиницах Starwood и, таким образом, способствуют достижению ее бизнес-цели: чтобы, когда потребители захотят забронировать жилье для отпуска, они обращались именно в Starwood.

В какой-то момент на пути клиента возникает триггер — переломная точка, которая меняет модель и поведение потребителя: вместо пассивного оно становится активным. Кончается срок аренды автомобиля, техника на вашем заводе начинает ломаться, волосы стали слишком длинными, в семье появился новый ребенок, или у вас закончилась жевательная резинка.

Google называет это ZMOT (zero moment of truth) — нулевым моментом истины. Это тот момент, когда вы берете свой ноутбук, мобильный телефон или какое-то другое устройство и начинаете изучать продукты, которые собираетесь приобрести или попробовать. Иными словами, клиент определил потребность и начинает искать решение. Эти триггерные точки невероятно ценны для маркетологов, потому что актуальность бренда достигает пика как раз тогда, когда начинается процесс покупки. Деньги, потраченные на то, чтобы достучаться до кого-нибудь в триггерной точке, будут подталкивать к действию на гораздо более высоком уровне по сравнению с людьми на этапе до потребности.

Как в компаниях B2B, так и в компаниях B2C обычной тактикой для приоритизации становится увеличение расходов в триггерной точке, поскольку эти деньги тратятся именно тогда, когда клиент начинает процесс покупки. Например, запрос «отпуск в Мексике» в Google — сигнал для рекламодателей, что клиент перешел со стадии отсутствия потребности на стадию активного участия. Наиболее очевидная точка соприкосновения для рекламодателей — оплачиваемые результаты поиска. Кроме результатов, сам поиск отпуска превращается в данные, которые становятся частью цифрового профиля пользователя. Это означает, что рекламодатели могут далее вести сделки в цифровом пространстве — от баннеров и видео до спонсируемых постов в соцсетях. Хотя конкуренция способна привести к повышению стоимости для ценных точек соприкосновения, связанных с этими триггерами, важно, чтобы компании находили наиболее релевантные триггеры для своих предложений.

На этапе рассмотрения и оценки доминирует идея контент-маркетинга (входящего маркетинга, вовлекающего маркетинга). Основная идея заключается в том, что, по мере того как потребители занимаются выбором, компания должна давать ответы, которые ищут их клиенты, и даже демонстрировать свой авторитет в данной теме, тем самым положительно влияя на покупку.

Такую стратегию вызвал к жизни резкий переход к самостоятельным исследованиям, произошедший в эпоху интернета. В отчете Forrester за 2017 г. говорится: «68% покупателей B2B предпочитают проводить онлайновые исследования самостоятельно по сравнению с 53% в 2015 г. Они считают, что самостоятельный сбор информации в интернете лучше, чем взаимодействие с торговым представителем, и соотношение тут 53% против 17%». Компании из сферы B2B тратят значительные ресурсы на то, чтобы их контент (документация, видеоролики о продуктах) и функциональные возможности (методы сравнения, калькуляторы окупаемости) соответствовали тому, что ищут их разношерстные клиенты.

Для B2C уровень оценивания может быть почти незначительным, однако во многих категориях он по-прежнему важен, особенно для людей, совершающих покупку в первый раз. Потребители, интересующиеся кроссовками, могут для начала расспросить друзей, прочитать рекомендации в беговом блоге и даже изучить обзоры на Amazon. В некоторых категориях компании отслеживают цифровое поведение потребителей на этом пути, чтобы лучше понять, как они принимают решения. Например, автопроизводители начинают использовать сложные цифровые пути, основанные на данных о поведении потребителей в режиме реального времени, чтобы представить поведение клиентов на разных стадиях покупки автомобиля. Используя сочетание собственных данных (собранных самостоятельно) и сторонних сведений из других источников, маркетологи объединяют наиболее распространенные пути к покупке и наиболее важные их компоненты.

Например, потенциальный клиент заходит на сайт , чтобы взглянуть на модели, и подписывается на информационный бюллетень, соглашаясь в ходе этого процесса с политикой использования cookie-файлов на сайте. Затем клиент переходит на сайты , и . Потом он реагирует на информационный бюллетень Tesla, щелкая по предложению о финансировании, договариваясь о визите в интернете и приезжая на тест-драйв. Все действия этого дня можно собрать и объединить для построения модели, включающей ключевые элементы этапа рассмотрения и исследования.

Омниканальность — модное слово в современном маркетинге. Попросту говоря, она заключается в том, что компания согласует варианты покупки с потребительскими предпочтениями. Как и другие этапы цикла, этот быстро меняет территорию: в последние годы увеличилось количество цифровых вариантов покупок, и теперь они конкурируют с покупками в физических точках продаж.

Сейчас люди, как правило, представляют многоканальные покупки так: это электронная торговля или торговля с помощью мобильной связи параллельно с продажами в физических магазинах. Однако на деле ситуация сложнее. Детище электронной торговли Warby Parker, производитель очков, приписывает более половины своих продаж физическим магазинам, однако основатель Дейв Гилбоа отмечает, что «около 75% клиентов, которые делают покупки в наших магазинах, сначала заходят на сайт». Будущее торговли, скорее всего, окажется не выбором между офлайн- и онлайн-продажами, а объединением обоих способов.

В последние годы американские продовольственные магазины изо всех сил пытались бороться с Amazon, учась у европейских коллег, которые оказались лидерами в области цифровых технологий, например Waitrose и Sainsbury’s. Компании активно изучают покупательское поведение потребителей, их основные нужды и сопоставляют их с уникальными возможностями своего магазина. Этот процесс способствует успеху при сочетании онлайновых и офлайновых покупок по принципу «кликай и забирай», когда клиенты покупают онлайн, но забирают свои приобретения в каком-то физическом магазине. Понимание потребностей, которые движут покупателями, позволяет компаниям предлагать форматы покупки, которые удовлетворяют потребности клиентов, а также применять наилучшее сочетание офлайновых и онлайновых методов.

Фаза использования традиционно определяется как опыт пользования продуктом, после того как клиент его приобрел. Первостепенное значение здесь имеет общая удовлетворенность предложением, однако более глубокое понимание опыта пользования может породить идеи для будущих коммуникаций и даже инноваций.

Важно также сознавать, как на создание общего пользовательского опыта совместно работают все остальные этапы. Например, глубоко погрузившись в этап использования, одна крупная компания по доставке цветов смогла определить приоритеты в критических проблемных точках на этапе использования после покупки. Продукт в данном случае — доставка цветов получателю. Однако главная потребность дарителя — не просто убедиться, что цветы доставлены в место назначения. Клиенту было важнее всего создать миг удивления и радости для получателя. Цветы являлись просто средством выражения заботы о человеке. Это привело к различным улучшениям в процессе доставки, а также к новым предложениям и услугам, соответствующим этой базовой потребности.

На этапе оценки после использования (рис. 8.3) поведение клиентов будет различаться. В предыдущих моделях пути клиента маркетологи надеялись, что пользователи переходят к этапу лояльности или поддержки, когда они в соцсетях начинают активно хвалить продукт. Это желаемые бизнес-цели, однако такой подход к пониманию этапа не ориентирован на клиента. Компания McKinsey в своем цикле лояльности предположила, что не все люди начинают повторный путь в одной точке. В модели на рис. 8.3 на этапе оценки после использования возникают несколько различных потенциальных путей: отказники; перебежчики, которые переключаются на выбор в соответствии с ценой; лоялисты, которые возвращаются с выработавшимся предпочтением повторной покупки; и даже желанные сторонники-апологеты, которые никогда не подумают о приобретении какого-то другого бренда.

Крайне важно, чтобы на будущие действия маркетологов влияло понимание того, какие именно клиенты расходятся в своих действиях, в каком месте и почему. Маркетологи должны выделять типы людей и типы опыта, которые способствуют лояльности, и использовать эти знания для фокусировки своих будущих действий. Например, одна крупная компания, производящая товары широкого потребления, недавно исследовала процесс сегментации, в рамках которого анализировала данные о прошлых покупателях, чтобы понять характерные особенности тех людей, кто склонен к лояльности, — в отличие от тех, кто покупает, руководствуясь в первую очередь ценой, и тех, кто отказывается от бренда. Эти знания позволяют компании доносить различные идеи и рекламные акции до первых двух групп и не тратить рекламу на вероятных отказников от бренда.

На более простом уровне этап оценки после использования позволяет маркетологам понять вероятность агитационного поведения и активно управлять им. Все бренды хотели бы, чтобы авторитетные лица в соцсетях активно хвалили их предложения, поэтому они часто пытаются подтолкнуть к такому поведению. Хотя вряд ли можно ожидать, что все клиенты станут апологетами-проповедниками вашего продукта, все бренды должны каким-то образом активно управлять своей онлайн-репутацией, поскольку растущая сила рейтингов и обзоров становится ключевым фактором влияния на потребителей.

Создание эффективного и позитивного пути клиента — это упражнение компании в определении приоритетов. Здесь описаны практические действия, которые маркетологи могут предпринять, чтобы начать этот процесс и построить ценную модель пути, которая поможет им принимать обоснованные решения. Данный процесс включает выявление наиболее важных целевых групп потребителей бренда, определение основного пути каждого сегмента к покупке, а затем сопоставление маркетинговых усилий с этими сведениями. На этом пути важно понимать, что у нас не всегда есть все необходимые данные (но мы все равно должны начать этот процесс!) и пути клиентов всегда эволюционируют, как и наш подход.

Принципиальное условие современного маркетинга — приоритетная концентрация маркетинговых ресурсов на определенном целевом сегменте, а не на широкой аудитории. Традиционно сегменты рынка определяются как отдельные группы покупателей, которые обладают общим набором движущих потребностей в рамках одной категории. Маркетологи предпочитают сосредоточить ресурсы на том целевом сегменте, для которого они могут создать большую ценность по сравнению с конкурентами. В свою очередь, этот целевой сегмент отреагирует покупками, что увеличит ценность компании. Такой процесс сегментации и таргетирования — способ сконцентрировать ограниченный бюджет и время на деятельности, которая принесет наибольшую ценность.

На практике трудно ограничиваться одним целевым сегментом. Компания с несколькими брендами работает с несколькими целями, и даже один масштабный бренд часто связан сразу с несколькими сегментами. Например, McDonald’s ориентируется на несколько сегментов — для разных линеек продуктов и различного времени суток. Сложность усугубляется в случае B2B, когда одна линейка продуктов может обслуживать несколько отдельных покупателей, а также несколько ключевых лиц, принимающих решения, которые влияют на покупку.

В результате определение правильных целевых сегментов, для которых необходимо создать путь клиента, может оказаться сложным делом, но сложность не должна мешать компаниям браться за эту задачу. Составление схемы пути клиента для различных сегментов снабдит важным ориентиром компании, стремящиеся использовать свои маркетинговые деньги для получения наибольшей отдачи.

Этот инструмент наиболее полезен, когда сфокусирован на отдельном сегменте. Иначе потребности, отношения и действия становятся размытыми и менее полезными. Поэтому важно грамотно определить приоритеты: для какого сегмента это понимание создаст наибольшую ценность? По мере развития своей компетентности маркетологи могут добавлять новые сегменты в зависимости от потребностей и ресурсов компании. Начните с сегментов, которые, скорее всего, создадут наибольшую ценность, а затем меняйте масштаб.

После выявления целевого сегмента маркетолог должен определить для него основной путь к покупке. Даже один целевой сегмент может включать миллионы людей с миллионами различных путей. Прибегнем к метафоре: подумайте о большом городском парке, например Гайд-парке в Лондоне. Миллионы людей проходят через него каждый день, часто выбирая при этом разные пути. Но если мы посмотрим сверху, то увидим хорошо утоптанные тропинки самых востребованных маршрутов. Ключ в том, чтобы определить приоритеты и выбрать проторенный путь. Обычно это происходит по схеме, показанной на рис. 8.4.

Чтобы определить наиболее часто используемые пути, компании опираются на различные источники, такие как внутренние данные о клиентах, внешние данные и масштабные исследования (более подробно см. далее раздел ). После определения основного пути маркетологи должны задать три вопроса на каждом этапе (рис. 8.5).

1. Каковы наиболее важные потребности ваших целевых клиентов на каждом этапе? К какой цели они стремятся?

2. О чем думают ваши клиенты? Каковы их ключевые установки, движущие силы, проблемные точки и затруднения? Что они думают о вашем бренде? Что их радует?

3. Что делают ваши клиенты (и где)? Каковы наиболее значимые модели поведения ваших клиентов на каждом этапе и какие точки соприкосновения используются чаще всего?

Использование этой модели позволяет представить путь потребителя с его точки зрения. Это важно, поскольку мы описали потребителей не такими, какими хотели бы их видеть, а такими, каковы они на самом деле. Такая точка зрения позволяет маркетологам планировать взаимодействие с ними так, чтобы оно было наиболее релевантным для них и, следовательно, наиболее эффективным для компании.

На рисунке 8.6 представлен пример модели для компании по организации отдыха.

На этом этапе взгляд смещается с потребителя на бизнес (рис. 8.7). Маркетологи должны задаться вопросом: «Каков идеальный результат для нашей компании на каждом этапе пути потребителя?» На этапе до потребности это может быть определенный уровень информированности. Например, производитель автомобилей класса люкс может поставить экспресс-цель изменить на этом этапе давно сложившееся отношение к своему бренду.

Для этапа рассмотрения и оценки маркетологи выясняют, откуда целевой сегмент получает больше всего информации об их продукте — от сторонних консультантов, из углубленных онлайн-исследований или просто с лицевой стороны упаковки? Для этапа покупки — как они совершают покупки сейчас? Приобретают иначе, чем конкуренты? Для этапа использования проверяется, есть ли проблемы у клиента, и выявляются потенциальные возможности для улучшения. Для этапа оценки после использования маркетологи должны определить, оставляют ли клиенты отзывы в Сети или иными способами.

После установления целей маркетологи должны подумать, как они будут измерять успешность достижения целей. Какие ключевые показатели эффективности (KPI) помогут оценить ваш прогресс? Проводится ли исследование по отслеживанию отношения к бренду? Существует ли механизм индекса потребительской лояльности (NPS) для понимания уровня удовлетворенности пользователей? Если же ваша цель — чтобы клиент создавал контент и делился им в соцсетях, вам нужны инструменты для мониторинга общественного мнения, чтобы измерить полученные результаты. Пример с туристической компанией демонстрирует виды целей и связанных с ними ключевых показателей эффективности, которые можно учитывать (рис. 8.8).

Почти в каждом сценарии у компаний, скорее всего, не будет полной информации, необходимой для создания идеальной карты пути. Однако важно не откладывать эту работу из-за отсутствия полных данных. В худшем случае у маркетологов окажется более информативная схема, чем раньше, а при удаче они получат довольно точное описание наиболее важных путей клиентов компании. Часто первоначальный вариант помогает определить конкретные исследования, которые будут особенно ценными для продолжения деятельности.

Для сбора необходимых данных вы можете обратиться к различным источникам.

• Ваша внутренняя команда. Небольшая команда опытных внутренних специалистов способна разработать достаточно полезный путь всего за несколько часов.

• Существующие исследования. Многие компании завалены исследованиями, проведенными различными группами на протяжении многих лет. Модель пути может создать значимую ценность путем простого объединения разрозненных исследований в единую схему.

• Вторичное исследование (анализ чужих данных). Хотя вторичные источники могут не соответствовать в точности вашей цели, данные о поведении «покупателя товаров широкого потребления» или «покупателя B2B» способны помочь заполнить какие-то пробелы.

• Первичное исследование (получение собственных данных). Для получения новой информации можно провести качественные исследования. Заходят ли в Twitter ваши клиенты B2B? Как они им пользуются? Следят ли они за лидерами отрасли? Оценить охват и масштабы помогут более глубокие количественные исследования. Какой процент клиентской базы использует этот канал? Он более характерен для определенных сегментов? Такой сбор данных может быть столь же приблизительным, как телефонный разговор с клиентом или быстрый опрос. Кроме того, для выявления точек соприкосновения можно вести цифровые дневники, в которых клиенты с помощью мобильного приложения записывают свои ощущения и действия во время пути к покупке. Они особенно полезны для определения офлайновых точек соприкосновения.

• Онлайн-данные. Самое свежее достижение в составлении карты пути — отслеживание онлайн-поведения клиентской базы на протяжении всего пути. Сопоставляя данные о клиентах со сторонними сведениями, маркетологи могут составить совокупное представление о наиболее важных точках взаимодействия, которые тесно связаны с продажами. По мере роста возможностей, связанных с данными, маркетологи учатся лучше понимать эволюционирующий путь потребителя.

Теперь, когда у вас есть карта, которая охватывает ваших целевых клиентов на различных этапах их пути и сопоставляет их потребности с целями вашей организации, у вас имеются ключевые элементы для тактического плана и вы можете методично распределять ресурсы по этапам с наибольшей эффективностью (рис. 8.9).

Например, когда ваш продавец в B2B говорит: «Нам нужно больше контента на сайте», вы будете иметь представление о том, сколько клиентов приходят на сайт за информацией на этапе рассмотрения и оценки и какая информация наиболее важна, чтобы они разобрались со своими потребностями на данном этапе. Должны ли вы обеспечить возможность применения Google Home или Amazon Alexa? Вы будете знать, использует ли ваша целевая аудитория эту платформу, и если да, то на каком этапе пути. Ваша маркетинговая команда может спросить: «Как мы должны повысить осведомленность об этой платформе? Как мы можем повысить удовлетворенность продуктом на данном этапе?» У вас будут стратегическая основа и план, чтобы начать эти обсуждения с использованием информации и данных, основанных на поведении ваших клиентов и ваших бизнес-целях.

Маркетологам всегда нужны связи с клиентами, однако места и способ их установления неизбежно меняются. Относительная важность таких точек соприкосновения окажется разной для разных клиентов, категорий и продуктов. Однако, систематически фиксируя точки соприкосновения и создавая путь потребителя на основе поведения целевых клиентов, маркетологи могут понять, как определить приоритеты и на чем сосредоточиться, что станет ключом к рентабельности инвестиций (Return on Investment, ROI). Этот процесс позволит компании создавать дифференцированную ценность, удовлетворяя различные потребности своих клиентов с течением времени. Поздравляем, в следующем месяце точки соприкосновения обязательно изменятся! Но теперь у вас есть модель, позволяющая понять этот меняющийся мир маркетинга.