Представляем 6Д

Ниже кратко изложены ключевые темы каждой из Шести дисциплин. В оставшейся части книги мы посвящаем полную главу каждой дисциплине, углубленно изучая ее и предоставляя примеры, инструменты и рекомендации для максимизации ее воздействия. Вы можете продолжить читать все главы подряд или обратиться к Карте применения 6Д, чтобы найти тот параметр, который больше всего необходим для улучшений в вашей организации, и начать знакомиться с книгой с него.

Применение практик любой из Шести дисциплин положительно скажется на ваших результатах; а учитывая все шесть параметров, вы максимизируете ценность, которую обучение дает вашей организации.

Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов

Первая дисциплина – это четкая и недвусмысленная диагностика того, чего ожидает бизнес в результате программы обучения. Основная концепция заключается в том, что обучение осуществляется для поддержки какой-либо цели организации. Чем лучше понимается цель, тем легче разработать эффективную стратегию (частью которой может быть или не быть обучение).

Основополагающая логика обучения, спонсируемого корпорацией, заключается в том, что ценность организации создается посредством действий людей: обслуживанием клиентов, разработкой новых продуктов, управлением проектами, осуществлением продаж, руководством людьми или любого другого из тысяч видов деятельности, которые происходят даже в самой скромной фирме. Чем лучше люди выполняют эти действия, тем лучше организация сможет выполнить свою миссию, будь то получение прибыли, спасение жизней или обслуживание избирателей.

Таким образом, обучение работников, чтобы они трудились лучше и эффективнее, – это один из аспектов конкурентной стратегии организации. Ожидается, что инвестиции в обучение будут оправданы повышением результативности, например повышением продуктивности, удовлетворенности клиентов, повышением качества, удержанием клиентов, более низкой себестоимостью и т.д. Каждая программа обучения, финансируемая компанией, – будь то очная программа, электронное обучение, обучение на рабочем месте, социальное обучение, коучинг, возмещение работнику затрат на обучение в сторонней организации или что-либо еще, – в конечном итоге предназначена для того, чтобы служить бизнес-целям.

Таким образом, корпоративное обучение – это просто средство для достижения цели – роста результативности (см. рисунокI.2).

Ожидается, что инвестиции в обучение принесут отдачу в виде возросшей результативности.

Бизнес-менеджеры готовы инвестировать время и ресурсы в программы обучения, до тех пор пока они дают явный рост результативности. Если это так, то обучение и развитие рассматриваются как стратегический актив; если этого не происходит, то функция обучения превращается в утечку доходов и становится объектом сокращения.

По этой причине самой важной и основополагающей является первая дисциплина Д1, заключающаяся в четкой диагностике и определении бизнес-результатов для каждой программы обучения. Мы не имеем в виду в данном случае цели обучения; мы имеем в виду цели результативности на рабочем месте. Мы не ставим под сомнение важность целей обучения для верного выстраивания педагогического дизайна. Но мы твердо убеждены в том, что они совершенно не подходят для бизнес-обоснования инвестиций. Цели обучения определяют, чему люди обучатся, но не выгоды от этого обучения. Они не могут ответить на основополагающий вопрос, в ответе на который заинтересованы работники и бизнес-лидеры:

• Как эта программа поможет мне достичь моих целей?

Цели обучения формулируются, чтобы объяснить, что участники узнают или смогут сделать в конце программы. А бизнес-цели в рамках программы обучения определяют, что именно обучающиеся будут делать потом на работе и какую пользу это принесет бизнесу.

Осознание Д1 – ожидаемых бизнес-результатов – смещает фокус с самого процесса обучения на результативность. Это облегчает разработку эффективной программы и помогает обеспечить заинтересованность менеджмента. Этот процесс также необходим для имеющей смысл оценки эффективности (Д6). Возможно, самое главное – то, что четко определенные бизнес-результаты помогут организации в конкурентной борьбе. Она сможет однозначно продемонстрировать свою ценность, потому что руководители компании будут четко представлять себе, что в данном случае означает успех для бизнеса.

Четко определенные бизнес-результаты дают программам обучения шанс победить.

Переход от обучения к результативности не является беспроблемным. Удивительно, но некоторое сопротивление оказывают сами бизнес-лидеры, потому что многие привыкли воспринимать обучение как универсальное лекарство или нечто такое, что можно заказать, как вы заказываете пиццу. В результате они могут внутренне пытаться противостоять необходимости сформулировать бизнес-обоснование обучения и могут не приветствовать осознание того, что они несут разделенную ответственность за результаты этого обучения.

Кейс к пунктуI.2

Распространение обучения в Emerson

Когда Терренс Донахью принял руководство Учебным центром им. Чарльза Ф. Найта в компании Emerson, он знал, что перед ним стоят грандиозные задачи. Предыдущего директора очень уважали, им восхищались. Построенная им обучающая организация, которая отвечала за подготовку руководителей Emerson во всем мире, пользовалась поддержкой руководства и имела отличную репутацию во всей компании. Они осознали важность переноса обучения на практику. Как мог Терренс со своей командой, опираясь на эти сильные стороны, вывести обучение на еще более высокий уровень?

Они решили использовать методологию 6Д для укрепления своих связей с бизнесом, переноса обучения на практику и обеспечения того, чтобы обучение оказывало влияние на бизнес-результаты. Прежде всего они начали распространять идею о новой финишной линии обучения: опыт развития лидерства не завершен, пока руководители не перенесли и не применили свои новые навыки и знания на практике. Работники Учебного центра повторяли эту идею о бизнес-результатах и начали включать фазы переноса обучения на практику и достижений в учебные планы и описания программ.

И идея стала набирать популярность. «Концепция нового конечного результата обучения получила резонансный отклик здесь и по всей нашей компании, – рассказал нам Терренс. – Глобальная производственная компания, такая как Emerson, четко осознает, что такое производственный брак, и поэтому концепция брака обучения просто ошеломила некоторых из нас».

Например, президент одного из подразделений компании записал видео для всех руководителей этого подразделения, в котором изложил свои ожидания от этих процессов: он рассказал о том, как стимулировать перенос обучения на практику и как оказывать поддержку результативности, а также рассказал о том, какую ответственность они будут нести за результаты. В Индии супервайзеры первой линии, участвующие в программе «Лидерство в Emerson 2.0», были столь воодушевлены этапом внедрения, что принялись звонить фасилитаторам программы и рассказывать об успехах, которых они добились.

В Руководстве по профессиональному развитию компании в 2015 году старший вице-президент по человеческим ресурсам Майкл Рорет написал: «Мы инвестируем значительные средства в ваше будущее… не станьте жертвой «брака обучения». Посещать семинары и не применять то, что вы узнали, – значит впустую тратить деньги. Чтобы убедиться, что инвестиции в обучение приносят доход, мы ввели понятие «новый конечный результат обучения».

Старший финансовый директор (chief financial officer) Фрэнк Делакила сразу принял эту концепцию настолько, что согласился записать видеоролик – «призыв к действию» для флагманской программы обучения в компании «Лидерство в Emerson». Этот видеоролик показывают примерно за 90 минут до окончания семинара в рамках программы. В нем старший финансовый директор поздравляет участников и объясняет, почему данный семинар является инвестицией, которую Emerson делает в развитие их карьеры. Далее он подчеркивает, что для того, чтобы эти инвестиции принесли дивиденды, «придется еще много потрудиться». «Ценность обучения будет измеряться тем, что вы будете делать с изученным материалом; что из этого вы внедрите в работу, когда вернетесь на рабочее место. Следующие двенадцать недель являются самой важной частью этого процесса». Таким образом, из уст старшего финансового директора глобальной корпорации стоимостью 25 миллиардов долларов прозвучал четкий и однозначный призыв: обучение необходимо преобразовать в действие.

«Новый конечный результат обучения и все компоненты вокруг него по-прежнему получают очень сильную позитивную поддержку со стороны руководителей высшего звена и линейных менеджеров, – сказал Терренс. – И мы очень рады этому».

Потребуется терпение и упорство, чтобы перевоспитать организацию, приучить ее думать с точки зрения бизнес-результатов обучения³⁵. Выигрыш стоит усилий³⁶. Поставщики услуг, будь то внутренние или внешние, перенеся внимание с процесса обучения на улучшение результативности, получают гораздо большую поддержку от менеджмента компании, а также от участников программ (см. кейс к пунктуI.2). Когда работники четко видят актуальность обучения, они более склонны участвовать в нем и чаще будут использовать результаты на практике, вернувшись на свои рабочие места.

В главе «Д1: Диагностика» мы подчеркиваем, что обучение – это бизнес-функция, которая должна давать ценность бизнесу. Мы представим процесс и инструменты для ведения диалога между бизнес-лидерами и специалистами по обучению для достижения согласованности. Мы подчеркнем, что прежде всего нужно ответить на вопрос «зачем это необходимо» и заранее определить критерии успеха. Для этого мы создадим чек-лист и представим конкретные практические способы применения этих знаний.

Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения

Вторая дисциплина, применяемая наиболее эффективными организациями в области обучения и развития, заключается в том, что они разрабатывают полный опыт обучения, а не просто «мероприятие». Акцент делается на полноте процесса: необходимо активно планировать и управлять тем, что происходит до и после обучения с той же тщательностью, что и с самим обучением. Факты свидетельствуют: среда до и после обучения оказывает большое влияние на результат ³⁷.

Создание бизнес-ценности обучения – это процесс, а не одноразовое мероприятие. В интервью Wall Street Journal Линда Хадсон, генеральный директор BAE, отмечает: «Это не та ситуация, когда вы ходите на занятия, а на следующей неделе все меняется»³⁸.

Чтобы быть эффективным, обучение должно восприниматься и управляться как процесс, привносящий инструменты реинжиниринга в бизнес-процессы и их постоянное совершенствование. В сегодняшнем, ориентированном на результат, бизнес-климате организации должны быть гораздо более определенно и настойчиво требовать преобразования обучения в результаты; уже недостаточно просто надеяться на чудо (см. рисунокI.8).

Рисунок I.8. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НУЖДАЮТСЯ В ДИЗАЙНЕ ПОЛНОГО ОПЫТА, А НЕ ТОЛЬКО В НАДЕЖДЕ НА ЧУДЕСА

Для управления чем-то как процессом необходимо учитывать все факторы, влияющие на качество результата. Улучшение процесса включает в себя определение того, какие элементы в настоящее время являются слабыми звеньями – наиболее распространенными точками отказа, – и их систематическое устранение. При всем уважении к обучению и развитию, это означает признание того, что само обучение является всего лишь одним шагом в цепочке событий, которые приводят к улучшению результативности (см. рисунокI.9).

Рисунок I.9. ОБУЧЕНИЕ – ТОЛЬКО ОДИН ШАГ В ПРОЦЕССЕ УЛУЧШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ; НОВЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПЕРЕНЕСЕНЫ НА РАБОЧЕЕ МЕСТО

В любом процессе качество конечного результата ограничено самым слабым звеном в цепочке создания ценности. Таким образом, программа обучения, которая могла бы обеспечить выдающиеся результаты, не станет источником создания ценности, если сам процесс был нарушен на этапе переноса обучения на практику. На самом деле так часто бывает; перенос обучения на практику чем дальше, тем больше является наиболее распространенной точкой отказа во всех корпоративных программах обучения, в основном потому, что его обычно оставляют на волю случая. Эффективные организации осознают это и создают структуру, поддержку и ответственность для этого жизненно важного шага.

Дизайн полного опыта обучения (Д2) предполагает, что с точки зрения участников опыт обучения представляет собой континуум. Этот процесс начинается задолго до формальной программы обучения и продолжается долго после нее. Участники обучаются тому, что на самом деле ожидается, из действий их менеджеров и коллег и из того, что именно вознаграждает система управления эффективностью деятельности. Если это не согласуется с тем, чему их учили, обучение будет мало влиять на результат.

Традиционные схемы педагогического дизайна, такие как ADDIE, и даже предлагаемые альтернативы, такие как SAM³⁹, Agile⁴⁰ и LLAMA⁴¹, сосредоточены почти исключительно на «программе» и на методах обучения (см. рисунокI.10). Однако обучение, которое происходит до и после программы и, следовательно, выходит за рамки традиционной сферы внимания педагогического дизайна, по меньшей мере так же важно в определении конечного результата, как и формальный процесс обучения. «Климат переноса», то есть, в частности, культура и окружающая среда, в которой работают участники, оказывает глубокое влияние на процесс⁴²; среда, в которой действуют работники, может создать или разрушить ценность любой программы обучения.

Вышесказанное не означает, что качественный педагогический дизайн уже совершенно не важен, но, как говорит долголетний исследователь корпоративного обучения Фрэнк Нгуен, «на основании моего опыта в области разработки программ обучения должен с горечью отметить, что одного лишь образовательного проекта мало». А вот методология 6Д дополняет и расширяет представление о педагогическом дизайне как средстве создания бизнес-ценности (см. рисунокI.10).

Рисунок I.10. МЕТОДИКА 6Д РАСШИРЯЕТ И ДОПОЛНЯЕТ СИСТЕМЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ДИЗАЙНА И УКРЕПЛЯЕТ ВЗАИМОСВЯЗЬ С БИЗНЕСОМ И РЕЗУЛЬТАТАМИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Вторая дисциплина стремится оптимизировать общий опыт обучающегося, а не только то, что происходит во время обучения (реального, виртуального, электронного или на рабочем месте). Практика «Д2: Дизайн» расширяет роли и возможности специалистов корпоративного обучения и ставит перед ними новые захватывающие и сложные задачи. Очевидно, что специалисты в области обучения не контролируют рабочую среду обучающихся, но они могут и должны научиться влиять на нее на пользу себе, обучающимся и их организациям.

В главе о «Д2: Дизайн» мы рассмотрим, что включает в себя «полный опыт», какие элементы имеют наибольший потенциал воздействия на ответы на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?» и создает ли обучение ценность или брак.

Мы предложим методы и дадим инструменты оптимизации результатов, некоторые из которых бросают вызов традиционному мышлению. Мы покажем, что улучшение климата для переноса обучения на практику является критически важной возможностью для прорыва. Мы утверждаем, что обучающим организациям необходимо переопределить конечный результат обучения; участники могут быть признаны завершившими программу только после того, как они продемонстрируют применение результатов обучения на практике и улучшат результативность своей работы. Реальный конечный результат обучения – это возросшая результативность.

Реальный конечный результат обучения – это возросшая результативность.

Поскольку программы обучения и развития требуют времени и денег, все участники получают выгоду от такого подхода к разработке и реализации программы, который максимизирует вероятность успеха. Разработка с учетом полного опыта позволяет специалистам по обучению реализовать весь свой потенциал для достижения бизнес-ценности.

Д3. Действенность: Действенность процесса обучения

Третья дисциплина, которая характеризует высокорезультативные обучающие организации, – это то, что они реализуют обучение так, что фасилитируется применение его результатов. То есть процесс должен начинаться с конца – с определения того, что участники должны научиться делать по-другому и лучше, после чего следует сознательный выбор стратегии обучения, который помогают участникам преодолеть разрыв между обучением и практикой (см. рисунокI.11). Такой подход гарантирует, что участники смогут утвердительно ответить на вопрос «Могу ли я?», вернувшись на рабочее место.

Рисунок I.11. ВСЕГДА СУЩЕСТВУЕТ РАЗРЫВ МЕЖДУ ОБУЧЕНИЕМ И ДЕЛАНИЕМ; ПРАКТИКА Д3: Deliver (ДЕЙСТВЕННОСТЬ) ПОМОГАЕТ ОБУЧАЮЩИМСЯ ПРЕОДОЛЕТЬ ЕГО

Практики действенности процесса обучения (Д3) включают в себя выбор методов обучения, технологий и стратегий поддержки, которые фасилитируют перенос обучения на практику и применение его результатов на рабочем месте. Успех этого этапа во многом зависит от того, насколько хорошо определены бизнес-цели и необходимые навыки и поведение на этапе «Д1: Диагностика». Действенность процесса обучения требует, кроме того, разумного понимания того, как люди – особенно взрослые – учатся. Она включает в себя применение таких принципов педагогического дизайна, как обучение с перерывами (spaced learning), cкаффолдинг (scaffolding), активное вовлечение, подготовка, рефлексия, детальное повторение и практика с обратной связью.

Как мудро написала Джули Дирксен, «главный опыт обучения не связан с его содержанием, он касается способа, которым передается это содержание»⁴³.

Великий опыт обучения – это не по поводу его содержания.

Профессионалы, практикующие Третью дисциплину (Действенность), открыты для новых идей и подходов, но избегают некритического применения различных модных штучек в процессе реализации программ обучения. Они прислушиваются к советам Карла Каппа и выбирают подходы, наиболее подходящие для достижения именно их целей, а не те, что выбирают в данный момент все остальные.

Организации, которые сочетают потребности в обучении с правильным дизайном, достигают наибольшего успеха… сосредоточьтесь именно на том, что эти решения могут сделать для вашей организации. Не прыгайте на подножку, чтобы просто быть на подножке⁴⁴.

Самые эффективные провайдеры программ обучения считают, что часто установка «меньше это больше» становится проблемой в корпоративном обучении – когда за слишком короткое время пытаются изучить слишком большой объем материала. Они не связаны ни с каким-то методом или средством обучения; они используют различные методы и подходы, в зависимости от характера темы, аудитории и необходимых навыков. Поскольку они сфокусированы на обеспечении результата, а не на обучении как таковом, организаторы программ такого рода стремятся узнать, будет ли достаточно одной только хорошей помощи на рабочем месте или системы поддержки результативности.

В главе 3 мы рассмотрим, что делает обучение запоминающимся и действенным и придем к утвердительному ответу на вопрос «Могу ли я?». Мы также изучим, как разработка и реализация программ обучения влияют на ответ на вопрос «Буду ли я?», например сделав очевидным актуальность материала и показывая, как каждый элемент связан с реальными проблемами бизнеса. Мы представим инструменты и рекомендации для выстраивания цепочки создания ценности и мониторинга восприятия полезности программы.

Д4. Достижение: Достижение переноса обучения на практику

В любой хорошо управляемой компании существуют системы для определения, измерения, мониторинга и вознаграждения за достижение бизнес-целей. Исторически сложилось, что аналогичных механизмов для обеспечения переноса обучения на практику нет даже в тех программах обучения, в которых участники должны разрабатывать планы действий. Поэтому участники, менеджеры и преподаватели воспринимают программу обучения как одноразовое мероприятие. Широко распространенная практика выделения кредитов на переподготовку и выдача сертификатов в конце обучения формируют полностью неверный посыл: «Вы закончили обучение – больше от вас ничего не ожидается». Фактически настоящая работа – внедрение результатов обучения и использование их для повышения результативности – начинается только после завершения учебных занятий.

Настоящая работа начинается, когда занятия заканчиваются.

«Поговорите с любой группой дилетантов или профессионалов о том, что нарушено в текущем процессе обучения и развития, и большинство скажет вам, что это отсутствие серьезной работы после завершения программы обучения⁴⁵. Неважно, насколько людям понравилось обучение, сколь многому они учились или даже насколько хороши их планы действий. Обучение создает ценность только в той степени, в которой его результаты переносятся на практику и применяются в работе, и это отношение может быть выражено уравнением:

Обучение × Перенос обучения на практику = Результаты

Таким образом, очевидно, что для получения лучших результатов необходимо готовить программы обучения соответствующего качества, но только этого недостаточно. Даже когда обучение проведено на «десять из десяти» баллов, если внедрение равно нулю, то и общий результат будет равен нулю. С точки зрения бизнес-лидера, «обучение провалилось», если не наблюдается никаких изменений в результативности. Не имеет значения, что фактическая неудача произошла на этапе внедрения; инвестиции были потрачены впустую (см. рисунокI.12), и винят в этом программу обучения. По этой причине организации с высокой отдачей от обучения используют на практике «Д4: Достижение»; они внедряют такие системы и процессы, которые позволяют применить перенос обучения к работе компании. Они не оставляют это на волю случая или индивидуальную инициативу.

Рисунок I.12. БЕЗ ПЕРЕНОСА НА ПРАКТИКУ ОБУЧЕНИЕ – ЭТО БРАК: ОНО ПОТРЕБЛЯЕТ РЕСУРСЫ, НО НЕ ПРОИЗВОДИТ ЦЕННОСТИ

Степень, в которой результаты обучения переносятся или не переносятся на рабочее место, определяется климатом переноса – совокупностью факторов на рабочем месте, которые дают понять работникам, ожидается ли перенос обучения на практику и поддерживается ли он. Этот климат переноса определяет ответ на вопрос «Буду ли я?». Хотя ни один из факторов в одиночку не определяет этот климат, руководитель обучающегося оказывает очень сильное влияние на ситуацию. Таким образом, важным аспектом практики достижения переноса обучения (Д4) является принятие мер для обеспечения активного и эффективного участия менеджеров в этом процессе.

В главе «Д4: Достижение» мы объясним элементы, которые определяют климат переноса и в конечном итоге – результаты обучения. Мы объясним, почему отличного обучения недостаточно и почему специалисты по обучению должны играть ведущую роль в улучшении переноса обучения. Мы приведем примеры и дадим практические советы по поводу того, что вы можете сделать для улучшения переноса обучения на практику, а также приведем чек-лист и рекомендации для действий.

Д5. Дополнительная поддержка: Дополнительная поддержка результативности

Попытка осуществить что-то новое всегда включает в себя элемент риска. Будут ли работники прилагать усилия, чтобы применить то, что они узнали (сделать работу «новым способом»), или станут придерживаться старых привычек (см. рисунокI.4), частично зависит от наличия или отсутствия поддержки. Помощь в работе, приложения, линии поддержки, тренеры и другие формы поддержки результативности повышают уверенность работников и вероятность того, что они попытаются применить новые навыки в работе. Поддержка результативности также увеличивает вероятность раннего успеха, так как стимулирует дальнейшие усилия, необходимые для достижения мастерства (см. рисунокI.13).

Рисунок I.13. ОБУЧАЮЩИЕСЯ, ДОБИВШИЕСЯ РАННЕГО УСПЕХА, МОТИВИРОВАНЫ ПРОДОЛЖАТЬ; ТЕ, КТО ПЕРЕЖИЛ НЕУДАЧУ НА СТАРТЕ, МОГУТ СДАТЬСЯ

Компании, которые серьезно относятся к отдаче от своих инвестиций в обучение и развитие, используют Пятую дисциплину: они закладывают в проект дополнительную поддержку результативности как неотъемлемую часть каждой программы обучения и предоставляют поддержку как во время, так и после обучения. Наиболее эффективные организации работают с высшим руководством компании-клиента над развитием корпоративной культуры, в которой все понимают, что несут ответственность за поддержку обучения.

Они «вкладывают деньги туда, где они нужны», перераспределяя некоторые из обучающих ресурсов с обучения как такового на поддержку результативности. В главе «Д5: Дополнительная поддержка» мы проведем аналогию между поддержкой продукта и поддержкой результативности. Компании, производящие предметы потребления, понимают, что высококачественная поддержка жизненно важна для удовлетворенности клиентов; мы утверждаем, что это верно и для обучения. Мы изучим характеристики отличной поддержки результативности и время, в которое она наиболее ценна. Мы подчеркнем важность оказания поддержки руководителю участника обучения, поскольку она оказывает значительное влияние на результаты. Мы дадим практические рекомендации по разработке и внедрению эффективной поддержки результативности, чек-лист для «Д5: Дополнительная поддержка» и рекомендации для действий.

Д6. Документирование: Документирование и оценка эффективности обучения

В сегодняшнем гиперконкурентном глобальном бизнес-климате ни одна компания не может позволить себе тратить ресурсы впустую, особенно человеческий капитал. В конечном итоге каждая инвестиция должна оцениваться с точки зрения ее вклада в миссию и успех организации.

Лидеры несут ответственность доверительного характера за инвестирование ресурсов своей компании – времени, людей и денег – способами, которые, скорее всего, обеспечат долгосрочный успех. Для этого им нужны надежные данные, позволяющие оценить преимущества различных программ, чтобы они могли пересматривать или заменять те из них, которые не соответствуют ожиданиям.

Инвестиции в обучение не являются исключением. Ниже приводятся вопросы, на которые необходимо дать ответ в отношении любой программы обучения и развития:

• Достигнут ли результат, для которого она была разработана?

• Стоил ли результат потраченных средств?

Специалисты корпоративного обучения должны быть готовы ответить на эти вопросы. Чтобы оправдать инвестиции, руководители должны видеть влияние результатов обучения на результативность, а не только оценивать качество учебной деятельности (см. рисунокI.14).

Рисунок I.14. ТО, ЧТО БИЗНЕС ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОЧЕТ ЗНАТЬ, – ЭТО ПОМОГАЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Поэтому Шестая дисциплина, применяемая наиболее эффективными обучающими организациями, заключается в оценке результатов таким образом, чтобы использовать данную информацию при принятии решений о будущих инвестициях и способствовать постоянному совершенствованию. Оцененные результаты должны быть:

• Соответствующими цели. То есть они должны непосредственно оценивать поведение или результаты, ради которых программа создавалась в первую очередь. Недостаточно измерить активность, удовлетворенность или результаты собственно обучения. Вы должны измерить результаты программы, ради которых она была разработана.

• Заслуживающими доверия. Представленные вами данные и способ их сбора должны быть достоверными, то есть заинтересованные лица должны доверять тому, что и как подсчитано. Если они не верят вашим данным, они не будут верить вашим выводам и не будут выполнять ваши рекомендации.

• Побуждающими. Результаты должны быть настолько значительными и представлены достаточно понятным образом, чтобы убедить заинтересованные стороны предпринять меры по продолжению программы, ее развитию, обновлению – или отказаться от нее.

• Эффективными. Оценивание не должно стоить дороже, чем стоимость решения, ради которого оно проводится. Оценка эффективности, однако, имеет смысл только в том случае, если соблюдены первые три критерия. Быстрая и недорогая в получении неверная информация не эффективна.

Наконец, измерение является предварительным условием для любого улучшения. Компании должны постоянно повышать результативность и продуктивность своих бизнес-процессов, включая обучение и развитие, – это поможет им оставаться конкурентоспособными. Но непрерывное совершенствование невозможно без данных о том, какие действия добавляют ценности и где процессы прерываются. Тщательная практика документирования результатов («Д6: Документирование») необходима для поддержки цикла непрерывного обучения, инноваций, адаптации и совершенствования. Результаты одной программы должны стать исходным материалом для следующего цикла диагностики бизнес-результатов, дизайна опыта обучения, реализации программы, применения результатов обучения на практике, поддержки результативности и оценки эффективности (см. рисунокI.15).

Рисунок I.15. РЕЗУЛЬТАТЫ КАЖДОЙ ИТЕРАЦИИ ДОЛЖНЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ, РЕАЛИЗАЦИИ, ПОДДЕРЖКИ И ОЦЕНКИ НА ПОСЛЕДУЮЩИХ ИТЕРАЦИЯХ

Бесконечный цикл переосмысления и обновления гарантирует, что корпоративное образование будет идти в ногу с изменяющейся конкурентной средой, рабочей силой и потребностями бизнеса. Подразделения обучения должны быть образцами непрерывного совершенствования.

Подразделения обучения должны быть моделями непрерывных улучшений.

В главе «Д6: Документирование» мы обсудим, почему функция обучения и развития должна документировать свои результаты. Мы проведем различие между данными, необходимыми для управления процессом обучения, – активностью, затратами, реакциями обучающихся и объемом изученного – и тем, что действительно хочет знать бизнес: улучшилась ли результативность? (см. рисунокI.14). Мы представим руководящие принципы оценки программ и рекомендации относительно того, что измерять, как собирать и анализировать информацию, и, что не менее важно, как продавать результаты.