Прикрепите себя к обучающемуся
Наконец, вам следует убедиться, что опыт участника во время всех четырех фаз обучения последовательный и согласованный. Мы считаем идею «прикрепления себя к обучающемуся» (рисунок Д2.13) полезным упражнением.
Идея зародилась на базе статьи Шапиро, Рангана и Свекла в Harvard Business Review123. Они утверждали, что единственный способ действительно понять клиентский опыт (и то, как его улучшить) – это, в переносном смысле, «прикрепить себя к заказу». В их случае это означало – следить за заказом на всех стадиях в их компании, чтобы увидеть сколько раз он был передан, как часто он откладывался в сторону, как сложно было узнать его статус, где происходили ошибки и так далее.
Рисунок Д2.13. ПРОВЕРЬТЕ ДИЗАЙН ПРОГРАММЫ, ПРЕДСТАВИВ СЕБЯ ПРИКРЕПЛЕННЫМ К ОБУЧАЮЩЕМУСЯ НА ВСЕХ СТАДИЯХ
Применение этой идеи в обучении и развитии – представить себя прикрепленным к обучающемуся в течение всех четырех фаз от того момента, когда участник услышал о программе до применения на работе в последующие дни и месяцы, чтобы достигнуть лучшей результативности. На каждой стадии представьте себя обучающимися и задайте вопросы:
• Пойму ли я, что от меня ожидается?
• Является ли ожидаемый бизнес-результат понятным и адекватным?
• Пойму ли я, как программа обучения соотносится с другими системами, слоганами и корпоративными программами?
• Понятно ли то, как программа обучения относится к моей работе?
• Позволит ли программа мне сказать: «Да, я могу работать новым способом»?
• Куда я обращался бы за помощью, если необходимо?
• Могу ли я увидеть пользу для меня лично?
• Ответил бы я: «Да, я буду?» и приложил бы для этого усилия?
• Узнает ли кто-то и будет ли это важно, применяю ли я это или нет?
• Что думает мой руководитель? Поддерживает ли руководитель программу? Как я узнаю?
• Будет ли способ оценки моей работы усиливать мною изученное или будет этому противостоять?
Каждый раз, когда мы проделывали это упражнение с клиентами, мы обнаруживали возможности для улучшения, которые усиливали общий опыт и вклад. Чек-лист в приложении Д2.1 поможет вам убедиться, что педагогический дизайн охватывает полный опыт.
Практическое применение:
• Пересмотрите полный опыт обучения, чтобы убедиться, что все элементы работают вместе для гарантии «да, я могу» и «да, я буду».
Резюме
Вторая дисциплина, которую практикуют самые эффективные обучающие организация, – это «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения»: от того, как программа позиционируется в приглашении, к подготовке, ожидаемой в фазе I, к педагогическому дизайну фазы II, к ответственности и поддержке в фазе III, до того, как оценивается и признается прогресс в фазе IV.
Планы эффективных организаций также включают то, как элементы климата переноса будут усилены и скоординированы.
Полный опыт значительно выходит за рамки корпоративного обучения.
Разработка полного опыта значительно выходит за рамки традиционного корпоративного обучения. Это потребует новых навыков и избавления от давно устоявшихся парадигм. Это, по нашему опыту, единственный путь достичь настоящего прорыва.
Применение комплексного подхода к обучению и переносу знаний значительно увеличивает кажущуюся и реальную пользу от обучающих действий. Переопределение финишной линии как повышения результативности, вместо последнего дня сессии, является серьезным вызовом, который предлагает значительные вознаграждения.
Рекомендации
Для лидеров функции обучения
• Пересмотрите программы, за которые ответственна ваша группа, чтобы убедиться, что дизайн действительно включает полный опыт с точки зрения обучающегося.
• Нарисуйте логическую карту, которая включает действия во всех четырех фазах обучения.
• Проявляйте бдительность и не допускайте двусмысленных сообщений, когда то, чему обучают на программе, не соответствует бизнес-практике.
○ Такие несоответствия лишают участников желания пробовать применять знания, и если бросаются в глаза, то ведут к циничному отношению.
• Пересмотрите описание курса и приглашения, чтобы убедиться, что в них подчеркнута выгода, а не просто перечисляются характеристики.
• Обратите внимание бизнес-менеджеров на важность их поддержки на всех четырех фазах программы для достижения максимальной отдачи от инвестиций.
• Перенесите финишную линию: награждайте баллами, сертификатами и так далее только после того, как навыки и знания применены.
• Убедитесь, что описания, расписание и другая коммуникация не усиливают парадигму «обучение-как-мероприятие».
• Убедитесь, что есть механизм, который дает участникам чувство достижения прогресса по время фазы применения и поощряет их за повышение результативности.
• Вернитесь для обратной связи к участникам: как они ответили на вопрос «могу ли я» и «буду ли я» в работе, почему?
Для бизнес-лидеров
• Попросите профессионалов обучения нарисовать логическую карту стратегически важных программ.
○ Проверьте ее на предмет наличия плана на все четыре фазы обучения.
○ Четко ли обозначены бизнес-цели? Имеют ли смысл данные действия?
• Прислушайтесь к тому, как вы и другие менеджеры говорят об обучении. Какие сообщения вы посылаете? Не усиливаете ли вы ненароком взгляд на обучение как на мероприятие?
• Спросите ваших руководителей о том, что они делают, чтобы убедиться, что ожидаемое развитие «приживается».
• Создайте системы, которые предусматривают ответственность бизнес-менеджеров за достижение результатов в итоге обучения и развития.
○ Измеряйте и награждайте активное вовлечение менеджеров в процесс.
○ Убедитесь, что «видеоряд совпадает со звуком», то есть то, что менеджеры говорят, что менеджеры делают, и то, что поощряет система, находится в согласии. Если нет, то вы теряете время и деньги на обучении.
• Убедитесь, что имеется процесс по оценке, поощрению и вознаграждению достижений.
○ Помните, что надо охватить всех; признавайте вклад менеджеров и участников, а также профессионалов корпоративного обучения в успешные программы.
