Польза от определения бизнес-результатов

Существует целый ряд преимуществ определения ожидаемых от программы обучения бизнес-результатов:

1. Четкое понимание того, какую ценность стремится получить бизнес путем обучения, позволяет вам разрабатывать более эффективные программы. Знание того, что ожидается от сотрудников в работе, задает направление для выбора методов, средств, времени, последовательности и поддержки. Также это позволяет избежать создания еще одной программы обучения, которая поднимает настроение, но не несет пользы⁶⁵.

2. Четкая и убедительная связь между обучением и миссией организации обеспечивает большую поддержку и вовлечение руководителей участников обучения, которые, как мы в деталях разберем в «Д4: Достижение», оказывают критическое влияние на успех программы обучения. Руководители, понимающие стоящий за программой обучения бизнес-кейс, более охотно посылают своих прямых подчиненных на обучение и чаще поддерживают их усилия по применению новых навыков в работе.

3. Способность изложить самые насущные бизнес-цели помогает отвечать на вопрос участников: «Что мне это даст?». Как мы обсудим в «Д3: Действенность», готовность участников в принципе воспринимать материал, а также после утвердительно отвечать на вопрос «Буду ли я?», укрепляется при наличии четкого экономического обоснования.

4. Ожидаемая польза предоставляет убедительное обоснование при приоритизации программ обучения. Запросов неизбежно больше, чем сотрудников и финансирования. Решения о продвижении или отказе от программ обучения должны основываться на масштабе и стратегической важности пользы, а не просто на популярности программы или энтузиазме подразделения обучения и развития по отношению к конкретным подходам.

5. Результаты, которые руководство ожидает получить, – это критерии успешности программы обучения. Именно они должны измеряться, чтобы убедиться, что усилия действительно соответствуют целям (cм. «Д6: Документирование»).

6. Согласованный фокус на бизнес-результатах является основой партнерства между обучающей организацией и бизнесом (Кейс Д1.1). Это превращает профессионалов корпоративного обучения из выполняющих указания сотрудников в стратегических бизнес-партнеров и обеспечивает им место за столом переговоров.

Кейс Д1.1

Возобновление партнерства в Marathon Pipe Line

Когда Стив Родзос вступил в должность директора по персоналу и руководителя Центра обучения и развития в Marathon Pipe Line LLC (MLP), его руководитель и президент компании Крейг Пирсон поручил ему первым делом провести редизайн программы обучения производственного персонала.

Компания Marathon Pipe Line ежедневно перекачивает миллионы галлонов нефтяного сырья и готовых нефтепродуктов в трубопроводной сети длиной в несколько сотен миль. Безопасная транспортировка в соответствии с федеральными регулированием и нормами штатов требует высококвалифицированной и хорошо обученной рабочей силы. Пирсон поставил задачу трансформировать MPL в «высококлассную обучающую организацию», чтобы гарантировать приверженность организации к безопасному и надежному обслуживанию трубопроводного транспорта и рост бизнеса для максимального учета интересов акционеров.

Пирсон регулярно посещает производство с целью получения обратной связи из первых рук о связи стратегического бизнес-плана MPL и операционной деятельности на всех уровнях. Во время обсуждения программ обучения с нефтепромысловым персоналом и руководителями он узнал, что некоторые полагают, что программы обучения требуют совершенствования. Они отметили, что программа обучения устарела и не отвечает их потребностям, а также сильно зациклена на лекциях и презентациях в PowerPoint. Пирсон пришел к выводу, что к решению этой проблемы нужно приступить незамедлительно.

Стив провел индивидуальные встречи со специалистами по корпоративному обучению для ознакомления с их точкой зрения, которая, естественно, отличалась от точки зрения обучающихся сотрудников. В то время как большинство специалистов по корпоративному обучению признали, что можно было бы сделать больше для обновления материалов, в общем и в целом, с их точки зрения, непреодолимые проблемы отсутствовали, а проблемой являлось только несоответствие целей и техник программ обучения с ожиданиями сотрудников от программы.

Беря во внимание высокий уровень профессионализма и благие намерения специалистов по корпоративному обучению, Стив заключил, что самой острой проблемой является «давшее трещину партнерство». Решительным шагом он закрыл центр обучения на целый месяц, чтобы собрать технических специалистов, начальников подразделений и руководителей на два форума «Проверка и подгонка» для налаживания давшего трещину партнерства.

«Закрыв Центр Обучения на месяц, мы подали бизнесу уверенный сигнал, что обучение больше не будет проходить в привычном режиме. Мы хотели всех поставить в известность о серьезности наших намерений привнести существенные и устойчивые изменения, развивая крепкое партнерство в этой области».

«Во время форума мы планировали попросить специалистов корпоративного обучения и представителей производства совместно пересмотреть материалы программ обучения с помощью модели ADDIE. Однако после прочтения книги «Шесть дисциплин прорывного обучения» я решил, что модель 6Д больше подходит для целей организации MPL. Она требует меньшей подгонки нужд производства в модель обучения. Напротив, мы начнем с бизнес-целей и совместно создадим план по их достижению».

Первый форум в основном был посвящен оценке текущего положения содержания и реализации программ обучения, вопреки принципам Д2: Дизайн и «Д3: Действенность». Стив знал, что важнейшим шагом на пути налаживания партнерства было полностью сосредоточиться на бизнес-результатах и достичь консенсуса среди бизнес-лидеров и функции обучения и развития. На втором форуме «Проверка и подгонка» присутствовал президент и вице-президент по производству с соответствующими сотрудниками и специалистами по корпоративному обучению. Он был посвящен «Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов», и видению MPL как ведущей обучающей организации. Результаты превзошли ожидания и было достигнуто соглашение поставить следующие амбициозные цели:

1. Сократить время профессиональной подготовки для сотрудников производственных подразделений на 25% и больше в течение 18 месяцев;

2. Преобразить репутацию Центра Обучения так, чтобы сотрудники с нетерпением ждали следующих программ, так как обучение будет постоянно добавлять ценность, являться позитивным опытом, применимым в работе;

3. Оперативно внедрять материалы по результатам расследований, связанных с инцидентами по безопасности, в программу обучения с целью предотвращения их повторения;

4. Сократить время технического обучения сотрудников на компьютерах на 50% в течение 24 месяцев.

По словам Стива, «обратная связь о программах обучения и развития начала разворот на 180 градусов с момента возобновления партнерства и продолжала налаживаться. Укрепив партнерство между бизнесом и подразделением обучения и развития, Marathon Pipe Line LLC будет продолжать прогрессивные шаги к достижению цели стать ведущей обучающей организацией».

Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях.

Все зависит от правильности практики «Д1: Диагностика»

Определение ожидаемых бизнес-результатов – это фундамент, на котором должны строиться разработка и план реализации программ обучения. Если этот фундамент слаб, то и здание с высокой вероятностью обвалится. Таким образом, можно утверждать, что «Д1: Диагностика» – это важнейшая из шести дисциплин. Если дисциплина не реализована должным образом, вы не сможете спасти программу находчивыми разработками, блестящей координацией или модными технологиями. «Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях»⁶⁶.

Старший менеджер по обучению General Mills Кевин Уайльд подчеркнул эту идею в предисловии к первому изданию книги «Шесть дисциплин»: «Я проходил через это: так увлекся совершенствованием обучающего мероприятия, что мы оказались неспособными подкрепить его реальным бизнес-кейсом. Когда это происходит, результаты разбивают сердце, так как они значительно меньше запланированного прорыва в обучении»⁶⁷.

Лидеры корпоративного обучения KLA-Tencor настолько убеждены в важности определения бизнес-результатов, что даже заложили в корпоративную политику, что ни один проект обучения не должен осуществляться без спонсора и четко определенных результатов, один из которых обычно связан с одной из четырех стратегических целей компании: рост, совершенствование операционной деятельности, ориентация на нужды клиентов и человеческий капитал. В компании Qualcomm специалисты по корпоративному обучению проводят ежегодную оценку бизнес-потребностей с операционными директорами каждого подразделения и их сотрудниками⁶⁸. В компании Ingersoll Rand приоритезация программ обучения строится на ожидаемой ценности для бизнеса, как и любая другая возможность для инвестирования средств (Кейс Д1.2).

«Первая лучшая практика для создания обучающей организации мирового уровня – установить формализованную связь с бизнесом на всех уровнях, с намерением стать стратегическим партнером»⁶⁹.

Кейс Д1.2

Обучение как бизнес-стратегия

Примером компании, действительно понимающей стратегическую природу обучения, является Ingersoll Rand. Как выразилась вице-президент по корпоративному обучению Рита Смит: «Мы здесь только по одной причине – способствовать достижению бизнес-целей. Мы должны понимать бизнес-стратегию, ключевые стратегические драйверы, внешние угрозы и финансовые показатели. Мы буквально должны в совершенстве владеть языком как корпоративного обучения, так и бизнеса»⁷⁰.

Ingersoll Rand внедрила систему коллегиального управления, чтобы гарантировать релевантность программ обучения для бизнеса и их связь с приоритетами бизнес-стратегии. Каждая программа должна иметь спонсора среди высшего руководства: нет спонсора – нет программы.

Исполнительный директор Ingersoll Rand Герберт Хенкель считает обучение ключевым стратегическим рычагом, и поэтому сделал его неотъемлемой частью процесса стратегического планирования: «Когда мы находимся в процессе стратегического планирования, мы разрабатываем идеи, стратегии и видение того, где мы будем. Далее мы решаем, куда инвестировать, чтобы достигнуть желаемого. В связи с этим я просматриваю, сколько долларов мы потратили на здание, сколько – на развитие новых продуктов и сколько обучения нам потребуется для достижения наших целей. Внедрение в процесс планирования – это принятие того факта, что должно будет осуществлено некоторое обучение. Таким образом, мы относимся к нему так же, как к любому другому инвестиционному решению⁷¹».

К сожалению, все еще остается огромное количество реализуемых по неправильным причинам мер обучения. Иногда это происходит потому, что обучение – это единственное решение, которое приходит в голову изможденному руководителю⁷², а иногда – для того, чтобы делать хоть что-либо (рисунок Д1.5). Такие меры обречены на провал. Они способствуют росту брака в обучении и подрывают поддержку приносящих результат программ обучения. Специалисты по корпоративному обучению должны отвечать конструктивной критикой на предложения с единственной целью «получить программу».

Рисунок Д1.5. «НАМ НУЖНА ПРОГРАММА» – ЭТО НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЕЕ СОЗДАНИЯ

Практическое применение:

• Примите политику, согласно которой ни одна программа обучения не должна быть разработана или осуществлена без четкого и недвусмысленного бизнес-обоснования.

• Убедитесь, что вы говорите на языке бизнеса, а не на языке обучения.