Я сформировал своего рода эскалацию конфликта, которую использую при столкновении с командой или коллегой, с которыми не получается сработаться.

Для начала я стараюсь углубиться в себя и решить, какая часть проблемы лежит на мне, а какая – на коллегах. Не бывает так, чтобы в проблеме была виновата только одна сторона; ситуации намного сложнее, и я тоже могу нести за это ответственность. Если человек использует слова или фразы, которые меня расстраивают, я должен спросить себя: «Не слишком ли я чувствителен?» Чтобы проверить, я наблюдаю, как реагируют другие товарищи по команде; если их реакция отрицательна, это говорит о том, что проблема не только в моей чувствительности. Далее я пытаюсь понять намерения человека. Вредит ли он команде нарочно или его поведение ведет к непреднамеренным последствиям?

Я пытаюсь обсудить проблему, вникаю в контекст и делюсь собственными размышлениями (процесс, более подробно описанный в главе 13). «Слушай, что с тобой сегодня происходит? Ты в хорошем настроении? Может, тебя что-нибудь беспокоит? Я хочу немного обсудить твое сегодняшнее поведение; мне просто интересно, что оно означает для тебя и как ты хочешь, чтобы его воспринимали другие?» Создание общего контекста – часто самый быстрый путь к разрешению или, по крайней мере, к устранению недопонимания.

Если обмен контекстом не приводит к желаемому результату, я прошу о помощи у других товарищей по команде. «Меня настораживает то, каким образом общается наш коллега. Мне только кажется, или ты тоже это заметил? Как ты думаешь, мы вдвоем могли бы обсудить это с ним?»

Если мои усилия не увенчались успехом, я перехожу к руководителю своей команды. Я не прошу его решать проблему, а прошу совета по решению проблемы самостоятельно. Последовав совету, я возвращаюсь к руководителю и делюсь результатами. Если я потерпел неудачу, то могу попросить его вмешаться и помочь, чтобы достигнуть положительного результата.

За всю свою карьеру я доходил до этого момента всего пару раз (и слава богу). Если предыдущие усилия не увенчались успехом, возможно, мне стоит подумать, не покинуть ли эту команду. Это может быть внутренний перевод на другую должность или кардинальная смена работы. Если я убедился, что проблема команды или товарища по команде сформировалась не только в моей голове, если я сам не смог ее решить, а мой лидер не добился успеха или не захотел, возможно, пришло время уходить. Жизнь слишком коротка, чтобы проводить ее на работе, где вы не можете быть тем, кем хотите быть, и достигать желаемого.

Я стараюсь быть как можно более неконфликтным человеком, когда пытаюсь решить межличностные проблемы. В моих интересах разъяснить, что проблема может быть просто недоразумением с моей стороны и что я хотел бы ее решить. Я могу верить в это или нет, но это позволяет мне начать разговор без прямой атаки («Мне не понравилось то, что ты сказал»). Я повторяю, как выглядит проблема с моей стороны и предоставляю возможность поправить себя. Чаще всего это самый простой способ перевести разговор в экологичное русло с самого начала.

Конечно, я не забываю и о состоянии своей команды. Есть ли у нас четкая общая миссия? Эффективно ли мы используем наши индивидуальные сильные стороны и прикрываем слабые? Обсуждали ли мы предпочтения в работе, находили ли необходимые компромиссы, чтобы удовлетворить свои потребности? Если нет, то эти вопросы можно считать отправной точкой для формирования экологичной и безопасной командной среды.