Глава 4. Системы отсчета
В самом первом произведении Артура Конан Дойла о гениальном сыщике с Бейкер-стрит между Шерлоком Холмсом и доктором Джоном Ватсоном происходит прелюбопытный диалог. Ватсон говорит, что факт вращения Земли вокруг Солнца был давным-давно установлен Коперником, и ныне это всем известно. Холмс отвечает, что его глаза говорят ему иное. Скорее Солнце вращается вокруг Земли. Но в любом случае, даже если предположить, что «ваш этот… как его — Коперник» и прав, то данная информация Холмсу для его работы не слишком-то нужна, поэтому он ею и не захламляет свой мозг.
Действительно, очень сложно спорить с информацией, которую «знают все», но стоит отметить, что два представления о мире, о которых в школе говорят, что они не верны — гипотеза плоской земли и геоцентрическая модель мира — не верны по-разному.
Если бы Земля была плоским диском, находящимся на панцирях трех огромных черепах, то в 1519–1522 годах экспедиция Фернана Магеллана и Хуана Себастьяно де Элькано в один несчастный миг слетела бы с края земного диска, но этого не произошло. Даже если предположить, что Магеллан сжульничал и вертелся по некой окружности вокруг центра диска, то за последние 500 лет кругосветное путешествие совершили очень много людей, и никто до сих пор из них никуда не свалился, а со времен Юрия Гагарина несколько десятков счастливчиков даже увидели Землю сверху.
Геоцентрическая же модель мира, когда Земля находится в центре, а вокруг нее вращаются Солнце, Луна и планеты на фоне неподвижных звезд, долгое время верой и правдой служила человечеству для предсказания движения небесных тел, а, соответственно, и для практического применения, например навигации. Правда, были некоторые сложности. Предполагалось, что планеты движутся равномерно по кругам — эпициклам, центры которых в свою очередь движутся по другим кругам — деферентам (лат. deferens — несущий), в общем центре которых находится неподвижная Земля. Точность измерений постепенно улучшалась. Чтобы устранить недостатки прогнозирования, вводились уже эпициклы второго, третьего, четвертого и так далее порядков, так что к тому моменту, когда Коперник совершил свое открытие, система Птолемея хотя и была полезна, но очень и очень сложна для работы.
Говоря простым языком, Коперник предложил при записи уравнений, описывающих движение небесных тел, заменить систему отсчета (в грубом приближении — место, где находится наблюдатель за движением) с Земли на Солнце. Новая система уравнений обещала стать гораздо проще!
С определенной натяжкой мы можем даже верить, что глаза Шерлока Холмса его не обманывают, и Солнце действительно крутится вокруг Земли, просто пользоваться такой системой очень неудобно. В управлении компанией руководство тоже очень часто «верит своим глазам», считая, что весь мир крутится вокруг компании, которой оно руководит, но, как показывает практика, иногда стоит попытаться посмотреть на мир из других систем отсчета, и тогда многие задачи, включая определение несимметричностей бизнес-пространства, окажутся проще.
Но как бы ни был удобен хороший базис бизнес-пространства, он все равно представляет именно точку зрения (систему отсчета) компании. На диаграмме 3 представлены альтернативные системы отсчета, полезные для поиска особых асимметрий, на основе которых можно создавать стратегии усиленного роста. Разберем их подробнее.
Управление
Управление — это набор писаных и неписаных правил, которые определяют деятельность компании на рынке и которые очень часто становятся источником различных асимметрий. Мы уже видели в кейсе продаж опций к СУБД Oracle, что именно правила, сформулированные самой компанией, в частности условия лицензирования продукции, системы отчетности и оплаты труда продавцов, создали существенные асимметрии пространства потенциальных сделок по опциям к базе данных. Это привело к появлению разных стратегий у двух департаментов продаж, работающих на одной территории. Конечно, если бы Oracle не был лидером в своей индустрии, ему было бы сложно вводить некоторые из этих правил, например, при взаимодействии с клиентами, но такую возможность никогда нельзя упускать.
Кроме формальных правил в компании всегда присутствуют и неформальные практики, которые также формируют асимметрии. В том же примере с опциями СУБД Oracle мы увидели две противоположные практики — включение в «безлимитные» контракты ULA всего прайс-листа или включение в ULA лишь самых востребованных продуктов, при этом оставшиеся за бортом продукты можно допродавать в течение действия «безлимитного» контракта.
Очень частым примером таких неформальных практик выступает уровень скидок на продукцию, который сильно зависит от качества локального управления продажами. Именно поэтому компании тратят очень много времени на детальное описание процесса согласования скидок для предотвращения потерь выручки и маржи. Изучение уровня фактических скидок в сделках с детализацией по конкретным продавцам, партнерам, товарным категориям или каналам продаж предоставляет интересный набор практических асимметрий.
Естественно, к управлению относятся все правила и законы, выполнение которых обеспечивается государственными органами. Причем речь идет не только о налоговых и юридических требованиях к работе компаний, но и об инструментах развития — специальных программах, по которым государство помогает компаниям с некоторыми важными для него проектами. Мы уже приводили пример программы РГМТ, но более подробно на асимметриях, связанных с государственной политикой, мы остановимся в следующей главе.
Если компания работает в нескольких различных регуляторных зонах (разные страны или особые экономические зоны внутри страны), то имеет смысл проверить наличие асимметрии по выручке компании в этих зонах, понять причины явления и сформулировать соответствующую активность, которая может приносить три очка за победу. Такая асимметрия очень заметна по степени развития бизнеса вокруг восполняемых источников энергии (ВИЭ) в тех странах, где приняты законы о поддержке «зеленой» энергетики, в отличие от тех стран, где такой поддержки нет. Дело в том, что в большинстве случаев ВИЭ экономически проигрывает производству энергии из нефти, угля и природного газа, и лишь влияние специального законодательства меняет баланс сил на энергетическом рынке.
Также асимметрии могут встречаться и в виде различных правил и регламентов наднациональных организаций. Мы уже упоминали в предисловии, что крупнейший источник таких особых правил — фондовый рынок, но есть и иные факторы. Например, в России банки, в отличие от машиностроительных предприятий, гораздо легче идут на соглашения с международными производителями программного обеспечения при наличии претензий к правильности лицензирования программных продуктов. Не в последнюю очередь это связано с тем, что банки по роду своей деятельности входят во многие международные организации или у них заключены с ними соглашения, например, в плане поддержки международных систем платежей Visa и Mastercard. Таким образом, у производителей программного обеспечения всегда есть эффективный рычаг давления на банки, так как проблемы с международными организациями для банка могут привести к потерям большим, чем сумма лицензионных претензий.
Механизм
Механизм — это все процессы, которые позволяют компании осуществлять свою деятельность: проектировать продукты и услуги, планировать и осуществлять их производство и сбыт. Любая серьезная асимметрия в механизме компании напрямую влияет как на текущие, так и на будущие результаты продаж. В отличие от управления, где правила можно относительно легко изменить, либо приноровиться к ним, механизмы имеют очень большую инерцию и очень сложно поддаются изменениям, в том числе потому, что чаще всего их работа напрямую не осознается организацией.
Обычно, когда произносится слово «механизм», люди чаще всего представляют производство. И действительно можно привести много примеров различных механизмов, сильно влияющих на выручку компании. Например, компания разрабатывает и продает продукт Y, который можно выпускать на нескольких заводах. Себестоимость и максимальная мощность выпуска продукта Y на каждом заводе в общем случае будет разной, так как присутствует много различающихся факторов механизма завода: наличие того или иного оборудования, уровень автоматизации предприятия, в конце концов уровень подготовки рабочих и их стоимость. Хорошая компания должна понимать все аспекты своего производственного механизма и в зависимости от спроса распределять заказы по предприятиям, учитывая также и логистическую составляющую.
Приведем два примера, как механизм продаж может влиять на результаты компании или подразделения.
Я уже писал, что в сентябре 2008 года возглавил Oracle Direct Россия. В Oracle я оказался после управления рядом собственных компаний, где я был бог, царь и герой. В условиях же большой корпорации оказалось, что есть лишь очень небольшой набор задач, где мне можно было реально принимать решения. В первую очередь, я не мог устанавливать и менять правила игры по крайней мере на первых порах. Правила давались свыше и подлежали обсуждению в рамках небольшого периода планирования следующего финансового года.
У меня и у моей команды не было возможности выбирать, с кем из клиентов работать, а с кем нет. Территория продаж уже была определена, и приходилось ее формировать в переговорном процессе с полевыми продавцами, при этом отражая периодические претензии на тех или иных клиентов со стороны департамента по работе с малым и средним бизнесом. Территория продаж сжималась как шагреневая кожа, при этом выторгованные клиенты далеко не всегда были мечтой продавца.
Вот что действительно было объективно лучше, чем в собственном бизнесе, — не было необходимости заботиться о поставщиках, так как мы продавали права на неисключительное использование программного обеспечения своей собственной компании. Даже лучше, можно было не заботиться о прибыли, а ориентироваться исключительно на выручку, так как прибыльность бизнеса у компаний-лидеров рынка IT делать это более чем позволяет.
И, судя по диаграмме 3, для того чтобы быть успешным, особенно на фоне коллег из других центров Oracle Direct в EMEA, работавших в этой системе не первый год, требовалось найти исключительно эффективные подходы к организации продаж в B2B секторе.
Было, конечно, и преимущество московского расположения центра Oracle Direct, так как существенная доля клиентов находилась здесь же, и мы могли не только звонить им, но и реально с ними встречаться. Для продавца из Дублина, работавшего на французский рынок, такая возможность была недоступна. И этой асимметрией мы воспользовались в том смысле, что я изначально не ограничивал деятельность своей команды исключительно звонками и требовал соблюдения технологий по всему возможному спектру коммуникации с клиентами.
И тем не менее самая большая асимметрия механизма продаж в компаниях состояла в 2008 году, состоит сейчас и будет состоять еще очень много лет в наличии достаточного количества людей, умеющих грамотно и эффективно общаться с другими людьми — клиентами, партнерами, коллегами, соседями. Во многом это происходит из-за формы воспитания и образования. Действительно, вряд ли кто на вопрос учителя в школе, вертится ли Земля вокруг Солнца или наоборот, ответит: «Земля… Какой интересный вопрос! Анна Владимировна, а почему вы его задали именно сейчас?»
В разных странах уровень подготовки людей по возможностям вести коммуникацию различается, но даже в странах с самой продвинутой культурой межличностного общения, коммерческим компаниям не хватает людей для постоянного качественного пополнения штата продавцов. Крупные корпорации, такие как Oracle, имеют постоянно действующий процесс подтверждения и повышения квалификации продавцов.
На рынке есть два типа тренингов по продажам. Очень популярны тренинги по правильному планированию работы с большими клиентами, когда решение принимает не один человек, а группа, в которой есть союзники конкретного продавца, его противники и нейтральные представители клиента, для которых могут быть очень важны те или иные аспекты работы с поставщиком. Это очень полезное упражнение, и оно очень популярно среди больших корпораций, например в полевом департаменте продаж Oracle, но оно подспудно предполагает умение продавцов «продавать» или грамотно общаться с потенциальным потребителем. Как показывает практика, данное предположение скорее ложно, чем истинно.
Руководство же Oracle Direct часто нанимало выпускников или технических специалистов и не без оснований полагало, что у таких людей не было жизненного опыта, чтобы быть готовыми специалистами по корпоративным продажам, поэтому и выбрали тренинг (Sandler Sales System), который фокусировался в первую очередь не на интеллектуальном, а на эмоциональном взаимодействии продавца и покупателя — один на один и без оружия. В целом, следуя системе, продавец всегда мог знать, где в процессе продажи он находится и каких целей нужно достигать на данном этапе, а также мог воспользоваться большим набором техник.
Проблема заключалась в том, что даже пять дней тренинга без предыдущего опыта продаж оставляли в голове новобранца только набор техник, которые, безусловно, были очень эффектны и эффективны не только на работе, но и в обычной жизни, однако оставляли за скобками гораздо больше, в частности, понимание динамики разговора продавца и покупателя.
Я был первым менеджером Oracle Direct в EMEA, который посетил тренинг для продавцов, и у меня уже был большой опыт корпоративных продаж, как очень успешных, так и провальных. Прослушав теорию, я понял, почему некоторые мои проекты удались и где я ранее совершал ошибки.
Вернувшись в Москву, я перевел пять из десяти разделов раздаточного аудиоматериала Sandler и подготовил свой собственный курс обучения молодого бойца, который состоял из пяти индивидуальных занятий с каждым членом команды по переведенным материалам. Продавцы получали распечатки и обсуждали их со мной еще до официального тренинга в корпоративном университете в Дублине. Такой подход позволял погрузить человека в теорию и практику (взятую из моего опыта) на родном языке, чтобы корпоративное обучение на английском воспринималось им как повторение и альтернативный взгляд.
По возвращении сотрудника с тренинга техника и подход оставались значимыми каждый раз при обсуждении текущих сделок. Единый подход обеспечивал один язык для коммуникации внутри команды, а любые тактические неудачи сотрудников были поводом обсудить, что можно было сделать иначе и как. Компания давала зеленый свет на приглашение ирландского тренера Sandler Institute Пола Ланигана в Москву для проведения углубленного обучения, и вся команда сумела получить степени бакалавра по техникам продаж от Дублинского технологического института.
Когда у московской команды появились первые большие успехи, руководство Oracle Direct потребовало от каждого руководителя отдела продаж в EMEA обязательно пройти тренинг по продажам, который раньше посещали только продавцы. Когда руководитель и продавец вкладывают одинаковые смыслы в слова и пользуются одной и той же моделью продаж, отдел становится слаженным механизмом, быстро достигающим поставленных целей.
Конечно, роль непосредственного менеджера (first-line manager) продавцов B2B очень важна, практически как роль командира во время войны. Обычно менеджеры фокусируются исключительно на сделках, иногда даже отодвигая продавца от клиента, но такая практика часто становится препятствием для роста продаж. Один руководитель, пусть и с опытом продаж, всегда справится с выполнением плана хуже, чем десять продавцов, которым доверяют самостоятельно вести свои продажи, делать ошибки и становиться бо́льшими профессионалами, чем они были вчера.
Когда для руководителя продаж важна не сама цифра результата, но в первую очередь какими средствами эта цифра была достигнута, то в определенный момент начинают происходить удивительные вещи: становится точным прогноз продаж, конвертация потенциальных сделок в закрытые становится близка к единице, «самостоятельно» появляются новые потенциальные сделки. Все эти параметры можно легко измерить по данным CRM и обнаружить в своей организации подобные асимметрии.
На рынке много хороших тренингов по продажам и по управлению продажами, но важно создать культуру эксперимента и применения новых полученных знаний на практике: от методов групповой коммуникации до индивидуальных сессий по прогнозу и методов выхода на первых лиц клиентов, даже с очень технологической повесткой. Когда у тебя сильная команда продавцов, каждый из которых может «выстрелить» в любой момент (и стать лучшим продавцом в EMEA или EE&CIS), то твои результаты все меньше зависят от смежных подразделений и партнеров, возникают возможности изменять под себя правила игры, даже в корпорации размером в 120 000 человек, и выбирать, с кем из клиентов работать, а с кем нет.
В конце 2013 года я стал вице-президентом и генеральным директором российского юридического лица PTC и столкнулся с совершенно иной ситуацией. Собственных ресурсов компании на российском рынке было очень мало, позиций по штатному расписанию, которые можно было назвать связанными с продажами, в среднем было две. Предполагалось, что основную продающую деятельность осуществляют партнерские организации.
Инвентаризация партнеров показала довольно грустную картину. Формально партнерское соглашение с PTC было заключено с 12 организациями, но только шесть из них регулярно приносили заметную выручку для компании. Причем двух основных московских партнеров можно было назвать предыдущими вариантами представительства PTC в России. Отношения в партнерской экосистеме были сложные, и возможности для управления и развития бизнеса малы, так как за долгие годы партнеры во многом привыкли работать самостоятельно с минимальной помощью вендора. Кроме того, каждый партнер имел собственный продуктовый профиль, и было совершенно непонятно, как развивать новые продуктовые направления.
Для меня было очевидно, что нужно максимально быстро нарастить партнерскую экосистему для появления управленческого маневра, более последовательного покрытия рыночного пространства и развития бизнеса новых продуктовых категорий.
На мой вопрос, есть ли сейчас компании, которые находятся в процессе подписания партнерского соглашения с PTC, ответ был положительным. Ровно одна компания, крупный системный интегратор, хотела подписать соглашение, так как намечался крупный проект на основе продуктов PTC в холдинге, куда она входила. Процесс на тот момент шел уже восемь месяцев.
Видимо, мое лицо сделалось настолько выразительным, что мне сразу начали объяснять, почему так долго. Компания PTC на большинстве развитых рынков предпочитала прямую модель продаж — через собственных продавцов. На продажи через партнерскую экосистему смотрели косо, и существовало какое-то неприличное количество требований к потенциальному партнеру PTC, которое, боюсь, осталось еще со времен лидерских позиций компании в 90-х годах XX века.
Например, существовало требование, чтобы партнер PTC не имел соглашений с конкурентами компании. Впоследствии его изменили, когда с появлением новых продуктовых категорий, которые просто требовали наличие партнеров разного уровня, уже сложно было сказать, кто конкурент, а кто партнер. В любом случае такого рода требования приводили к отрицательной асимметрии, из-за которой партнерская экосистема PTC росла медленнее, чем у ключевых глобальных конкурентов: Siemens, но в первую очередь Dassault Systèmes.
Но самое страшное слово, которое в приличном обществе было нельзя называть, звучало как Compliance. Сам термин переводится на русский язык довольно многословно. В данном контексте это слово означает набор корпоративных процедур в поддержку того, чтобы поведение компании соответствовало всем требованиям американского и локального законодательств. В соответствии с американским законодательством каждое акционерное общество должно иметь человека на должности Chief Compliance Officer, чья задача состоит в обеспечении такого соответствия законодательству. В дальнейшем я буду использовать слово комплаенс или отдел комплаенса.
В PTC к комплаенсу относились очень серьезно, настолько серьезно, что мои собственные менеджеры-иностранцы практически с порога делегировали мне всю коммуникацию с отделом комплаенс по России и СНГ и с видимым облегчением умыли руки.
Как я уже говорил, компания, которая уже восемь месяцев пыталась стать партнером PTC, была очень крупной и поэтому являлась участником многих судебных заседаний. Это не прошло мимо отдела комплаенс, у которого появился длинный список вопросов к качеству ведения бизнеса.
И я вклинился в процесс, активно участвуя во всех разговорах с комплаенс, международным отделом по работе с партнерами, с финансистами и подозрительным русским системным интегратором. Результат пришел еще через шесть месяцев, когда системному интегратору торжественно переслали договор о партнерстве с PTC, а он после 14 месяцев маринования взял и отказался, так как перегорел к PTC, да и проект, на который изначально нацеливался несостоявшийся партнер, уже начался в урезанном виде с другой организацией.
В августе 2014 года были объявлены санкции в отношении России, что привело не только к потере нескольких миллионов долларов планируемой выручки PTC, но и к обвалу в партнерской сети. По сути дела, за довольно непродолжительное время из шести активных партнеров двое умерли навсегда, а бизнес других значительно пострадал.
Проект сокращения срока найма новых потенциальных партнеров стал вопросом не развития, а выживания PTC в России.
Мы пытались ускорить стандартную процедуру. Наем самого первого нового партнера, которого я и мои коллеги провели через все тернии, состоялся в Казахстане и занял пять месяцев. Западные коллеги с ужасом смотрели на меня, когда я требовал от отдела комплаенс определенного уровня обслуживания моей организации: ответ от комплаенс должен приходить не позже чем через заранее согласованное время и быть качественно аргументирован.
В конце концов, рекорд по стандартной процедуре найма нового партнера составил один месяц, но это была абсолютно чистая, только что зарегистрированная компания, которая собиралась работать по новой модной теме — интернету вещей, где была большая поддержка из штаб-квартиры, а кроме того, сам потенциальный партнер был еще более настойчив, чем я.
Мы пытались по возможности обходить стандартную процедуру найма партнера для достижения бизнес-задач. Мотивировали старых партнеров инвестировать в развитие новых направлений. К сожалению, видимые результаты этой деятельности появились уже после того, как я покинул PTC.
Один из действительно работающих партнеров имел контракт только на один продукт PTC — систему математического моделирования Mathcad. Расширить продуктовое покрытие партнера было намного легче, чем нанять нового, и я это сделал. Из пяти моих лет в PTC (или 20 отчетных кварталов) это решение сработало в трех кварталах — партнер принес очень заметные деньги по новым для себя продуктам. И на том спасибо.
В один момент Сергей Сошников, которого я нанял коммерческим директором PTC, обратил мое внимание, что финансовое положение многих партнеров существенно ухудшается и скоро они не смогут выполнять обязательства по оплате сделок PTC вовремя. Это обязательно повлияет на уровень закрытия сделок в отчетных кварталах. Сергей предложил заключить соглашения с крупными компаниями-дистрибьюторами на российском рынке, чтобы максимально использовать их финансовое плечо и делегировать им финансовые отношения с партнерами. Таким образом, мы можем отвязать дату размещения заказа в системе PTC от даты реальной оплаты партнера в сторону вендора.
PTC в тот момент не использовала дистрибьюторскую модель, в том числе из-за предыдущего негативного опыта. Наше предложение было изначально встречено в штыки, а мой первый руководитель и человек, который меня нанял в PTC и которого я очень уважаю, в частной беседе сказал, что не может себе представить работу компании через дистрибьютора.
Процесс занял полтора года и завершился успехом, во многом потому, что пришло новое руководство глобальной партнерской организации, имевшее представление обо всех преимуществах работы с дистрибьюторами. Поэтому после России дистрибьюторы появились в Китае, Индии, на Ближнем Востоке и т.д.
С изменением механизма продаж (вводом в уравнение дистрибьютора) мы не только уменьшили зависимость от финансового состояния партнеров, но и существенно увеличили скорость найма новых партнеров, так как, по мнению комплаенс, партнерский договор через дистрибьютора, который сам частично выполняет функции комплаенс, несет меньше рисков корпорации.
Если изначально мы начинали с 14 месяцев (или пяти месяцев для первого удачного опыта) от идеи до фактического заключения партнерского соглашения, то с появлением дистрибьютора этот срок сократился до одной недели. В первый квартал, когда новая система заработала, руководитель партнерской организации в EMEA отрапортовал о беспрецедентном успехе в найме новых партнеров на его территории, правда из 80 представленных партнеров 65 были из России и стран СНГ.
Реализуя позитивную или устраняя негативную асимметрию работы механизма организации, можно добиваться выдающихся результатов. Так, начиная с 2015 года, когда большинство механизмов внутри PTC были приведены в практическую плоскость, рост компании в России становился двузначным каждый год, и ее действительно вспомнили на рынке, в том числе и в федеральных СМИ.
И в заключение обсуждения системы отсчета «механизм» стоит отметить, что крупные изменения в данной сфере занимают много времени, и можно столкнуться с требованиями руководства заняться, наконец, продажами, а не расчисткой темного чулана. К сожалению, без прочного понимания, как на самом деле работает механизм организации, достичь действительного роста бизнеса и реализации асимметрий в общем случае не удастся.
В своей компании я принимал решения молниеносно, а потом реализовывал их два-три месяца до получения результата. В Oracle определенные изменения заняли у меня месяцы и годы. Столько же времени на аналогичные действия мне потребовалось в PTC, другое дело что в Oracle работали 100 000–120 000 человек, а в PTC 6000, но сроки изменения правил и механизмов оказались равны, что, наверно, неплохо для Oracle, но очень плохо для PTC, так как от скорости принятия и реализации решений напрямую зависит положение компании в конкурентной борьбе — и это тоже асимметрия механизма, которую нужно учитывать на практике.
Клиенты
Искать асимметрии среди пространства клиентов и просто, и сложно одновременно. Сформировалась обширная практика исследования рынка и маркетинга, но активное распространение таких инструментов влечет за собой стандартизацию подходов и работу только с самыми очевидными асимметриями.
Так, лучшей практикой считается категоризация клиентов по их размеру на крупнейшие, крупные, средний и мелкий бизнес. Действительно, компании разного размера покупают по-разному. Крупнейших клиентов мало, но покупают они много и разнообразно, правда, чтобы действительно купить что-то большое и серьезное, формируются целые команды покупателей, а сама продажа начинает походить на византийский политический процесс. Успешные поставщики формируют целые команды из продавцов и предметных специалистов, партнеров и других своих клиентов, которых координируют руководители проектов и спонсоры со стороны топ-менеджмента.
Средних и мелких клиентов очень много, но каждый из них либо не покупает ничего, либо покупает мало и очень стандартно по отношению к продуктовым категориям поставщика. Работа с такими клиентами обычно сводится к обработке запросов и их генерации с помощью рекламы, без глубокой проработки клиента. В идеале компании стараются максимально автоматизировать работы со средним и мелким бизнесом при помощи технологий электронной коммерции.
Также стандартно и широко распространено разделение клиентов по индустриям. Я уже упоминал, что технологическая продукция Oracle пользовалась большой популярностью прежде всего в банковском и телекоммуникационном секторах и в ритейле. Это не означало, что не нужно работать с другими секторами, просто усилия по развитию бизнеса с клиентами из приоритетных индустрий давали больший результат.
Для компаний, продукты которых продаются исключительно в одном индустриальном сегменте, все равно можно найти очень специфические асимметрии. Например, PTC до выхода на рынок интернета вещей работал в основном с дискретным производством: машиностроением, приборостроением. Одна из асимметрий пространства клиентов PTC лежала в сложности разрабатываемых ими изделий: чем сложнее было изделие (тысячи и десятки тысяч деталей), тем более вероятен был выбор PTC в качестве поставщика САПР и PLM. Во многом это последствие мощной математической модели, которую использовал Гейзберг еще для первых версий своей САПР.
Для каждой продуктовой категории всегда можно найти подобные нестандартные классификации, тем не менее обладающие вполне практической асимметрией. Для компаний, продающих гибкость инфраструктурного подхода, имеет смысл выделить специальную группу клиентов, которые растут быстрее других (согласно открытым общедоступным источникам). Аналогично некоторым компаниям можно специально выделить категорию клиентов-стартапов определенного профиля.
Для представительств международных компаний полезно выделить группу клиентов, которые ведут бизнес в нескольких странах одновременно. И речь здесь не только о банковских услугах, когда международные банки могут создать специальные условия для таких клиентов: один из наших клиентов — производитель сельскохозяйственного оборудования — как только попытался выйти на рынок Латинской Америки, сразу стал интересоваться инструментами управления себестоимостью продукции при проектировании, хотя до этого три года не обращал на них внимания. Отсутствие специальной поддержки со стороны родного государства приводит к необходимости внедрять решения международного класса.
Отдельного внимания заслуживают государственные компании и компании с госучастием, особенно для поставщика, чей бизнес во многом связан с исполнением госконтрактов.
Полезно выделять клиентов, которые работают на высококонкурентных рынках, или чьи акции торгуются на биржах, или кто располагает департаментом инноваций. В поведении таких компаний появляются специфические черты, которые делают их более открытыми для продавцов, в том числе потому, что клиентам приходится показывать результат регулярно и часто.
Особые случаи асимметрии случаются, когда имеет специфику поведение не всей компании, а ее сотрудников. В начале 2000-х годов интернет серьезно распространялся по России, в том числе среди закупщиков промышленного оборудования. Если ранее людям нужно было посещать выставки и читать специализированную литературу, чтобы узнать о существовании поставщика, то с интернетом было достаточно найти его в поиске.
Многие традиционные и сильные поставщики оборудования очень поздно вышли в интернет, да и сайты их на первых порах не выглядели профессионально. Этим и воспользовались мы с моим партнером, создав, пожалуй, лучшую на тот момент интернет-витрину продукции нескольких немецких производителей оборудования. Компания, которая не имела никаких продаж и начавшаяся как отдел из одного сотрудника, нанятого на постоянной основе, с частичным привлечением двух основателей, использовала временную асимметрию бизнес-пространства и стала крупным, заметным и зубастым поставщиком оборудования Siemens A&D за три года.
Состояния, при которых некая технологическая или социальная технология дает возможность новым игрокам потеснить опытных динозавров, довольно краткосрочны, но зато появляются регулярно.
Очень интересный кейс мне независимо друг от друга рассказали в 2019 году представители «Почты России» и Верховного суда. Мало кто знает механизм создания и рассылки писем со штрафами за нарушения правил дорожного движения. У ГИБДД есть несколько баз данных, где собирается информация по нарушителям и их нарушениям: регистрационный номер автомобиля, ФИО собственника и его адрес, тип нарушения ПДД, место и время, где оно произошло, и фотография момента нарушения.
Так вот, ГИБДД передает «Почте России» эту информацию в электронном виде, после чего система проверяет, поставил ли ранее нарушитель на портале «Госуслуги» галочку согласия получать официальную почту в исключительно электронном виде или нет. Если да, то письмо передается ему на Госуслуги в электронном виде, если же нет, то распечатывается и пересылается обычной почтой.
Проблема в том, что даже в Москве доля людей, согласившихся получать государственную почту в электронном виде, относительно невелика. В 2019 году она составляла примерно 10%. По расчетам сотрудников «Почты России», троекратное увеличение этой доли как минимум вдвое сократит затраты на печать, бумагу и физическую пересылку государственных писем и станет существенным драйвером сокращения расходов компании.
Судебная система также использует подобный сервис «Почты России», например, для посылки сообщений, связанных с проведением судебных заседаний. По словам представителей Верховного суда, ранее им приходилось самим распечатывать и упаковывать в конверты уведомления для граждан, поэтому расходы на собственный сервис по распечатке и услуги «Почты» в 2019 году были примерно равны, но при увеличении доли «продвинутых» людей ожидалась экономия.
Данная асимметрия очень интересна, так как показывает систему в переломный момент: количество людей, которые выберут возможность получать официальную почту в электронном виде, будет только возрастать, другое дело, какова будет скорость этого роста и кто реально сможет превратить эту временную асимметрию в звонкую монету.
Поставщики
Система отсчета, связанная с поставщиками, наверное, одна из самых бедных на диаграмме 3 в плане возможностей получить три очка за победу, тем не менее забывать о ней не стоит.
Классической асимметрией, связанной с поставщиками, о которой рассказывают даже в Сколково, является правило: для ключевых процессов своей компании делай все сам, для не ключевых можешь заказывать на стороне. Именно поэтому Oracle обучает своих сотрудников продавать, а «Рубиус», который изначально рассчитывал на томские вузы в качестве поставщика программистов, организовал Rubius Academy и начал обучать людей программированию сам. Именно поэтому службы доставки стараются иметь собственный воздушный, морской и наземный транспорт, а серьезные интернет-магазины — собственные складские ресурсы.
Поступление в престижный вуз может стать для человека трамплином в карьере. Выбор сильного поставщика может стать для компании счастливой асимметрией в развитии. Так, Softline в свое время выбрала Microsoft в качестве ключевого поставщика и выиграла джекпот: заняла ключевую долю рынка Microsoft в России, а потом за счет поставщика сделала первые шаги за границей и сейчас присутствует в более чем 55 странах мира. Softline удалось использовать вектор развития Microsoft, а также развить бизнес со многими другими поставщиками, но я могу привести гораздо больше примеров, когда не столь удачный выбор поставщика приводил компанию в своеобразное бизнес-гетто, откуда сложно вырасти.
Компании не стоит бояться проводить регулярную инвентаризацию своих поставщиков с точки зрения качества, стоимости и сложности предоставляемых услуг. Никогда не следует отказываться, когда твои клиенты платят тебе быстрее, чем ты должен платить своим поставщикам, в конце концов такой дополнительной ликвидностью не брезговали American Express, Dell, Amazon и другие.
Однажды на туристической тропе парка Yosemite я буквально столкнулся с огромным медведем-гризли. Он находился метрах в восьми от меня, и когда он передвигался, земля прямо гудела под ногами. Мне очень повезло, что рядом оказалась женщина, которая, видимо, проходила инструктаж по подобным случаям, и все закончилось хорошо, хотя для этого пришлось убедить китайского туриста положить палку на землю.
В таких ситуациях настоятельно рекомендуется спокойно пройти мимо, подняв вверх руки. Животное оценивает вашу силу по вашему росту. С поставщиками примерно так же: возможно, не лучшим вариантом будет выбор поставщика гораздо большего, чем вы, по крайней мере, с точки зрения получения трех очков за победу. Имеет смысл обратить внимание на действительно сильных, агрессивных, растущих поставщиков, которых вы можете обмануть, просто подняв руки.
Представление компании о себе
Я уже упоминал, что компании и люди живут и смотрят на мир из собственной системы отсчета, но мало кто формулирует ее в явном и непротиворечивом виде.
Иногда, чтобы быстро окунуться в новое для себя бизнес-пространство, нужно опросить каждого из его доступных участников — руководителей компании — на предмет сильных и слабых сторон организации, что позволяет им расти быстро или медленно. Практика показывает, что ответы будут разниться, но на их основе можно сформировать несколько вариантов матриц сверхпроизводительности, а потом внести в эти матрицы реальные данные.
Наиболее сильные и очевидные асимметрии из опросов руководства подтвердятся, и, кстати, по ним будет меньше всего разногласий, а вот представления компании о себе, которые не соответствуют реальным данным, — это первые кандидаты на исследование возможностей быстрого роста или устранения негативных явлений бизнеса. В следующей главе мы обратимся к очень специфическому случаю регулирования и одновременно представления компании о себе — о государстве и государственных асимметриях.
