Введение

Вы уже изучили черты характера, необходимые ценностно-ориентированному специалисту, узнали, как разработать руководящие принципы работы компании и как повысить свою личную продуктивность. Теперь я познакомлю вас с видением бизнеса, каким обладают только руководители высшего звена.

Независимо от того, являетесь вы руководителем или нет, ваша профессиональная ценность существенно повысится, если вы сможете продемонстрировать общее понимание того, как устроен бизнес. Удивительно, но многие профессионалы, работающие долгие годы и считающие, что это понимают, на самом деле ошибаются. Свою компанию они воспринимают не как коммерческую структуру, которая за определенную плату решает проблемы клиентов, а как некое сообщество, на поддержание которого клиенты дают деньги. Такой подход губителен для бизнеса, причем разрушает его очень быстро.

Я полностью за сплоченность коллектива (без нее неизбежно начнутся трения), но бизнес должен приносить прибыль, иначе это сообщество перестанет существовать. К тому же если вы не понимаете, как функционирует бизнес, то это может стоить вам продвижения по службе или повышения зарплаты. А владелец или руководитель компании, не понимающий этого, может потерять все. Бизнес тонет или держится на плаву в зависимости от того, насколько мудрые и взвешенные решения принимают члены команды.

Так как же на самом деле устроен бизнес? Если ответ на этот вопрос вам известен, вы можете создавать бизнес, развивать его, продавать или налаживать. Это знание повышает вашу ценность на рынке труда.

Конечно, у каждого бизнеса свои особенности, но есть и несколько общих условий. Если вы знаете, что это за условия, вы можете создать успешный прибыльный бизнес. В течение следующих пяти рабочих дней я буду объяснять вам структуру функционирования бизнеса. Она предназначена для понимания, какие решения необходимо принимать, чтобы бизнес развивался.

По аналогии с самолетом я покажу вам, из каких элементов состоит бизнес и как они должны взаимодействовать друг с другом, чтобы он оторвался от земли и полетел. Если вы когда-нибудь работали в небольшом подразделении компании и задавались вопросом, каково ваше место в ней, эта схема поможет найти ответ. Когда вы научитесь видеть целое и составляющие его части, вы сможете не только управлять собой и своим подразделением, но и помогать другим создавать и развивать успешный прибыльный бизнес.

День двадцать первый
Стратегия: учитесь понимать, как на самом деле устроен бизнес

Ценностно-ориентированный специалист знает, что бизнес устроен по принципу самолета.

Как понять, развалится бизнес или взлетит? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять динамику полета. Структура любого бизнеса в общих чертах напоминает конструкцию самолета. От этой аналогии мы и будем отталкиваться.

Я расскажу вам, из каких пяти главных частей состоит самолет вашего бизнеса и как они должны взаимодействовать, чтобы заставить тяжелую машину взлететь. Каждая часть «самолета» символизирует определенную составляющую часть бизнеса, и всем им необходимо органично взаимодействовать, иначе бизнес разрушится.

Фюзеляж: накладные расходы

В фюзеляже самолета размещаются пассажиры и груз. Это самая крупная часть самолета, то, ради чего он существует.

Самолет создан для того, чтобы перевозить людей. Смысл существования бизнеса близок к этому. Бизнес существует для того, чтобы решать проблемы клиентов. В обмен на это компания получает прибыль, а ее сотрудники — зарплату и соцпакет.

Фюзеляж самолета — это накладные расходы. В них входят зарплата и медицинское страхование сотрудников, арендная плата, расходы на офисное оборудование и пр. Эти расходы необходимы, ведь проблемы клиентов невозможно решить без людей и оборудования.

Крылья: продукция и услуги

Крылья позволяют самолету оторваться от земли. Когда двигатели начинают толкать самолет вперед, мощный воздушный поток подхватывает крылья и начинает поднимать вверх вместе с фюзеляжем.

Продукция и услуги создают подъемную силу для вашего бизнеса. Все, что вы продаете, — его крылья. Без прибыльной продукции никакие воздушные (денежные) потоки не смогут оторвать ваш самолет от земли.

Правый двигатель: маркетинг

Двигатели заставляют самолет стремиться вперед. В компании эту функцию выполняют отделы маркетинга и продаж (либо только отдел маркетинга — как один двигатель у одномоторного самолета). Но в любом случае крылья не смогут поднять самолет в воздух, если не будет хоть какого-то двигателя, который будет продавать продукцию и продвигать компанию вперед. Продавать продукцию и продвигать компанию — это задача специальной маркетинговой системы или отдела продаж.

Любые маркетинговые мероприятия необходимо проводить раньше старта продаж. Во-первых, как правило, они обходятся дешевле, а во-вторых, без них никакие действия отдела продаж не будут подкреплены четким посланием.

Левый двигатель: продажи

Конечно, самолет может летать и с одним двигателем, но с двумя он движется гораздо быстрее и поднимается выше. Кроме того, два двигателя способны поднять фюзеляж большего размера, а значит, он вместит больше людей (сотрудников, которые смогут обслуживать еще больше клиентов).

Второй двигатель — это продажи. Они помогают компании увеличивать прибыль и за счет этого развиваться.

Топливо: капитал и финансовый поток

И, наконец, самолету необходимо топливо. Неважно, насколько самолет мощный или легкий, без топлива он не полетит. Топливо — это денежный поток. Когда он иссякает, бизнес по инерции еще некоторое время продолжает парить в воздухе, но затем неизбежно падает и все, кто находился на борту, теряют свои деньги.

Если вы развиваете бизнес, вы можете брать кредиты или привлекать инвесторов, но в конечном итоге цель любого бизнеса — наладить денежный поток. Наличие капитала, необходимого для ведения бизнеса, — это, безусловно, главный фактор успешности.

Как удержать бизнес в воздухе?

Если части самолета непропорциональны, он неизбежно разобьется. Оба двигателя должны быть достаточно мощными, а крылья — большими, чтобы поднять самолет в воздух. Фюзеляж же, в свою очередь, должен быть достаточно легким, чтобы крылья и двигатели смогли поднять его. И конечно же, у самолета должен быть необходимый запас топлива.

Эти принципы верны и для бизнеса. Продукция компании должна быть прибыльной, востребованной клиентами, а отделы маркетинга и продаж должны работать эффективно, чтобы продавать эту продукцию. Кроме того, фюзеляж (накладные расходы) должен быть относительно легким, а капитал — достаточно большим, чтобы оплачивать счета.

Так как принимать правильные решения? Необходимо всегда помнить, что бизнес устроен как самолет. Если руководитель компании хочет увеличить накладные расходы, но не может компенсировать их ростом объема выпускаемой продукции и продаж, он делает самолет тяжелее, не увеличивая подъемную силу. Это очень опасно. Все части конструкции должны быть пропорциональны. Всегда.

Если вы хотите перевести офис компании в новое современное здание в центре города, но при этом у вас нет линейки продуктов, которые пользуются стабильным спросом, вы совершаете большую ошибку. Почему? Потому что вы утяжеляете фюзеляж, не усилив крылья и двигатели. Если вы и дальше будете принимать подобные решения, ваш бизнес определенно развалится.

Вот несколько правил, сформулированных на примере самолета, которые должен помнить хороший руководитель отдела или компании:

• Не спешите увеличивать накладные расходы (тем более не делайте этого регулярно). Они утяжеляют фюзеляж самолета, а это ставит под угрозу весь коллектив.
• Требуйте от отделов маркетинга и продаж регулярно отчитываться об эффективности работы. Они — два двигателя, которые должны обеспечивать объем продаж, компенсирующий накладные расходы.
• Следите за тем, чтобы размер прибыли покрывал накладные расходы. Доход от продажи каждого продукта должен покрывать его себестоимость и накладные расходы, а рентабельность компании должна быть достаточно высокой, чтобы обеспечивать стабильную работу.
• Постоянно повышайте эффективность производства, продаж и маркетинга. Хороший руководитель уделяет большое внимание эффективности. Как и хороший авиаконструктор, он постоянно работает над усовершенствованием механизма, стараясь сделать его более компактным и быстрым. Другими словами, он следит за тем, чтобы производительность была высокой и компания стабильно развивалась.

Конечно, по мере развития бизнес усложняется, но пять его базовых компонентов не меняются. Понимая, как работает бизнес, вы сможете быстро распознавать его проблемы и следить за его состоянием.

В течение следующих пяти дней мы изучим каждую часть нашего самолета, чтобы вы поняли, как правильно управлять бизнесом. Поняв, как устроен бизнес, вы сможете принимать оптимальные решения, повышая эффективность вашей компании или подразделения.

День двадцать второй
Стратегия: сокращайте накладные расходы

Фюзеляж: накладные расходы должны быть как можно меньше.

Если бизнес терпит неудачу, причина всегда одна: доход не покрывает накладных расходов. Иначе говоря, слабые двигатели и маленькие крылья не смогли удержать в воздухе слишком тяжелый фюзеляж.

Может показаться очевидным, что накладные расходы нужно стараться минимизировать. Но, к сожалению, в повседневной практике об этом очень часто забывают. В суматохе дел руководитель может принять решение выделить деньги на дорогостоящую экспедицию или премиальное вознаграждение сотрудников, а то и удвоить финансирование неудачного проекта — и внезапно денежный поток падает до нуля.

Это всегда происходит внезапно, будто никто даже не предполагал такое развитие событий. Это легко понять. Мы часто уходим с головой в разработку новых продуктов или передовой маркетинговой стратегии и не замечаем, как накладные расходы начинают расти.

Что такое накладные расходы? У этого термина есть множество определений, но я уже много лет предпочитаю самое простое: это все затраты на ведение бизнеса, не связанные с разработкой продукции, маркетингом и продажами. Другими словами, накладные расходы — это все, что не участвует в создании тяги, двигающей бизнес вперед, или в усилении крыльев, которые его несут.

Накладные расходы — это аренда, медицинское страхование сотрудников, газировка в офисном холодильнике, лампочки, горящие над ним. Также в них входит заработная плата сотрудников, не занятых напрямую в производстве, маркетинге и продажах. По этой причине административному персоналу, к его большому сожалению, часто платят меньше, чем тем, кто производит товар, занимается его продвижением и продажами.

Любые расходы, которые не приводят к увеличению прибыли, необходимо тщательно проверять на целесообразность. В этом и заключается секрет контроля накладных расходов. Это не означает, что на маркетинг, продажи и производство можно тратить сколько угодно. Мы должны быть экономными во всем. Однако расходы, которые способствуют развитию компании, должны иметь приоритет перед теми, которые только «утяжеляют самолет».

Очевидно, что если накладные расходы растут (фюзеляж становится тяжелым), ассортимент продукции (крылья) мал, а усилия по продвижению и продажам (двигатели) малоэффективны — самолет разобьется. Мы должны помнить это, если хотим, чтобы наш бизнес был успешным.

Один из способов уберечь свою компанию от провала — следить за накладными расходами. Например, принимая решение о запуске нового продукта, ценностно-ориентированный руководитель обязательно учитывает, как это отразится на накладных расходах. Почему? Потому что запуск нового продукта (увеличение крыльев) практически всегда ведет к росту накладных расходов (утяжелению фюзеляжа), и необходимо рассчитать, смогут ли большие крылья обеспечить необходимую подъемную силу.

Прежде чем пилот поднимет самолет в воздух, он должен рассчитать, нет ли перегрузки. Если самолет небольшой, то ради безопасности иногда приходится избавляться от лишнего багажа и даже от некоторых пассажиров. Мудрый руководитель всегда заботится о том, чтобы крылья его самолета были достаточно большими, двигатели — мощными, а фюзеляж — легким, иначе бизнес развалится.

Еще раз повторю: приоритетом всегда должно быть снижение накладных расходов. В ином случае бизнес станет слишком тяжелым и рухнет.

Вот несколько стратегически важных вопросов, которые должен задавать себе мудрый руководитель, чтобы бизнес процветал:

1. Чье время нужно будет потратить, чтобы создать, запустить и продать этот продукт? Время стоит дорого. Если неправильно рассчитать, сколько рабочего времени ваших сотрудников потребуется, чтобы выпустить новый продукт, вы поставите бизнес под угрозу.
2. Каких специалистов нужно нанять дополнительно для того, чтобы выполнить этот проект, и сколько им придется заплатить? Заработная плата — это обычно самая большая статья расходов, и необходимо заранее учитывать, насколько она увеличится, если вы решите выпустить новый продукт. Кроме того, необходимо понимать, какая часть фонда заработной платы уходит сотрудникам, которые занимаются производством, маркетингом и продажами, а какая — административному персоналу. Помните, что производство, маркетинг и продажи обеспечивают рост компании, а большая часть административной работы — это накладные расходы.
3. Насколько возрастут накладные расходы после запуска нового продукта? Понадобится ли офис больше, вырастут ли расходы на медицинское страхование сотрудников, обучение и так далее? Другими словами, если вы увеличите крылья самолета, насколько придется утяжелить фюзеляж?
4. Можно ли сократить часть расходов при запуске продукта, чтобы не перегрузить самолет? Для его безопасности и надежности необходимо увеличить мощность двигателей и площадь и прочность крыльев и уменьшить вес фюзеляжа. Иначе говоря, необходимо повышать эффективность. Всегда.

День двадцать третий
Стратегия: создавайте и продавайте правильный продукт

Крылья: есть ли спрос на продукты, которые вы продаете, и приносят ли они прибыль?

Непросто определить, какие продукты стоит производить и продавать. Часто решения принимаются на эмоциях. Например, нам нравится команда, которая хочет создать продукт Х, и, честно говоря, мы у нее в долгу.

Или на последнем собрании мы решили стимулировать продвижение продукта Y, несмотря на низкие продажи, и теперь приходится выделять на него дополнительные ресурсы, чтобы наше решение не выглядело необоснованным. А еще хуже, если у нас есть возможность быстро увеличить доход, сосредоточившись на продукте Z, но мы вынуждены оплачивать накопившиеся счета. Ни одну из этих ситуаций нельзя считать благоприятной для создания продукта или выделения средств на его продвижение и продажи.

Продукция, которую вы производите, — это крылья самолета. Когда вы ее продаете, мощный поток воздуха поднимает самолет ввысь и заставляет его лететь.

При выборе продуктов, которым надо отдать приоритет, следует руководствоваться двумя критическими характеристиками. Продукт должен быть:

1. Легким;
2. Надежным.

Что я под этим подразумеваю?

1. Продукт должен быть легким: его можно продавать, получая значительную прибыль, или меньшую, но в больших объемах.
2. Продукт должен быть надежным: он пользуется большим спросом.

Другими словами, независимо от вашего отношения к продукту вы должны инвестировать только в тот, который является прибыльным и востребованным. Вот и весь секрет. Если поступать иначе, то у вашего самолета будут маленькие крылья, и это приведет к катастрофе.

При принятии решения о создании продукта, его продаже или даже о покупке компании, которая производит этот продукт, главные критерии — прибыльность и спрос. Опять же, если продукт не приносит прибыли или не пользуется спросом, слишком хлипкие крылья вашего самолета не выдержат тяжести накладных расходов, и он разобьется.

Эти критерии также важны для оптимизации продаж существующих продуктов. Например, несколько лет назад компания нуждалась в деньгах и было принято решение продавать продукт Х за $500. На какое-то время денежный поток увеличился, но затем вернулся на прежний уровень. Почему? Потому что себестоимость товара составляет $425 и прибыли в размере $75 недостаточно для того, чтобы покрыть накладные расходы. Этот продукт не был легким. Он приносил недостаточно прибыли.

Другой продукт был создан по запросу одного из клиентов, который обещал купить его. Вы потратили большие средства и в итоге поняли, что этот клиент — единственный человек в мире, которому ваш продукт нужен. Спрос отсутствовал. В этом случае решение о запуске продукта было неверным не потому, что продукт мог принести слишком мало прибыли, а потому, что он вообще не пользовался спросом.

Возможно, пора применить эти критерии в вашей компании, чем бы она ни занималась. Производит ли она то, что не приносит прибыли? Залеживается ли у вас на складах продукция, не пользующаяся спросом? Вы можете быстро укрепить крылья вашего самолета, избавившись от такой продукции и заменив ее чем-то прибыльным и востребованным.

Может, какие-то продукты вы продаете по себестоимости или ниже ее, чтобы позже вы могли продавать что-то другое. В этом случае их можно оставить. Но будьте осторожны: все же лучшая стратегия — производство прибыльной продукции, которая востребована на рынке.

Проанализируйте продукты, которые вы продаете. Достаточно ли они надежные и легкие? Есть ли на них спрос? Приносят ли они прибыль? Если нет, оптимизируйте ваш ассортимент, чтобы не тратить силы и средства на продвижение продуктов, которые не помогут самолету держаться в воздухе. Для уверенного, стабильного полета нужны легкие и прочные крылья. Ваша продукция должна быть востребованной и обладать высокой рентабельностью.

День двадцать четвертый
Стратегия: сделайте упор на маркетинг

Правый двигатель — маркетинг: перед запуском продукта протестируйте свою маркетинговую кампанию.

Один из моих любимых фильмов — «Поле его мечты». Кевин Костнер играет в нем роль фермера, который по велению мистического голоса строит на своем кукурузном поле площадку для бейсбола. Голос шепчет ему снова и снова: «Построй ее, и они придут». В итоге он построил эту площадку, и они (легендарные игроки прошлого) действительно пришли.

Как я понимаю, это единственный пример, когда что-то привлекло спрос лишь тем, что было создано. К сожалению, в реальной жизни необходимо не только что-то создать, но и затем провести маркетинговую кампанию.

Правило таково: если вы не привлечете внимание людей к тому, что сделали, они не придут к вам. Если вы думаете, что ваш бизнес будет процветать уже потому, что вы производите отличный продукт, вы сильно ошибаетесь. Отличных продуктов очень много. Процветают те компании, которые умеют рассказывать клиентам о своем продукте.

Позже в этой книге я целую неделю посвящу тому, как построить успешную маркетинговую кампанию, а пока позвольте дать один совет, как ее протестировать. Хитрость заключается в следующем: перед запуском продукта я прошу отдел маркетинга создать на сайте маркетинговую страницу конкретно для этого продукта, чтобы оценить интерес потенциальных клиентов к нему. В результате я получаю полноценную продающую страницу, посвященную этому продукту, и с ее помощью выясняю, проявляют ли к нему интерес. Привычную всем кнопку «Купить сейчас» мы заменяем на кнопку «Оформить предзаказ», а затем наблюдаем, сколько человек нажмут на нее.

Обращаю ваше внимание еще раз, что я говорю не о макете целевой страницы, а о реальной странице на сайте компании, которая выглядит так, будто этот продукт уже существует.

Маркетинговая поддержка еще не существующего продукта позволяет решить две задачи:

1. Определить стиль маркетинга. Создание страницы продукта позволит вам уточнить, какими средствами можно привлечь к нему внимание клиентов. Сначала обсудите ее с коллективом, затем покажите группе потенциальных клиентов, чтобы узнать их мнение.
2. Подтвердить интерес потребителей. После того как вы определитесь с маркетинговыми средствами, можно открыть доступ к странице для всех или для ограниченной группы клиентов, чтобы они могли делать предварительные заказы. Оформление предзаказа — отличный способ привлечь интерес к продукту и выяснить, будет ли он пользоваться спросом.

Конечно, это предварительный вариант страницы, но она должна выглядеть так, будто вы запускаете продукт на рынок. Важно продумать все детали.

Тестирование ваших маркетинговых средств похоже на тестирование двигателя перед тем, как он устанавливается на самолет. Большинство компаний откладывают маркетинговые мероприятия на последний момент, поскольку все силы брошены на разработку продукта. Однако без проработанного маркетингового плана вы никого не заинтересуете продуктом. Так почему бы заранее не проверить двигатель? Создав тестовую страницу продаж, к запуску продукта вы будете уверены в своих маркетинговых средствах и в том, что продукт будет успешным. Кроме того, маркетинговая команда успеет подготовиться и план будет составлен, чтобы не проверять в последнюю минуту, способен ли двигатель обеспечить самолету тягу.

Конечно, перед тем как принимать предварительные заказы, вы должны быть уверены в том, что продукт действительно может быть создан. А если заказов будет мало, можно вернуть клиентам деньги и отменить запуск продукта, чтобы ваш самолет не разбился.

Позже мы потратим неделю на то, чтобы научиться разрабатывать эффективный маркетинговый план. А пока просто запомните, что избежать многих ошибок поможет маркетинговое тестирование продукта перед запуском.

День двадцать пятый
Стратегия: запуск системы продаж

Левый двигатель — продажи: разработайте пошаговую схему покупки и следите за выполнением каждого заказа.

Чтобы левый двигатель нашего бизнеса обеспечивал тягу, нам понадобится структура и система продаж. Недостаточно просто нанять специалистов по продажам и предоставить им свободу действий. Продавец должен иметь методику привлечения клиентов и ответственно подходить к делу.

Позже мы неделю посвятим изучению вопроса продаж, а пока спросите себя, насколько больше вы сами, каждый конкретный продавец и весь отдел продаж сможете продать, если у вас будет простая пошаговая схема привлечения клиентов наряду с методикой определения, на какой стадии покупки находится тот или иной клиент.

Конечно, главная цель — закрыть больше сделок. Поэтому специалистам по продажам надо устанавливать план на неделю и на месяц, который будет мотивировать их привлекать большее количество клиентов.

Вот как должен работать отдел продаж:

Пошаговая схема

У каждой команды специалистов по продажам должна быть пошаговая схема общения с клиентами, которая будет стабильно приводить их к заключению сделки. Схема может быть примерно такой:

1. Получить контакты потенциального клиента.
2. Отправить потенциальному клиенту информацию о своем предложении и назначить время телефонного звонка.
3. Договориться о предварительной личной встрече.
4. Отправить предложение и обозначить пункты, которые необходимо будет обсудить на повторной встрече.
5. Перейти к оформлению сделки.

Структурировать схему общения с клиентом можно по-разному, но имея четкий план, ставить перед сотрудниками какие-либо цели и отслеживать ход каждой отдельной сделки гораздо легче. Повторю еще раз: немного позже я подробно расскажу вам о простой пошаговой схеме продаж. Пока же просто запомните, что, если ваши сотрудники в общении с клиентами придерживаются определенной схемы, это позволяет всегда точно знать, сколько потенциальных покупателей находятся на том или ином этапе заключения сделки.

Сейчас существует множество специальных программ, с помощью которых можно в автоматическом режиме отслеживать, на какой стадии взаимодействия с вашими специалистами по продажам находится каждый потенциальный клиент. Принцип таков: когда вы определяете пошаговую схему взаимодействия с потенциальными клиентами, вы начинаете лучше понимать их потребности, ваши отношения развиваются, и чем большему количеству клиентов вы помогаете, тем больше продаете.

Есть ли у вас пошаговая схема общения с клиентами? Отслеживаете ли вы для лучшего взаимодействия с каждым клиентом, на какой стадии находятся ваши отношения? Если нет, разработайте систему продаж, которая позволит обслуживать больше клиентов и увеличить прибыль.

День двадцать шестой
Стратегия: регулируйте денежный поток

Топливо: внимательно отслеживайте денежный поток, ведь если у вас закончатся средства, бизнес развалится.

У вас может быть исправный самолет с большими крепкими крыльями, маленьким легким фюзеляжем и двумя мощными двигателями, и все же он разобьется, если закончится топливо. В бизнесе топливо — это деньги. Без стабильного денежного потока самолет упадет, несмотря ни на что. Каждый раз, принимая решение, необходимо спрашивать себя, как оно отразится на денежном потоке. Если для запуска нового продукта требуются масштабные исследования и разработки, дорогостоящий процесс производства и длинный цикл продаж, ваш самолет будет лететь против ветра и топливо быстро закончится. Решения о таких расходах необходимо тщательно обдумать.

В это трудно поверить, но подавляющее большинство руководителей решают, хватит ли денег для финансирования проекта, интуитивно. Однако хороший пилот никогда не станет доверять интуиции в надежде, что топлива хватит.

Каждый, кто посетил хотя бы пару занятий по пилотированию самолета, знает, что не стоит доверять даже датчику уровня топлива; перед взлетом нужно в буквальном смысле взобраться на крыло и с помощью специального инструмента убедиться, что топлива достаточно.

Прежде чем принимать важное решение, касающееся нового продукта, необходимо задать себе семь вопросов:

1. Сколько денег потребуется для создания продукта?
2. Какова будет прибыль от продажи этого продукта? Окупит ли он себя?
3. Как скоро этот продукт окупится и компания начнет получать прибыль?
4. Как запуск этого продукта отразится на других источниках дохода компании? Уменьшится ли денежный поток от них?
5. Будут ли способствовать затраты на этот продукт увеличению прибыли от чего-то другого? Если да, то насколько?
6. Как можно сделать этот продукт более прибыльным?
7. Какие модификации этого продукта можно продавать дороже?

Задавайте себе эти вопросы по поводу каждого продукта. Убедитесь, что ваши расчеты верны. Пока у вас нет реальных данных, вы можете лишь надеяться, что топлива хватит. Хватит ли топлива для полета, покажет только точный расчет. Цифры не лгут.

Ничто не разозлит вашего руководителя больше, чем ваша неспособность объяснить, как формируется денежный поток. Решения надо принимать исключительно исходя из того, как они повлияют на прибыль. Я называю такой подход «топливным фильтром», ведь каждое решение фильтруется вопросом «Как это повлияет на денежный поток?».

А вы пропускаете каждое решение через «топливный фильтр»?