Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Главная задача лидерства в XXI веке заключается в создании гибкой, способствующей сотрудничеству среды, а это означает, что она идет вразрез с традиционной концепцией команд и иерархий. Одна из основных ценностей Box звучит так: «Будь хозяином». Иными словами, каждый наш сотрудник, независимо от положения в организационной иерархии его или его команды, должен чувствовать себя способным стать лидером без власти и вести за собой других. Все дело в создании команд, изначально ориентированных на выполнение задач и готовых брать на себя инициативу. И главное, команды и отдельные сотрудники должны чувствовать себя защищенными в случае неудачи. Благодаря максимально откровенным, но поощряющим людей разборам полетов, мы извлекаем из этих неудач и провалов полезные уроки и учитываем их в своих будущих решениях и действиях.
Аарон Леви,СЕО и соучредитель Box
В 2014 году я с огромной радостью узнал, что Брайана Корнелла назначили СЕО Target. Я познакомился с Брайаном много лет назад, еще в его бытность президентом Safeway. Именно он помог нашему фонду Greenlight Giving запустить форум Big Task Weekend, объединивший лучших корпоративных лидеров мира, в том числе СЕО Kaiser Permanente Бернарда Тайсона и Бет Комсток, работавшую тогда в GE, для сотрудничества в целях улучшения здоровья и благополучия населения.
Когда Брайан занял высший пост в Target, у компании были серьезные проблемы, но я знал, что, судя по его работе в Safeway, она попала в надежные руки. Однако позже, уже в 2016 году, Брайан и его команда столкнулись с новыми серьезными трудностями. Посещаемость и продажи в магазинах Target либо снижались, либо оставались на том же уровне. А объем продаж в праздничный сезон вообще резко уменьшился. В том году компания не смогла достичь целевых показателей доходности. Многие аналитики писали, что Target обречена, и презрительно называли ее очередным крупным ретейлером, которого вот-вот сметет с рынка активная преуспевающая Amazon.
В феврале 2017 года Брайан объявил о масштабном стратегическом плане мер стоимостью в 7 миллиардов долларов, призванных улучшить конкурентные позиции компании, и акции Target рухнули в цене за один день так, как не снижались прежде ни разу за всю ее историю. Вердикт Уолл-стрит был суров: запланированные компанией инвестиции в запуск новых брендов, ремонт магазинов, улучшение системы онлайн-доставки и доставки на дом не окупятся никогда. Target только зря потратит огромные деньги.
Брайану и его команде потребовалось чуть больше двух лет, чтобы доказать обратное всем критикам его плана. К августу 2019 года цена акций Target не только восстановилась, но и достигла небывало высокого уровня. Выручка за 2019 финансовый год подскочила более чем на 7 процентов по сравнению с результатами 2017 года. В декабре 2019 года стоимость акций Target побила очередной рекорд. Всего за год она почти удвоилась.
Одним из самых заметных элементов реорганизации Target за два с половиной года стал запуск более тридцати новых собственных брендов. Принадлежащие компании бренды всегда считались мощными драйверами ее прибыли; они были критически важны для создания фирменного стиля — «шик задешево». Поэтому Target поставила перед собой цель увеличить продажи собственных брендов на 10 миллиардов долларов, для чего ей пришлось практически одновременно вывести на рынок беспрецедентную в истории розничной торговли лавину новых брендов.
Старый, проверенный компанией метод вывода на рынок только одного нового бренда обычно занимал больше года. Но на этот раз перед Дэвидом Хартманом, главой Лаборатории по разработке бренд-дизайна Target, и Стивеном Ли, руководителем юридической команды по защите интеллектуальной собственности компании, была поставлена совсем другая задача — ежегодно разрабатывать и официально регистрировать торговый знак как минимум десяти новых брендов. Иными словами, давалось не больше пяти месяцев на каждый бренд. И провал был абсолютно неприемлем.
В 2016 году ретейлеры банкротились и закрывались тысячами; специалисты назвали эту тенденцию «апокалипсисом розничной торговли». То была истинная «Судная ночь» для традиционных розничных сетей. Чтобы Target выжила, командам Хартмана и Ли нужно было в корне изменить подход к сотрудничеству и достичь результатов, которых раньше не достигала ни одна компания розничной торговли.
Как известно, разрушение устоев и прочие сложнейшие требования трансформации создают ситуации, требующие невозможных решений. И команды Target нашли решение в новой форме более глубокого сотрудничества, которое я назвал сотрудничеством ради совозвышения. Стимулируемая смелыми целями компании, командная работа в Target привела к трансформационным результатам благодаря быстрой и точной реализации простой формулы:
Трансформационные результаты = радикальное вовлечение + смелый вклад + Agile-методология.
Давайте разберем это уравнение по косточкам.
Радикальное вовлечение означает неуклонное стремление к истинному разнообразию голосов и активный вклад каждого в сотрудничество. Главная цель — разблокировать и извлечь уникальные мощные идеи и точки зрения путем охвата и привлечения максимально всеобъемлющей команды.
Хартман и Ли из Target понимали, что разработка и юридическое оформление такого количества брендов в столь сжатые сроки требуют включения в процесс гораздо большего числа людей, чем раньше, и на более ранних этапах. Хартман пригласил команды из отдела маркетинга, операций и дизайна продукта высказать свои предложения и идеи уже в самом начале, вместо того чтобы запрашивать их комментарии для обсуждения результатов своей работы, как делалось раньше. Из-за необычайно быстрых темпов работы и огромной рабочей нагрузки большинство практик традиционного линейного утверждения отошли на второй план. Ранее юристы и их помощники из команды Ли привлекались только тогда, когда их просили высказать свое мнение, обычно на последних этапах процесса; делалось это для галочки. Теперь же юристов вовлекали в процесс гораздо раньше и чаще, причем так, чтобы каждый член юридической команды мог дать рекомендации и получить ответы на возникшие у него вопросы.
Радикальное вовлечение стимулирует прорывные идеи и инновации в рамках всей организации, так как позволяет собрать точки зрения сотрудников из максимально широкого круга отделов и организационных направлений. Как говорит СЕО Apple Тим Кук, «мы считаем, что отличный продукт можно создать только с разноплановой командой, причем речь идет о разнообразии в самом широком понимании этого слова. Одна из причин того, почему продукты Apple действительно великолепны, заключается в том, что над ними работают не только инженеры и компьютерщики, но и художники, и музыканты».
Смелый вклад — это награда, которую вы получаете, когда просите откровенную обратную связь от всей широкой команды, собранной по принципу радикального вовлечения. Если члены команды знают, что могут открыто и честно обсуждать любые вопросы, они, ничего не скрывая, спорят, что работает, а что нет, и чем они должны заниматься больше, а чем меньше. Все идеи собираются для анализа, сортировки, обсуждения и принятия в итоге максимально обоснованного решения.
Членов юридической команды Ли впервые стали регулярно привлекать к мозговым штурмам по созданию нового бренда, что раньше считалось прерогативой Лаборатории по разработке бренд-дизайна. На этом открытом форуме были представлены новыми концепции, и жизнеспособность и сравнительные преимущества различных вариантов исследовались и обсуждались, как говорится, не отходя от кассы. Это напоминало тир для идей, а подход очень отличался от старого метода работы Target, при котором разные функциональные подразделения работали разобщенно, неделями, а то и месяцами обмениваясь лишь вежливыми электронными письмами и время от времени проводя формальные презентации.
Конечно же, такой «смелый вклад» сильно встревожил некоторых сотрудников Лаборатории разработки бренд-дизайна. «Моя команда очень нервничала», — вспоминает Хартман. Люди выражали опасения, что вклад и участие команды юристов на раннем этапе разработки может «убить» перспективные идеи дизайнеров еще до того, как они будут полностью разработаны. «Для такого сотрудничества нужно уметь плавать в глубокой воде», — говорит Хартман. Безусловно, смелый вклад не для слабонервных. Он заставляет отбросить страх перед критикой и перед тем, что люди могут отвергнуть наши самые лучшие, прорывные идеи. Смелый вклад не оставляет места для предотвращения конфликтов, потому что, когда члены команды скрывают свои мысли из-за подобных тревог или ранимости, в итоге проигрывают все.
Agile-методология — это метод приведения в движение радикального вовлечения и смелого вклада в виде непрерывных итеративных действий, которые продолжаются до получения желаемого конечного результата. Разбивая проектные циклы на более короткие отрезки-спринты и чаще осуществляя сверки по ходу дела, команды сосредоточиваются на достижении краткосрочных результатов, что ускоряет темпы изменений в целом. Этот метод управления проектами, который иногда называют «скрам» (Scrum), возник в 1990-х годах в среде программистов, которым требовалось отказаться от традиционных, слишком медленных и громоздких процессов при написании кодов. И в других областях деятельности Agile-методология позволяет достигать прорывов в считаные недели и месяцы, а не за годы, поскольку структура подхода сама по себе способствует реализации новых идей.
В основе динамичного, гибкого процесса Target лежали еженедельные встречи руководства, на которых главы разных подразделений становились в круг и быстро проводили анализ работы над брендингом. Команды Хартмана и Ли вместе с руководителями команд из отделов маркетинга, разработки продуктов и мерчандайзинга определяли узкие места и вместе вырабатывали решения по устранению проблем. Рабочие сессии в середине недели часто включали следующий элемент: кто-то из юридического отдела в режиме реального времени искал в базе данных существующих наименований и категорий товарных знаков, чтобы можно было по ходу дела вносить коррективы в дизайн новых брендов. Подобные итерации существенно снижают риск ненужных резких разворотов и нежелательных отклонений от выбранного пути, которые могут стоить компании недель или даже месяцев потери производительности. Однако, чтобы делать это правильно, требуется свести различные точки зрения воедино и создать благодаря этому атмосферу открытости и откровенной обратной связи на каждом этапе проектирования и исполнения.
Ко второму кварталу 2018 года Target показала самые высокие результаты финансовой деятельности за тринадцать лет. На телеконференции, посвященной итогам работы компании за ноябрь 2018 года, главный директор по мерчандайзингу сообщил аналитикам Уолл-стрит, что новая стратегия агрессивного запуска бренда быстро окупается. В марте 2019 года журнал Fast Company поставил Target на одиннадцатое место в своем ежегодном рейтинге пятидесяти инновационных компаний мира и похвалил ее за «успех на ниве взращивания культовых брендов».
Такие результаты стали возможны только благодаря совозвышающему сотрудничеству, основанному на радикальном вовлечении, смелом вкладе и Agile-методологии. Сотрудничество, построенное на совместном возвышении, создает простор для подлинного совместного творчества (коротко говоря, сотворчества), при этом каждый получает доступ к более глубокому и целостному видению того, как организации добиться внушительных результатов. И Ли, и Хартман утверждают, что теперь неизмеримо лучше, чем раньше, понимают специфику работы друг друга.
Все команды, вовлеченные в описанный процесс, — креативщики, юристы, специалисты по маркетингу, операциям, поиску поставщиков, мерчандайзингу, разработке дизайна продукта, — в результате начали лучше понимать всю цепочку создания стоимости Target, что позволило им эффективнее взаимодействовать, избегать многих недоразумений и правильнее и быстрее реагировать на непредвиденные ситуации.
Проще говоря, совозвышение — это всегда разговор о команде. Если вы правильно подобрали ее членов, которые работают как партнеры в совместной инклюзивной и гибкой рабочей среде, у вас есть все основания ожидать великих свершений. Продолжая эволюционировать в нашем новом, быстро меняющемся цифровом мире, нам необходимо изменить образ мышления так, чтобы он отражал требования более гибкой и благоприятствующей сотрудничеству рабочей среды. Способность влиять на людей и вести их за собой без формальной власти — это более высокоуровневая эволюционная способность, поощряющая конструктивные партнерские отношения, базирующиеся на общих целях и задачах… и в конечном счете создающая культуру, основанную на доверии, верности принципам и уважении.
Дик Джонсон, СЕО Foot Locker
Любые подрывные перемены требуют от нас именно такого поистине совозвышающего сотворчества. Нам всем нужно вместе подниматься все выше и выше, чтобы находить смелые, прорывные решения, будь то небольшие индивидуальные проекты или масштабные инициативы вроде реализованной Target. Сегодня, более чем когда-либо прежде, нам на всех уровнях необходимо внедрять на рынке инновационные решения. Нам нужно научиться быстрее менять направление, реагируя на рыночные изменения, и использовать принцип совозвышения буквально повсюду, чтобы каждый член каждой команды становился сильнее и был лучше подготовлен к очередной волне неизбежных угроз, притаившихся за углом.
По всей вероятности, в связи с этим мне следовало бы очень радоваться тому, что только ленивый не говорит сейчас о необходимости работы в составе объединенных межфункциональных команд. Но проблема в том, что, несмотря на весь хайп, в реальности я крайне редко вижу революционные результаты вроде продемонстрированных Target. Когда я спрашиваю новых клиентов об их практике совместной работы, они почти всегда говорят одно и то же: «Мы очень сплоченная команда. Мы отлично сработались». Однако это практически то же самое, что спросить моего сына, убрал ли он в своей комнате. Он скажет, что да, и на первый взгляд все и правда выглядит аккуратно. Но откройте шкафы или загляните под кровать — и, поверьте, увидите там совсем другую картину.
Опрос HR-специалистов, проведенный компанией Deloitte, о котором я упоминал во введении, показал, что подавляющее большинство респондентов не знают, как работают межфункциональные команды, либо не понимают, в чем заключается коучинг для улучшения их результатов. А ведь, учитывая серьезные изменения во множестве современных отраслей, есть все основания полагать, что отсутствие этой важнейшей управленческой компетенции обходится нам в миллиарды долларов в виде потерянной продуктивности.
Недавно я общался с Джеймсом, директором по маркетингу одного из крупнейших банковских конгломератов страны, и он рассказал мне, что потребительская революция в сфере мобильного банкинга угрожает поглотить львиную долю рынка многих линеек продуктов розничного банковского обслуживания его компании. И несмотря на это, совместные усилия в области создания пакета продуктов для мобильного банкинга оставляли желать лучшего, потому что топ-менеджеры банка боролись друг с другом за власть над этим перспективным направлением.
Кто его должен возглавить? Может, Джеймс, директор по маркетингу, который ведет клиентские базы, анализирует результаты новейших исследований в области запросов потребителей и первым поставил этот вопрос на обсуждение в команде руководства? Или глава подразделения розничного банкинга, потому что именно оно в этой ситуации поставлено под самый большой удар? А может, лидером должен стать директор по цифровым технологиям, которого СЕО нанял именно для реагирования на радикальные изменения в сфере диджитализации? А как насчет директора по инновациям, который также нанят СЕО совсем недавно в качестве агента перемен в их организации? А может, нужно отдать направление мобильного банкинга главному директору по технологиям, который изнутри досконально знает технологическую архитектуру компании и контролирует соответствующий бюджет? Или это должен быть глава стратегического подразделения, который еще раньше забил тревогу и начал рассматривать возможность приобретения новых технологий в преддверии серьезных вызовов?
Все в банке единогласно сходились на том, что им обязательно нужно найти надежное решение проблемы мобильного банкинга, чтобы сохранить актуальность для нового поколения клиентов. Но отсутствие совозвышающего образа мышления и эффективных совместных действий привело к тому, что процесс зашел в тупик, застряв на этапе борьбы за сферы влияния. Джеймс признавал, что ситуация сложилась довольно скверная. Компания так и не вывела на рынок мобильного банкинга ничего значимого, несмотря на немалые ресурсы и поистине блестящих специалистов.
Вот пишу я эти строки, а внутри у меня буквально все переворачивается от воспоминаний о том, как часто мне приходится сталкиваться с похожими ситуациями в компаниях любых размеров. Вообще-то, респектабельные, устоявшиеся компании, становясь первопроходцами в инновационных областях, должны иметь огромные преимущества перед стартапами — благодаря обширной и лояльной клиентской базе. Например, в 2016 году, когда многие считали, что с Target, по сути, покончено и она летит в тартарары, Брайан Корнелл признал, что им необходимо инвестировать 7 миллиардов долларов в «саморазрушение» с целью последующего выживания. Однако, приходится признать, очень немногие компании способны сойти с привычных рельсов и начать действовать вопреки своим великим амбициям. Я обнаружил, что даже относительно прогрессивные компании, открывающие хабы-«инкубаторы» для инновационного бизнеса, как правило, крайне редко дают зеленый свет и действительно финансируют многообещающие концепции, в этих «инкубаторах» вылупившиеся.
В 1990-х годах наша команда гостиничной сети Starwood во главе с очень творческим СЕО инициировала целый ряд инноваций в сфере временного жилья. Мы запустили беспрецедентную программу вознаграждений без закрытых дат; разработали инициативу Heavenly Bed, в рамках которой уродливые, стандартные для тогдашней гостиничной сферы одеяла из полиэстера заменили на белоснежные дизайнерские простыни; открыли сеть «камерных» отелей W Hotels с модным баром в каждом вестибюле. Словом, наша команда была истинным авангардом инноваций в отрасли.
Помню, как уже спустя годы после ухода из Starwood услышал об основателях Airbnb, наматывавших круги в поисках инвесторов для своего стартапа. В то время я считал бизнес-модель Airbnb интересной, но не верил в ее жизнеспособность в больших масштабах. Многие ли захотят сдавать комнаты в собственном доме или квартире совершенно незнакомым людям? И многим ли захочется останавливаться в чьем-то частном жилище, отказавшись от предсказуемости, конфиденциальности и удобств брендированной гостиничной сети?
Сегодня мне очень интересно, к чему бы это привело, если бы еще в 1990-х, почти за десять лет до Airbnb, ребята из одного из наших филиалов в Сан-Франциско вышли с дерзким предложением включить в программу Starwood Preferred Guest избранное частное жилье и сдавать его постояльцам. Этот подход, кстати, был бы не таким уж и фантастическим. В наше предложение уже входила группа роскошных мини-отелей в Европе.
Впрочем, «дикая» идея могла прийти и извне. Что, если бы наша команда вышла за рамки привычных дискуссий и встретилась с начинающими предпринимателями не из компании — с людьми, с которыми мы обычно не общались? Могли бы мы сообща выработать действительно революционные решения? Сумели бы отбросить типичные опасения по поводу разрушения целостности бренда и необходимости поддерживать последовательность продукта довольно долго, чтобы увлечься совершенно нестандартной концепцией?
Признаться, какими бы новаторскими и открытыми для всего нового мы ни были, я в этом сильно сомневаюсь. Но, может быть (это всего лишь предположение), если бы хоть один из тех, кто имел в Starwood влияние, оказался более открытым и смелым, если бы мы искали в те времена что-нибудь радикально иное, то Starwood, возможно, еще тогда запустила бы собственную версию того, чем сегодня стал Airbnb.
А теперь посмотрим, что мы упустили. Сейчас Airbnb считается одним из самых дорогостоящих стартапов за всю историю Кремниевой долины. К концу 2019 года компания стоила свыше 30 миллиардов долларов, приносила прибыль и продолжала расти. Сегодня на Airbnb приходится 20 процентов всех доходов на рынке съемного жилья в США. Компания занимает в отрасли второе место после крупнейшей в мире гостиничной сети Marriott, которая, кстати, в 2016 году выкупила Starwood.
В новом мире труда проворность, амбициозность и смелость — главные составляющие совозвышающего сотворчества. Независимо от должности и размаха совместно реализуемого проекта, ваша задача как лидера без власти — привлечь к нему больше людей с разнообразными характеристиками и опытом, помочь им вырабатывать как можно больше перспективных идей и найти способы их максимально быстро реализовать. И начинать все это нужно с процесса, который коренным образом меняет то, как вы и ваши товарищи по команде мыслят о сотрудничестве, его организации и реализации.
Будучи коучем в сотнях управленческих команд по всему миру, я не раз видел, как, казалось бы, вполне успешное совозвышающее сотворчество не дает нужных результатов до тех пор, пока не будут выведены на свет божий все старые привычки второсортного сотрудничества с их многочисленными недостатками. Это жизненно важно для эффективного сотрудничества как двух людей, так и большой межфункциональной команды. Поэтому на одной из первых встреч или собраний с новым партнером или командой — а лучше всего на первом — проведите инвентаризацию всех исторически сложившихся рутинных процедур и культурных норм, которые раньше мешали вам достичь выдающихся результатов. А затем коллективными усилиями изгоните их, словно дьявола на сеансе экзорцизма.
Это первый этап процесса, который я называю «перезаключением контракта». Его цель — гарантировать поступление смелого вклада на всех стадиях итерации. Собравшись, все соглашаются на новый социальный контракт — стиль поведения, способствующий совместному творчеству. Перезаключение контракта гарантирует, что обещание радикального вовлечения выполняется за счет смелого вклада и итераций. И это правильно, поскольку довольно часто мы ставим себе галочку за разнообразие команд, не извлекая при этом никакой пользы из вовлеченности людей в дело. Тут главная и очень трудная задача — четко придерживаться процессов и практики, обеспечивающих нам полный доступ к широкому спектру мнений и вкладов членов команды.
В результате перезаключения контракта устанавливаются конкретные ожидания группы в отношении того, как мы отныне будем себя вести в ходе сотрудничества. Оно настраивает всех на одну волну. Мы спрашиваем себя, какие обязательства по улучшению практических методов работы мы готовы заранее, изначально взять на себя? Если все соглашаются с новым кодексом поведения до начала фактического сотрудничества, доступ к прорывным решениям существенно упрощается.
Разговор о перезаключении контракта следует начинать с обсуждения предыдущего опыта сотрудничества. Это отличный шанс для всей команды открыто исследовать и проанализировать просчеты и разочарования, пережитые и прошлом, чтобы понять, какого стиля поведения и групповой динамики нужно в дальнейшем избегать.
Возможно, для начала лучше всего попробовать сделать это в небольшой группе с помощью процесса под названием «Cовместное решение проблемы» (CPS — collaborative problem-solving). Позже я опишу подробнее, как он работает, а пока лишь скажу, что CPS в целях перезаключения контракта начинается с постановки одного важного вопроса: какие десять основных проблем, скорее всего, сдерживают наше сотрудничество, учитывая нашу культуру и прошлый опыт? Затем команда разбивается на группы по три человека, которые полчаса его обсуждают. Каждая группа записывает ответы на флипчарте, а затем все группы опять собираются вместе, и один человек от каждой делает отчет о результатах обсуждения. Цель всего этого — найти наиболее частых так называемых убийц сотрудничества в общей культуре, а потом выделить и признать тройку «лидеров» каждой группы. Далее со всех членов команды берут устное обещание впредь всеми силами избегать такого поведения. Они также обещают с сочувствием и пониманием предупреждать друг друга, если кто-то ненароком возьмется за старое. Главное — заранее четко признать и принять, что у членов команды есть разрешение указывать на такое поведение без обид и ложной деликатности, исключительно ради совозвышения.
Формально определив таким образом нежелательное поведение в ходе сотрудничества, группа может перезаключить контракт о переходе на новую согласованную модель желательного поведения. Она, конечно, у каждой группы будет своя, поэтому остальная часть главы посвящена обсуждению ряда базовых принципов, таких как приверженность уязвимости, методы сдерживания эмоций и заранее утвержденный процесс выхода из тупиковых ситуаций.
В результате перезаключения контракта каждый человек соглашается сделать все возможное, чтобы в ходе сотрудничества отказаться от старых, неэффективных моделей поведения и принять новые. Мы все также даем согласие на то, чтобы нас призвали к ответу, если у нас не получается вести себя по-новому. Потому что у нас не будет получаться. Мы все время от времени будем прокалываться и иногда возвращаться к старым привычкам. Так что установите с самого начала предельно четкие ожидания, чтобы облегчить себе и другим неизбежные промахи, а каждый член вашей команды сможет без обид двигаться вперед.
Перезаключать контракт можно периодически, на протяжении нескольких недель и даже месяцев сотрудничества, по мере прихода и ухода членов команды. И каждый раз при этом можно фокусироваться на новых проблемах, которые возникают в ходе сотрудничества. И хотя эта глава в основном посвящена групповому сотрудничеству, стоит отметить, что перезаключение контракта может оказаться весьма полезным и при установлении стандартов ожидаемого поведения в любых персональных совозвышающих отношениях.
Перезаключение контракта ценным делает то, что мы тем самым высоко поднимаем планку продуктивности и в то же время договариваемся признавать недостатки друг друга в случае неудачи. Если напоминать себе о необходимости относиться к старым привычкам с пониманием, гораздо легче поддерживать друг друга в выработке новых.
Возможно, вы захотите обсудить со своей командой прошлые провалы и неудачи в совместной работе и начнете с упоминания о так называемой нечестивой троице плохого сотрудничества, которая состоит из консенсуса, согласия для дураков и подхода «запечь-и-предоставить».
При обсуждении вопросов сотрудничества седые ветераны бизнеса обычно называют консенсус своим главным страхом. Многие из них вконец были измучены совместной работой, в ходе которой все только то и делали, что пытались заглушить любой несогласный голос в комнате, что в итоге приводило к бесполезному месиву предложений, основанному на консенсусе.
Истинное сотворчество — это что угодно, только не консенсус. При перезаключении контракта команда должна первейшим делом договориться, что останется верна высоким стандартам поистине трансформационного результата и что окончательные решения будут отвечать всем ее критериям. Команда, занимающаяся сотворчеством, должна установить для себя четкую планку, только тогда ее члены смогут принимать смелые решения независимо от того, достигнуто ли согласие всей группы. Цель совозвышающего сотворчества — найти самые эффективные, а не самые простые варианты решений, и уж точно не самые популярные.
Согласие для дураков — это, как правило, показное приглашение к сотрудничеству с целью заручиться согласием людей, хотя на самом деле решение уже принято. Эта ситуация похожа на ту, когда каждый высказывает свои предпочтения на обед, а чуть позже узнает, что пицца уже заказана и в пути. Понятно, что это не имеет к сотворчеству ни малейшего отношения. Вас, по сути, продают — а кому хочется, чтобы его продавали?
Для меня это явление похоже на скрежет ногтей по классной доске (пишу эти слова и улыбаюсь, ведь мне хорошо известно, что многие читатели понятия не имеют, что такое классная доска). Руководство изначально настроено на определенное решение и попросту устраивает шоу — будто бы их интересует мнение сотрудников и они просят их его высказать, — чтобы получить согласие на то, что уже и так запланировано. По моему опыту, такой подход обычно приводит к безынициативности и подавленности сотрудников. Они не слишком склонны вкладывать душу в выполнение плана, принятого без их участия. И если в ходе его реализации что-то пойдет не так, члены команды вряд ли станут добровольно делиться идеями и предлагать решения, ведь раньше они получили четкое послание: их мнение никого не волнует.
«Запечь-и-предоставить» — это придуманный мной короткий термин для описания процесса, в котором небольшая группа заходит в хитрости еще дальше. Сначала она проводит опрос и собирает точки зрения и идеи людей, а затем в одиночку разрабатывает и выдает практически готовое решение, подобно Моисею, спустившемуся с горы Синай с десятью заповедями. Нередко такое решение — плод трудов консультантов или тренинговая программа, «спущенная» на места из штаб-квартиры компании.
Безусловно, в организации некоторая часть любого решения «запекается» заранее. Мой опыт показывает, что лучше всего начинать разговор с людьми исходя из скромной предпосылки, что 30 процентов рассматриваемого решения уже «запечено». Приглашение к сотрудничеству предполагает, что мы вместе работаем над остальными 60 процентами, а затем продолжаем итерации, предлагая и другим внести свой вклад в окончательный результат. Однако при подходе «запечь-и-предоставить» хаотичное взаимодействие и замечательные бурные дискуссии, совершенно необходимые для выработки действенных решений, пропускаются. Прием этот быстрый и хорошо управляемый, но он настраивает команду на невдохновляющие решения, которые вряд ли найдут отклик у вашей целевой аудитории, и уж тем более не позволят добиться трансформационных результатов. Наверное, он неплохо работал в некоторых компаниях в прошлом, но не годится для эпохи стремительных рыночных изменений и революционных потрясений.
Приведу пример типичного провала подхода «запечь-и-предоставить». Дэйв работает в крупной страховой компании на Среднем Западе и управляет операциями в Юго-Западном регионе. У его агентов на местах возникли серьезные проблемы. Они усиленно, но практически безуспешно боролись против выхода на рынок более дешевых конкурентов, в основном работающих онлайн. Решение, спущенное из штаб-квартиры, заключалось в следующем: отправить всех сотрудников на обязательный стандартизированный полудневной курс, чтобы после его прохождения страховые агенты оперативнее реагировали на просьбы клиентов. Для разработки курса специалистам по тренингам из штаб-квартиры потребовалось много месяцев, и, хотя они по ходу дела консультировались с практикующими страховщиками компании, на самом деле их мнение о готовом продукте разработчиков не особо интересовало.
Неудивительно, что после обучения агенты Дэйва не смогли продемострировать желаемых результатов. Благие намерения «запеченных и предоставленных» решений штаб-квартиры на деле оказались пустой тратой времени и ресурсов. Они не были привязаны к конкретным проблемам, с которыми агенты сталкивались на рынке, и предлагали мало практических решений. В итоге Дэйв решил реализовать собственную инициативу на базе сотворчества. Он пригласил нескольких лучших страховщиков на встречу и обсудил с ними возможность повышения количества заключаемых контрактов на 20 процентов. Всего за один день эта небольшая группа разработала (с использованием структуры CPS) ряд новых точек продажи, основанных на более глубоком понимании проблем и претензий клиентов, что называется, из первых рук.
В течение следующих трех месяцев команда Дэйва готовила комплекс подогнанных под типичные ситуации решений, которые настолько отвечали потребностям клиентов, что онлайн-конкурентам о таком соответствии оставалось только мечтать. Внедрение этих решений привело к таким прорывным результатам, что и другие регионы разработали собственные версии, скопировав базовый процесс сотворчества, используемый командой Дэйва.
Прежде чем приступать к совместной работе над каким-либо проектом, мы должны предельно откровенно ответить сами себе: доверяем ли мы друг другу? Чувствуем ли себя защищенными, открыто высказывая свои самые смелые идеи и критические замечания? Проделали ли мы всю необходимую чрезвычайно важную работу, чтобы служить, делиться и заботиться о своей более широкой команде, без чего невозможно совозвышающее сотрудничество? Эти фундаментальные задачи мы обязаны решить, если хотим сохранить доверие при продвижении вперед.
Приходится признать, что, прежде чем браться с членами команды за какое-то важное дело, нам всем нужно поработать над своей открытостью. Чтобы взять на себя эту роль и завести в команде разговор о перезаключении контракта, необязательно быть формальным лидером. Надо просто достаточно искренне заботиться о своих товарищах по команде и о результатах ее деятельности, чтобы сделать решительный шаг и выступить за открытое, заинтересованное и прозрачное сотрудничество. Затем, уже в ходе дискуссий о перезаключении контракта, мы должны подчеркнуть важность формирования в команде культуры открытости в дополнение к разрешению, полученному нами ранее благодаря служению, готовности делиться и заботе. Ставки тут самые высокие, потому что ничто так целенаправленно не «убивает» акционерную стоимость компании, как культура избегания конфликтов и малейшей конфронтации. Надо сказать, в большинстве компаний, с которыми я работаю, такая культура широко распространена. И перезаключение контракта ради сотворчества — идеальный способ поставить точку в столь контрпродуктивном настрое, из-за которого люди предпочитают не выражать открыто свое мнение.
Культура открытости в команде позволяет всем ее членам высказываться, не опасаясь негативных последствий, и обеспечивает действительно смелый вклад. Вот почему самые успешные предприниматели, такие как Рэй Далио, основатель хедж-фонда Bridgewater Associates, активно выступают за создание рабочего места с исключительно прозрачной культурой. «Ключом к нашему успеху была и остается истинная меритократия идей, — пишет Далио в книге Principles. — А чтобы меритократия идей была успешной, вам нужно сделать три вещи: первая — всегда стараться максимально честно высказывать свои мысли; вторая — вести серьезные дискуссии о разногласиях, в ходе которых люди, узнавая больше о теме спора, будут готовы менять свое мнение; третья — заранее согласовать способы решения, если разногласия сохранились, что позволит преодолевать их без обид. А для того, чтобы сделать все это как следует, нужно быть исключительно правдивым и кристально прозрачным, что означает: вы должны разрешить людям видеть и говорить практически все».
Именно такие максимально честные дискуссии нам необходимо вести с членами нашей команды, если мы хотим построить культуру, основанную на открытости. И помните: даже после перезаключения контракта страх перед конфликтами непременно будет заползать в наши коллективные беседы. Чтобы поддерживать атмосферу открытости в команде, попробуйте время от времени делать следующее: попросите всех работающих в одном помещении конфиденциально написать на листе бумаги, как они оценивают степень открытости коллег по шкале от 0 до 5. Потом пусть кто-нибудь соберет листы и подсчитает результаты. Если средний балл в помещении равен 3 и ниже, значит, пришло время еще раз обсудить проблему недостаточной открытости в команде и способ ее повысить. Какая-то проблема никак не решается. Какая именно? Почему люди не хотят высказываться прямо? Задайте группе нужные вопросы, воспользовавшись процессом CPS. Или просто попросите всех анонимно написать, что, по их мнению, мешает открытости, после чего зачитайте вслух ответы всей команде. Словом, стоит еще раз поговорить о том, что такое истинная откровенность и почему люди ее избегают.
Как я уже говорил, ключевое препятствие для открытости в большинстве команд и корпоративных культур — это отсутствие психологической безопасности. Сотрудники должны чувствовать себя защищенными на рабочих местах, только тогда они будут открыто высказываться и делиться с коллегами своими идеями и мыслями. Профессор Гарвардской школы бизнеса и ведущий исследователь в области организационного обучения Эми Эдмондсон говорит, что люди, чувствующие себя в психологической безопасности, более изобретательны, больше учатся на своих ошибках и сильнее мотивированы на улучшение команды или компании . Проще говоря, они с большей вероятностью предложат смелые идеи, признают свои ошибки, при необходимости попросят о помощи и предоставят конструктивную обратную связь.
Исследования в области командной работы, проведенные в Google, четко показали, что психологическая безопасность — одна из отличительных характеристик всех высокоэффективных команд этой компании. В частности, проводившие их ученые обнаружили, что чем защищеннее члены команды чувствуют себя в среде коллег, тем выше вероятность, что они будут охотно сотрудничать и возьмут на себя новые роли. В командах с высоким уровнем психологической безопасности сотрудники также «реже уходят из Google, с большей вероятностью используют мощь разнообразных идей товарищей по команде и приносят компании больший доход, а руководство оценивает их эффективность в два раза выше».
Кстати, вышеупомянутая организация Рэя Далио Bridgewater Associates скорее исключение, подтверждающее правило. Эту относительно небольшую инвестиционную компанию сегодня буквально атакуют желающие работать в ней люди, привлекаемые ее потрясающей культурой, поэтому Bridgewater может себе позволить роскошь проверять психологическое состояние претендентов. И тех, кому недостает психологической устойчивости, вряд примут на работу. Культура кристальной прозрачности в Bridgewater создает чрезвычайно требовательную и жесткую рабочую среду. И работает это только потому, что они нанимают психологически подготовленных людей, у которых честность и прямота заложена прямо в ДНК и они не боятся как принимать вызовы, так и бросать их другим.
В большинстве организаций такой готовой культуры открытости нет, поэтому очень важно перезаключать контракт на откровенность в самом начале каждого сотрудничества. При этом необходимо также определить коллективные ожидания относительно повышения психологической безопасности в команде посредством углубления взаимоотношений, служения, готовности делиться и заботы и впоследствии на основе этих отношений поддерживать откровенный разговор.
После того как члены команды договорятся всегда откровенно высказывать свое мнение и предоставлять конструктивную обратную связь, нужно подготовиться к разговорам, мыслям и идеям, которые могут ранить даже не особо чувствительных людей. Страсть и накал эмоций в ходе сотрудничества понятны и даже поощряются, но командам стоит заранее обсудить, как без потерь проходить через бурю уж слишком горячих дискуссий.
Исследователи, изучающие так называемое эмоциональное заражение, задокументировали, что мы автоматически синхронизируем свои эмоции с выражением лиц, голосами, позами, движениями и поведенческими сигналами окружающих нас людей. Конечно, разговор на повышенных тонах ни с чем не спутаешь, но многие люди выражают негативные эмоции гораздо тоньше: они скрещивают руки, хмурятся, у них опускаются уголки рта или они просто отворачиваются от коллеги. Делая все это, они рискуют вызвать у окружающих аналогичные эмоции, что весьма скверно сказывается на прогрессе команды. Всего один такой жест может спровоцировать ухудшение и привести к очень плачевным результатам.
На счастье, мы можем на старте перезаключить контракт и договориться, что каждый член команды возьмет на себя ответственность за управление эмоциональным климатом в офисе, что будет способствовать новаторству, креативности и изобретательности. Другой подход предполагает согласие всех членов команды на то, что каждый из них может прервать слишком бурный обмен мнениями, угрожающий напугать людей или отвратить их от открытости, какой-нибудь короткой фразой, например «Красный флаг!». Услышав ее, все участники дискуссии должны сделать шаг назад и охладить свой пыл, взяв под контроль эмоции.
Признаюсь, чтобы овладеть этими навыками, мне потребовались годы. Отчасти потому, что у моего отца, при всех его удивительных качествах, был взрывной характер, с которым я приспособился бороться, противопоставляя его громкому голосу собственные крики и вопли. Теперь же если я, общаясь с коллегами, понимаю, что действительно разошелся, то стараюсь сделать перерыв и иду прогуляться, а иногда даже прошу перенести разговор. Я изо всех сил стараюсь держать эмоции в узде, чтобы они не мешали прогрессу моей команды.
Создание высокоэффективных команд лежит в основе любых инноваций и преобразований. Новая роль лидера команды заключается в формировании атмосферы доверия, расширении прав и возможностей людей и в конструктивной обратной связи, что вдохновляет всех сплотиться ради достижения общей цели. А искусство совозвышения состоит в руководстве этим процессом и знании того, когда нужно проявить гибкость, а когда быть решительным лидером. Сегодня приоритеты не определяются сверху вниз. Сегодня команды несут коллективную ответственность и вместе соблюдают принципы гибкости, работая короткими циклами и сообща решая, где и как они хотят двигаться вперед.
Роэл Лаувхофф, главный операционный директор ING
Любое совозвышающее сотворчество зиждется на непрерывном потоке пятиминуток, сеансов связи с важнейшими для нашего успеха людьми, на нашем активном стремлении заполучить доступ к их мыслям и точкам зрения. Отличный способ просить их об этом смелее и чаще — выработать привычку рассылать множество коротких электронных писем с вежливыми просьбами об обратной связи. Я, например, делаю это в своей команде постоянно. Электронная почта позволяет людям вдумчиво отвечать в комфортной для них обстановке, в результате чего я нередко получаю отличные советы и по-настоящему прорывные идеи. А всего-то и надо было попросить людей высказаться!
Если вы непосредственно отвечаете за какое-то направление сотрудничества — допустим, вы эксперт по данным или представитель отдела маркетинга, — периодически связывайтесь с коллегами и предлагайте им дать отзывы об этой сфере. Так вы подадите им отличный пример открытости и смелости. Попробуйте также обратиться к другим, чтобы узнать их мнение о том, как вы могли бы улучшить свой вклад в общее дело.
Вот шаблон письма, который я обычно отправляю людям, попросившим у меня совета, как им добиться максимально откровенного обмена идеями и мнениями в своей команде. Измените его в соответствии со своим стилем и потребностями.
Привет, Хейли!
Я хочу убедиться, что мы ничего не упускаем и получаем касательно [вставить название проекта или миссии] самые лучшие и даже провокационные идеи, какие только можем. Я буду чрезвычайно признателен за ваш абсолютно откровенный отзыв о том, как нам подняться еще выше. Если бы вы были на моем месте, куда бы вы направились ради этой цели? Не думаете ли вы, что мы что-то упускаем? Я серьезно. Пожалуйста, не сдерживайте эмоций. Смело палите по мне из двух стволов. Если мы не будем полностью откровенны друг с другом, то все проиграем. Поверьте, мы рассмотрим все идеи, отличные от наших, и выберем действительно смелый путь. Так что стреляйте, не бойтесь! Я очень высоко ценю вашу проницательность и уникальную точку зрения. Не дайте нам ничего упустить. А если лень писать, не стесняйтесь, просто позвоните мне.
Заранее благодарен!
Кейт
Если я не получаю ответа сразу, то обычно жду два-три дня, после чего отправляю вежливое напоминание: «С нетерпением жду от вас потрясающей обратной связи! Заранее благодарю за важнейшие идеи и предложения».
Лидер должен стараться всегда оставаться позитивным и поддерживать фокус диалога на идеях и процессах, позволяющих улучшить ситуацию. Избегайте ненужных споров и старайтесь не выглядеть как человек, занявший оборонительную позицию. Нам нужно, чтобы поток полезных вкладов был непрерывным, а негативная реакция легко перекрывает его.
Если вам не до конца понятен смысл полученной обратной связи, всегда старайтесь не реагировать на нее попытками во что бы то ни стало отстоять свою позицию. Попросить разъяснений — это нормально, но исключительно в вежливой форме, без малейшего намека на агрессию. Используйте фразы вроде: «Я не уверен, что полностью понял вашу идею». И старайтесь не заставлять того, кто поделился с вами своим мнением, занимать оборону. Всегда выражайте благодарность за вклад, идеи и предложения, за позитивный настрой и энтузиазм — даже больше, чем считаете необходимым. И непременно признавайте заслуги тех, кто раздвигает границы и рискует вместе с вами. Например, получив от кого-то особенно смелое и неожиданное предложение, разошлите его всем членам команды, поздравьте автора и публично поблагодарите за решительность.
В следующий раз, перезаключая контракт со своей командой, напомните людям слова древнегреческого философа Зенона: «У нас два уха и один рот, чтобы мы слушали больше и меньше говорили». Поверьте, чуть-чуть наклониться к собеседнику, демонстрируя искренний интерес к тому, что он говорит, — чрезвычайно важный навык для сотрудничества. Если же мы все плывем строго по своей полосе, да еще и с затычками в ушах, то можем пропустить многое из того, что могло бы стать незаменимым вкладом других.
Чтобы добиться настоящих преобразований, нам нужно сотрудничество, которое будет расширять наши перспективы, а это значит, что мы должны быть очень внимательными и поощрять людей на больший и больший вклад. В этом поможет полезный инструмент, который я называю 5 × 5 × 5; его можно использовать на встречах и собраниях. Один из членов команды в течение пяти минут объясняет проблему или вопрос, по которому необходимо собрать дополнительную информацию. Например, «Мне никак не удается в достаточной степени вовлечь одного из сотрудников в работу», или «Меня беспокоят довольно дорогостоящие инвестиции, которых требует наше решение». Вопрос должен вызывать определенные сомнения, и поднявшему его члену команды должно быть действительно любопытно услышать точки зрения коллег. В течение следующих пяти минут товарищи по команде задают вопросы, чтобы глубже понять проблему, не предлагая пока никаких решений. А затем, в последние пять минут, все по очереди высказывают максимально прямые и откровенные мнения. В заключение человек, получивший обратную связь, благодарит всех за подаренные ему идеи и откровенность. И он может использовать их вклад по своему усмотрению, как любой подарок.
5 × 5 × 5 — это быстрое освежающее упражнение, укрепляющее сотрудничество в любой команде. Оно работает сродни хорошему короткому послеобеденному сну. Вы можете сделать его совсем коротким и сладким, а можете немного продлить — все зависит от того, каким временем вы располагаете и какие вопросы задаются.
В подобных упражнениях есть некое волшебство. Они формируют и укрепляют сплоченность группы, потому что показывают, что все ее члены открыты для новых возможностей. Согласно исследованиям в этой области, хорошие вопросы, как правило, приводят к более творческим и эффективным решениям. Франческа Джино, профессор бизнес-школы Гарвардского университета, утверждает, что умение задавать правильные вопросы «помогает лидерам завоевывать большее уважение своих последователей и вдохновляют людей выстраивать более доверительные партнерские отношения с коллегами».
Сегодня реальных изменений не достичь за счет постепенных улучшений, и это огромная проблема, стоящая буквально перед всеми компаниями. Кардинальные перемены — следствие того, что принято называть «10-кратным мышлением». Если типичная цель вашей компании — добиться сокращения цикла разработки новых продуктов на 10 процентов, спросите себя, что нужно для достижения в десять раз большего результата. Магия 10-кратного мышления заставляет нас мыслить такими радикально новыми способами, что даже если в конечном счете мы достигнем только 2- или 3-кратного улучшения, это все равно будет экспоненциально больше, чем то, что мы получили бы, действуя постепенно.
Совозвышение — идеальный инструмент для того, чтобы начать воплощать в жизнь самые смелые мечты и найти товарищей по команде и партнеров, готовых рискнуть вместе с вами. Вы многому научитесь и, возможно, поможете своей компании взять в руки щит задолго до того, как кардинальные изменения в вашей отрасли отправят конкурентов по домам на щитах.
Сегодня я работаю с некоторыми самыми уважаемыми компаниями в мире и вынужден признать, что 10-кратное мышление встречается в них крайне редко. Оно просто не попадает в их ежедневный фокус внимания, и в общем, несложно понять, почему. В Delta Air Lines, например, команда топ-менеджеров настолько превосходна, что способна постоянно сокращать расходы и повышать качество обслуживания клиентов постепенно с довольно предсказуемым приращением в полпроцента. В отрасли с годовым доходом более 800 миллиардов долларов даже такие крошечные проценты складываются в огромные цифры.
Однажды на обеде для топ-менеджмента Гил Уэст, главный операционный директор Delta, в качестве тренинга бросил вызов себе и команде, предложив выполнить короткое упражнение на 10-кратное мышление, которое мы часто используем в своих коучинговых программах. Он попросил всех на время отбросить любые мысли об улучшении на полпроцента. Он хотел, чтобы вместо этого руководители компании подумали, на чем бы они сосредоточили внимание, если бы их целью было добиться экспоненциальных улучшений для пассажиров, сотрудников и акционеров компании. Для первого раунда топ-менеджеры разбились на пары и в течение десяти минут обсуждали подброшенную им тему. А потом каждая группа поделилась с остальными своими идеями, и некоторые из них, нужно сказать, здорово развлекли присутствующих.
Разнообразие идей и предложений просто ошеломляло. (Я не имею права рассказывать о них в книге, но, будучи частым пассажиром Delta, однажды столкнулся с воплощением одной из поистине революционных идей, причем весьма оригинальным способом.) Сферы внимания выполнявших упражнение варьировались от разработки новых бизнес-моделей до изменения традиционной конструкции терминалов. Но одна тема поднималась постоянно — обновление опыта персонала компании. Всем этим уважаемым топ-менеджерам было отлично известно, что, если они хотят вывести компанию на новый уровень обслуживания клиентов, первым делом нужно подумать о тысячах сотрудников Delta, причем в контексте 10-кратного мышления.
Что мне особенно нравится в этой истории, так это то, что в ней рассказывается об одной из самых уважаемых управленческих команд в мире. (Гил, кстати, один из тех, благодаря кому Delta избежала банкротства и в 2019 году и стала лидером среди американских авиакомпаний и одной из самых уважаемых авиакомпаний в мире.) Глубина опыта и таланта этих руководителей настолько велика, что у них в головах, скорее всего, накопилась масса идей, достойных 10-кратного мышления, — на миллиарды долларов. И теперь они впервые опробовали процесс для их изучения, а вместе с тем и шанс реализовать некоторые из разгулявшихся фантазий.
Эффективность сотрудничества, базирующегося на коллективной мудрости любой группы, зависит от умения убедить каждого из ее членов откровенно и смело высказывать свое мнение. Это может стать серьезной проблемой в больших группах, где в определенных вопросах нередко безраздельно доминируют некоторые голоса, а остальные остаются неуслышанными.
Как уже вкратце упоминалось, CPS, или процесс совместного решения проблем, следует использовать постоянно, на протяжении всего сотрудничества. А далее вашему вниманию представлена более подробная информация о том, как он работает.
Итак, первым делом вопрос нужно вынести на обсуждение. Это может быть вопрос от одного из членов команды, которому требуется совет в той или иной области, а может быть и более всеобъемлющая тема, призванная спровоцировать всех на размышления общего характера и, возможно, получение противоположных точек зрения. Вот несколько примеров того, как, на мой взгляд, звучит хороший, подходящий для этих целей вопрос:
Как видите, вопрос должен быть сфокусирован достаточно четко, чтобы его обсуждение уложилось в ограниченное время, доступное для дискуссии, — от получаса до часа. Старайтесь формулировать вопросы максимально конкретно и просто. В многоплановых вопросах слишком много элементов, требующих обсуждения за относительно короткое время.
Чтобы досконально разобраться в теме, после того как задали вопрос, разбейте людей на небольшие группы по два-три человека и дайте им время на обсуждение с учетом сложности вопроса.
Ученые установили, что уровень психологической безопасности наиболее высок в группах из трех человек; люди могут работать в них интенсивно и творчески, высказываясь с максимальной смелостью, откровенностью и готовностью к риску. В этом случае вероятность того, что кто-либо из членов группы не захочет выражать свое мнение, резко снижается, и достигается необходимое разнообразие точек зрения. В небольшой группе каждый будет услышан, и в ней гораздо проще проанализировать индивидуальные мнения и объединить их в ряд ясных последовательных идей. Короче говоря, структура CPS максимизирует преимущества радикального вовлечения, характерные для больших групп, сохраняя при этом преимущества психологической безопасности и социального одобрения, присущие группам малым. Это еще один прием, разработанный в FG, под названием «работа с притяжением», и он учитывает врожденное качество человеческой натуры, описанное ранее.
Обсуждения малых групп служат ценным этапом анализа ситуации, потому что в большую группу возвращаются только самые перспективные, интересные и полезные результаты дискуссий. Именно в этом проявляется еще один ценный элемент психологической динамики: доклады, представленные каждой малой группой на более широком форуме, с большей вероятностью отражают высокую степень откровенности и смелости, нежели то, что можно ожидать услышать на многолюдном собрании. Почему? Да потому, что человек, которому поручено отчитываться перед большой группой, уже заручился одобрением двух других членов своей малой группы. И он, как правило, очень не хочет показаться трусом и подвести двух других, отказавшись во всей красе, без купюр, представить богатство и откровенность мнений, высказанных в ходе обсуждения в малой группе.
Должен признаться, CPS подарил мне одни из самых захватывающих моментов, которые я когда-либо наблюдал на совместных встречах. Умные, нестандартные решения возникают, когда небольшие группы чувствующих себя в полной безопасности людей смотрят на проблему под новым углом. При поддержке своей малой группы даже самые замкнутые и скромные коллеги, набравшись смелости, выступают максимально откровенно. Но главное, что благодаря этому подходу вы избегаете ловушки большой группы: когда все смотрят на самого авторитетного и опытного в обсуждаемом вопросе, а то и просто на самого уважаемого человека в зале. Словом, прием CPS нередко генерирует идеи, которые при обсуждении вопроса в более многочисленной группе не имели бы ни малейшего шанса на рассмотрение.
Очень подходящая тема для разговора с людьми в ходе перезаключения контракта — общепринятое отношение к смене мнения. Как известно, мы обычно изо всех сил этому сопротивляемся, поэтому должны заранее, перед началом сотрудничества, взять на себя обязательство оставаться открытыми этой возможности на протяжении всей совместной работы.
Мое любимое высказывание философа Ральфа Уолдо Эмерсона звучит так: «Иллюзорная логичность сбивает с толку мелкие умы». В ходе сотрудничества попробуйте принять и признать, что можете ошибаться. А если в какой-то момент это подтвердится, значит, вы чему-то научились, а это повод для радости и празднования.
Услышав идею или мнение, которые вам не нравятся, попытайтесь взглянуть на них с точки зрения другого человека. Всегда исходите из предпосылки, что вы вряд ли будете на сто процентов уверены в своей правоте, пока вашу идею серьезно не оспорят другие люди. Когда все члены команды «на берегу» договариваются отныне признавать, что даже самую отличную идею можно улучшить или доработать благодаря чьим-нибудь смелым вкладам, им будет намного проще сохранять непредвзятость.
А еще перезаключение контракта — прекрасное время для того, чтобы все согласились, что если кто-то передумал или отказался от своего мнения в интересах большей миссии, то это повод для торжества. На протяжении всего сотрудничества отмечайте каждый момент, когда кто-то нашел в себе мужество отойти от ранее занятой позиции или сдал часть своего поля ради того, чтобы мяч летел дальше. А если обнаружите, что изменилась ваша собственная точка зрения и вы готовы признать, что она не так уж и верна, обязательно публично выразите признательность членам своей команды, которые открыли вам глаза на истину.
Нам никогда не получить 10-кратных результатов, думая, что мы во всем правы, особенно на начальном этапе сотрудничества. Это еще одна причина, по которой я настоятельно рекомендую подходить к каждому новому сотрудничеству с предпосылкой, что, даже если мы досконально и максимально тщательно обдумали какой-то вопрос, мы все равно ответили на него в лучшем случае процентов на тридцать, а остальное еще предстоит сделать путем совместного творчества. И опять же, открыто скажите о своих надеждах на то, что команда поможет вам довести до ума еще 60 процентов решения, и с этого момента продолжайте вместе работать, полностью осознавая, что в нашем стремительно меняющемся мире стопроцентно верных решений не существует. Обратите внимание: этот подход — полная противоположность приемам «согласие для дураков» или «запечь-и-предоставить».
Однажды я нанял молодого разработчика продуктов для основанного мной цифрового стартапа несмотря на то, что на собеседовании он предлагал ничем не обоснованные рецепты по улучшению нашего онлайн-приложения. Я отлично видел, что он не понимает ни запросов наших клиентов, ни нашей продуктовой стратегии. Но для меня это не имело значения. Важно было то, что он заставил меня задуматься. Да, он оспаривал наш тогдашний подход, будучи дезинформированным, но его идеи были на удивление смелыми и побудили меня усомниться во многих моих гипотезах. И знаете, парень оказался прав. Как выяснилось, мы упускали один очень важный элемент клиентского опыта. Чуть позже, засыпав дополнительными вопросами о логике его предложений, я начал представлять себе новые возможности для нашего программного обеспечения, и вскоре мы вдвоем горячо обсуждали ранее неучтенные перспективы. Вот почему я всегда стараюсь быть открытым для самых широких и смелых предложений, какими бы странными и дикими они изначально ни казались. Конечно, я запросто мог «отбраковать» этого молодого разработчика как очередного плохо информированного компьютерщика, который к тому же слишком много о себе возомнил. Но мы наняли его, и он еще довольно долго помогал мне управлять стартапом, а впоследствии и продавать его.
Такого рода смелое и гибкое мышление — вот что отличает победителей от проигравших в вашей команде и всей организации во времена революционных изменений. СЕО Dropbox Дрю Хьюстон вспоминает, как другая компания внезапно запустила бесплатный продукт, прямо конкурировавший с их предлагаемым по подписке предложением, которое было центральным элементом стратегии выхода компании на рынок. В связи с этим Dropbox было необходимо как можно быстрее разработать новую стратегию. «Если бы мы тогда цеплялись за свою правоту или настаивали на утвержденных планах, — признался мне Дрю, — нас просто поджарили бы».
Так что не позволяйте себя поджарить!
Кроме того, в ходе перезаключения контракта чрезвычайно важно обсудить, как команда будет выходить из тупиков, если, а вернее когда, в них угодит. Временные тупики того или иного рода в ходе сотрудничества — дело обычное. Из большинства можно выйти без особого труда, продолжая придерживаться при решении задач или рассмотрении вопросов все того же процесса CPS. Когда команда оказывается в тупике, всем ее членам нужно переключить внимание на друг друга и согласование миссии. Судя по моему опыту, при желании с большинством тупиковых ситуаций можно справиться сообща. Для этого каждый должен признать, что лучше и правильнее для общей миссии. Тем, кто оказался на «проигрышной» стороне аргументации, нужно, уняв негодование, перестать настаивать на своей правоте и вернуться к совместной работе. Но если группа зашла в тупик при реализации сложного и важного проекта и ни у кого из ее членов нет официальных полномочий для принятия окончательного решения, сотрудничество подвергается серьезному испытанию.
Впрочем, тупик — это не обязательно плохо. Если члены группы придерживаются взаимоисключающих взглядов на решение проблемы и никак не могут прийти к согласию, это часто явный признак того, что все они мыслят масштабно, стремятся к высоким целям и не готовы сдавать позиции ради консенсуса.
Идеальный подход к выходу из тупика — в объединении команды с целью поиска еще более прорывного решения. Четко сформулируйте ключевые разногласия, чтобы у всех было о них максимально исчерпывающее представление и чтобы люди могли обсуждать их честно и откровенно. По сути, это и есть настоящее сотворчество. Иногда, если это позволяет поднять миссию на новый уровень, требуется принятие чужой точки зрения. И отказ людей от предыдущих позиций должен отмечаться и приветствоваться не меньше, а то и больше, чем чья-то победа. В подобных обстоятельствах необходимо заранее обсудить такую возможность и договориться, что для реального прорыва кому-то, вероятно, придется отказаться от своего мнения ради реализуемого общими силами проекта или выполняемой миссии. Сегодня нам всем нужны лидеры, которые понимают огромное значение общественного договора. И одна из главнейших ролей современного лидера — воздавать должное людям, способным ставить на первое место не собственные взгляды, а служение.
При этом приходится признать, что, если речь идет о решениях с очень высокими ставками, это чрезвычайно сложная задача. Бывают ситуации, когда застопорившееся сотрудничество рискует закончиться наихудшим из возможных образом, поскольку из-за сильнейшего давления обстоятельств все начинают упрямо защищать и отстаивать свою территорию. Когда ресурсы ограниченны, а полномочия четко и официально не определены, люди склонны становиться хранителями своего и защищать то, что принадлежит им, держась за него обеими руками. Чтобы избежать такого развития событий на начальном этапе сотрудничества, нужно перезаключить контракт и условиться о том, что я называю трансформационным арбитражем. Все заранее соглашаются, что в будущем могут возникнуть ситуации, когда нужно будет найти арбитра, и договариваются о том, кто будет выносить окончательное решение, если команда намертво застрянет в тупике. Подобный обязывающий арбитраж распространен в профессиональных договорах и контрактах и необходим во всех совместных усилиях, даже если речь идет о сотрудничестве совсем маленьких групп из двух-трех человек.
На открытом заседании все стороны излагают арбитражу (это либо человек, единогласно облеченный такими полномочиями, либо коллективный орган принятия решений) свои противоборствующие мнения и максимально откровенные доводы против других точек зрения. Все заранее договариваются о том, что кулуарное лоббирование до арбитража недопустимо и что никто не будет этим заниматься. Все должно проходить предельно открыто, и все участники процесса заранее дают согласие выполнить любое решение арбитража.
В идеале роль арбитра должен играть человек самого низкого ранга среди наделенных формальной властью в принятии решений и по общему признанию максимально объективный. Но во многих случаях к разрешению крупных межфункциональных споров приходится подключать СЕО. Чтобы культура трансформационного сотрудничества пустила корни и расцвела в организации, сверху, от высшего руководства, должно исходить четкое послание, что поиск новых решений и готовность при необходимости сдавать свои территории и переходить на работу по новым правилам всегда будут одобрены и вознаграждены.
И наконец, последняя тема, которую нужно затронуть в ходе перезаключения контракта накануне нового сотрудничества, — это правила, обеспечивающие достижение измеримого прогресса на каждой встрече. Я всегда учу команды держать руку на пульсе, чтобы в конце собрания все знали, кто из группы уходит, нацеленный на действия и следующие шаги в направлении окончательного результата. В рамках предварительного соглашения при перезаключении контракта необходимо постоянно внимательно следить за успехами и темпами прогресса. Это с самого начала даст даже самым нетерпеливым членам вашей команды твердое понимание, что сотрудничество направлено на получение реальных результатов и ни в коем случае не станет пустой тратой их времени и энергии.
Далее описаны несколько самых эффективных практик для собраний, которые фасилитатор (предположительно вы) может согласовать в самом начале сотрудничества.
Установите ожидания на первом собрании. Если время для принятия решения еще не пришло и вам все еще поступает мощный поток полезной информации и идей, чрезвычайно важно четко отметить это в самом начале встречи. В противном случае некоторые члены команды сочтут отсутствие решения на конец собрания пустой тратой их драгоценного времени. Я всегда стараюсь в конце каждой встречи и совещания поблагодарить всех за вклад и обещаю держать в курсе следующих мер и действий.
В конце собрания выполните упражнение «Да, нет, может быть». Помогите людям понять, на каком этапе вы находитесь как команда, прежде чем все разойдутся по своим местам. За пять минут до завершения встречи пробегитесь по ключевым идеям, которые только что обсудили, и дайте оценку каждой из них словами «да», «нет» или «может быть»:
«Да, это мы сделаем».
«Нет, сейчас не время».
«Возможно, это стоит изучить подробнее».
Если окончательные решения принимаете вы, то ваша прямая обязанность — четко сообщить всем членам команды об общих решениях. А если вы не являетесь лидером или лицом, принимающим решения, вам следует перед всей группой (в духе обязательной открытости) попросить лидера выполнить упражнение «Да, нет, может быть», пройдясь по ключевым моментам встречи до того, как все разойдутся. После этого упражнения каждый уходит с собрания, зная, что именно было на нем решено и каковы следующие шаги по каждому пункту принятого решения. Я обычно веду список этих пунктов по ходу собрания, чтобы в конце, когда настанет пора подводить итоги с оценками «да, нет, может быть», все получили максимально полное представление о том, что будет дальше. Эта прозрачность и есть открытость в действии.
Описанные выше приемы отлично помогают поддерживать динамику группы с фокусом на общей миссии и четкими задачами для исполнения. Однако всегда остается риск, что кто-то сочтет, что сотрудничество с вами не стоит его времени. Если вы чувствуете, что член команды отстранился и потерял интерес к делу, верните его в ряды сторонников, напомнив, как высоко вы цените его вклад, и попросив помощи или совета: «Джон, поможешь мне разобраться в том, что нам делать дальше с программой стимулирования торгового персонала? Или, думаешь, лучше вынести этот вопрос на обсуждение отдельно?»
Красота совозвышения в том, что оно включает в себя две концепции, в которые я свято верю очень давно, в частности: «разнообразие мыслей — это катализатор гениальности» и «люди обычно поддерживают то, что помогали создавать». Совозвышение высвобождает всю мощь высокоэффективной команды, основанной на сотрудничестве и сотворчестве, которая способна реагировать на изменения более гибко и креативно, чем если бы она буксовала в иерархических структурах. Истинная приверженность принципам совозвышения формирует открытую безопасную среду, которая, в свою очередь, побуждает людей смело принимать трудные вызовы и прилагать максимум усилий.
Кит Крач, бывший президент и СЕО DocuSign
Весной 2019 года Стивена Ли и Дэвида Хартмана пригласили на сцену на ежегодной конференции по лидерству, на которую съехались сотни топ-менеджеров Target.
«Вы вряд ли ожидали увидеть нас, креативщика и юриста, вдвоем на этой сцене, — сказал аудитории Хартман. — Но мы со Стивеном довольно регулярно работаем вместе, что отражает тот факт, что наша компания растет и развивается на удивление быстрыми темпами». Хартман и Ли рассказали другим членам высшего руководства Target о важности смелого вклада, радикального вовлечения и гибкости; о том, что организация эффективного сотрудничества остается делом каждого из них; что им выбирать, как они будут совозвышаться и творить вместе с другими людьми. И я полностью согласен с ними в том, что все это нельзя просто спустить сверху вниз. Вот почему для Хартмана и Ли было так важно поделиться своим опытом на этой ниве.
Ли перенес уроки, выученные во время разработки новых брендов, в свою юридическую команду, попросив коллег активнее искать способы сделать рабочий процесс более плавным и теснее связанным с бизнес-проблемами других команд Target, с которыми они сотрудничают. «Мы теперь говорим своим внутренним партнерам, что можем повысить результативность нашей деятельности, если подключимся к решению их проблем на более раннем этапе, — объясняет он. — Переход на такой уровень сотрудничества может означать для них существенно меньший ущерб, потому что в этом случае мы не будем вступать в игру, когда уже слишком поздно. Но сначала нам нужно убедить их, что это совершенно безопасно, что “мы не собираемся влезать в их дело и зарубать на корню их неординарные идеи”».
Навыки совозвышающего совместного творчества входят в обязательный набор новых и чрезвычайно важных компетенций современной рабочей силы. В новом мире труда способность мастерски овладеть своей профессией ничего не стоит, если нельзя использовать ее для сотрудничества на своем месте в очень быстром темпе. Не так давно мы встретились с Брайаном Корнеллом на ежегодном собрании менеджмента Target, и он сказал мне: «Способность к постоянному сотрудничеству сегодня на вес золота. Дело больше не в найме талантливых людей. Фокус в том, чтобы нанять талантливых лидеров, которые сделают команду великой».
Старое правило: сотрудничество — это запасной прием, к которому вы прибегаете, только когда не можете выполнить работу самостоятельно и действительно нуждаетесь в помощи и ресурсах других людей.
Новое правило: сотрудничество и партнерство с членами вашей команды — это новая норма для каждого рабочего места, необходимая для совместной выработки трансформационных идей и решений, способных привести к регулярным и последовательным прорывам и экстраординарным результатам.
Войти с помощью соц. сетей: