Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В самом начале своей карьеры в Merrill я понял, что наши пятнадцать тысяч финансовых консультантов могут стать настоящим катализатором изменений. Мощь глубокого и системного коучинга коллег позволяет высвободить огромную силу развития.
Энди Зиг, президент Merrill Lynch Wealth Management
Мне довелось беседовать с Джимом Коллинзом, автором классических книг о бизнесе Built to Last и Good to Great, когда подходило к концу его исследование культуры Вест-Пойнта. В числе прочего он вспомнил, какое огромное впечатление произвело на него наблюдение за тем, как курсанты подбадривали, давали советы и инструкции товарищам, преодолевавшим в спортзале полосу препятствий, которая считается в этой военной академии одним из самых трудных физических испытаний. Эти ребята соперничали и изо всех сил старались превзойти друг друга на полосе, но при этом делали все от них зависящее, чтобы помочь товарищу добиться успеха.
Джим узнал, что в Вест-Пойнте это важный аспект обучения лидерству. Курсанты поддерживали и поощряли друг друга, потому что хотели, чтобы лучше становились все. Джим также заметил, что курсанты военной академии намного счастливее студентов гражданских университетов, включая Стэнфорд, где он сам преподавал семь лет. Главная цель Вест-Пойнта — подготовить молодых людей к лидерству, и каждый курсант академии обязан помогать товарищам расти и развивать свои навыки. В этом же заключается секрет трансформационной эффективности и для всех нас, работающих в самых разных организациях. В этом также выражается и наша приверженность общей миссии и членам своей команды, — способствовать успеху друг друга, стоять горой друг за друга, учить и наставлять друг друга и помогать расти и развиваться. Таков наш путь вперед.
А еще во время пребывания в Вест-Пойнте Джим заметил, что курсанты общаются с ним не так, как обычные студенты, которых он встречал. В общении ребята казались на удивление искренними и любознательными. Они задавали массу вопросов и, если в чем-то были не согласны с Джимом, говорили об этом открыто, без обиняков. Я счел это естественным результатом совозвышающей среды, царящей в Вест-Пойнте. Каждый раз, встречая в высокоэффективной организации людей, которые честно, ничего не опасаясь, выражают свое мнение, знайте: это верный признак в высшей степени поддерживающей культуры и хорошего коучинга.
Учитывая, что стремительно меняющиеся условия современного рынка требуют от людей и организаций вновь и вновь изобретать себя заново, коучинг и наставничество на рабочем месте сегодня важны как никогда. Однако все более жесткие бюджеты, все более «плоские» организационные структуры, непомерно увеличивающиеся рабочие нагрузки и неуклонно растущее число непосредственных подчиненных и без того держат современных менеджеров в сильнейшем напряжении. Большинство из них просто не в состоянии выполнять еще и важные обязанности коучинга и наставничества по отношению к своим сотрудникам так же, как когда-то делали их боссы и наставники.
Ситуацию усугубляет еще и то, что в сегодняшней рабочей среде непосредственный начальник — это часто не более чем лицо, которое вы время от времени видите только на экране монитора, потому что он работает в другом здании, а то и в другом городе. (В 2014 году исследовательский институт FG опросил 1700 работников умственного труда, и 79 процентов из них сообщили, что всегда или часто работают в распределенных командах.) По всем вышеназванным причинам на большинстве современных рабочих мест наблюдается острый дефицит коучинговой поддержки. Именно растущей потребностью организаций в коучинге в сочетании с вакуумом в этой сфере объясняется, почему наш с вами коучинг сегодня зависит от каждого из нас. По новым правилам работы мы должны заключить с коллегами новый контракт, согласно которому обязуемся предоставлять откровенную обратную связь им, а они — честно высказываться о нашей эффективности. Словом, каждый из нас должен взять на себя ответственность за коучинг и развитие членов своих команд и стремиться к тому, чтобы они делали то же самое для нас. Подобное соразвитие коллег — основа лидерства без власти. И естественный результат совозвышения. В современном мире отставание кого-то из товарищей по команде и игнорирование им обратной связи равносильно саботажу.
Простое на первый взгляд понятие «обратная связь» на самом деле не такое уж простое. Существует три разных вида такой связи, и предоставлять одни ее формы гораздо проще, чем другие. Самый простой вид обратной связи касается идей: это вся полезная информация о том, как сделать что-то лучше («Слушай, Джо, а может, попробовать вот так?»). Несколько сложнее предоставлять обратную связь о производительности и продуктивности, ведь тут уже речь идет об ответственности («Слушай, Джо, мне кажется, твоя команда может достичь более высоких показателей, чем в прошлом месяце»). И наконец, обратная связь о компетенциях — персонализированный отзыв о способностях и профессиональных навыках товарища по команде. Такую обратную связь нельзя предоставлять вскользь, небрежно, при случае. А между тем по-настоящему эффективный коучинг начинается именно с обратной связи третьего типа. Независимо от того, нуждаемся мы в апгрейде определенных профессиональных навыков или речь идет о постоянном коучинге для развития навыков межличностного общения, мы все должны знать, какие компетенции нам необходимо развивать и совершенствовать.
Исходная идея этой книги строится на простой предпосылке: в любых отношениях присутствует элемент взаимного коучинга, который, если его целенаправленно активировать и правильно использовать, способен разблокировать наивысший потенциал обеих сторон. Однако приходится признать, что из всех описанных здесь идей больше всего от скептицизма и упорного неприятия страдает именно концепция взаимного коучинга коллег, то есть идея соразвития. При обсуждении этой темы мне очень часто приходится слышать возражения: «Это просто не моя работа. Это не входит в мои должностные обязанности». Все это, безусловно, верно, если руководствоваться традиционными правилами, согласно которым коучингом с подчиненными занимается начальство, а те просто должны делать, что им говорят.
Другое возражение, которое я часто слышу даже от тех, кому нравится идея соразвития коллег, состоит в том, что слишком уж тут велик риск обидеть людей, с которыми каждый день работаешь бок о бок, и испортить с ними отношения. Большинству из нас трудно заставить себя сказать коллеге даже то, что у него в зубах застрял шпинат, не говоря уже о том, чтобы открыто сообщить, что неплохо бы ему развить навыки слушания, общения, определения приоритетов или управления временем. Мы либо не чувствуем, что у нас есть разрешение на такой отзыв, либо, что более вероятно, предпочитаем перестраховаться. Мы ставим симпатию окружающих выше, чем помощь коллеге, или помощь команде в достижении целей, или помощь компании в выполнении ее миссии. Нам нравится быть милыми и приятными.
Моя подруга Ким Скотт в своем потрясающем бестселлере Radical Candor называет эту разновидность приятности довольно нелицеприятно — манипулятивной неискренностью. Иначе говоря, вы предпочитаете воздерживаться от высказывания мнения о работе коллеги, потому что вам, по сути, глубоко на него наплевать, как, собственно, и на миссию вашей компании. Это поведение — полная противоположность радикальной прямоте, когда вы говорите все как есть, потому что вам искренне небезразлично.
Я признаю, что выбрать манипулятивную неискренность и избегать сложных разговоров гораздо проще, чем поступать наоборот. А потом вспоминаю рассказ Джима Коллинза о Вест-Пойнте. Как можно утверждать, что ты заботишься о миссии и своих товарищах по команде, если ты не предоставляешь им обратной связи относительно их эффективности и при необходимости не предлагаешь им помощи в учебе и развитии? Разве честно и порядочно самоустраняться, если у члена твоей команды проблемы? Вовсе нет. Новые правила работы предписывают нам интересоваться делами товарищей по команде и требуют, чтобы мы старались быть им полезны. Как пишет Ким Скотт, мы должны заботиться о них, бросать им вызов, дарить им свою радикальную прямоту. И это первейшая обязанность всех лидеров без власти, да, впрочем, и любого лидера.
Если же мысль о взаимном соразвитии с коллегами заставляет вас нервничать, подумайте вот о чем: вы уже находитесь в той или иной форме соразвивающих отношений с самыми близкими для вас людьми. Посмотрите на свои взаимоотношения с супругом, друзьями, братьями и сестрами, родителями, детьми. Мы все в той или иной степени стараемся дать совет и помочь тем, кто нам дорог, расти и развиваться. Почему? Да потому, что мы заботимся о них, а они — о нас. Словом, у каждого из нас есть некоторый опыт откровенных отзывов, высказанных прямо в глаза в духе щедрости и доброжелательности. Возможно, вы просто пока не делали этого на рабочем месте.
Теперь, как бы вам ни было страшно начинать, будьте честны с самим собой и определите источник своего страха. Подумайте, может, ваш страх породить конфликт или оскорбить чужие чувства не что иное, как манипулятивная неискренность? Если вы действительно искренне заботитесь о коллегах и команде, а также о целях и миссии своей организации, разве вы не обязаны при необходимости откровенно высказываться? Разве не так поступает настоящий лидер? А может, вы просто не знаете, как справиться с вызовами нового мира труда, и вам еще нужно это осознать?
Впрочем, если вы читаете эту книгу, я очень сомневаюсь, что вы из тех, кто прибегает к манипулятивной неискренности сознательно. Но, возможно, вы иногда делаете это неосознанно. И признание этого станет для вас чрезвычайно ценным прорывом. Это и есть первая область, в которой вам стоит заняться собственным развитием с помощью коллег.
Включив в лидерские принципы Amazon принцип «Учись и проявляй любопытство», мы хотели подчеркнуть мысль, что лидеры никогда не прекращают учиться, что они всегда стараются расти над собой и стать лучше. В нашем стремительно меняющемся мире лидер не может себе позволить почивать на лаврах, ему необходимо всегда оставаться сфокусированным на улучшении того, что работает, и на исправлении того, что не работает. Построение отношений, способствующих эффективному сотрудничеству, в нашей все более сетевой рабочей среде помогает нам в полную силу использовать свое любопытство и побуждает учиться у разнообразной группы коллег.
Джефф Уилки, бывший СЕО всемирного потребительского бизнеса Amazon
Несколько лет назад я работал с управленческой командой одного столкнувшегося с серьезными проблемами дочернего предприятия крупного и уважаемого медиа- и технологического конгломерата. В то время Дафна, главный операционный директор, помогала проводить реорганизацию подразделения, и делала это весьма эффективно — благодаря тесным совозвышающим отношениям, которые у нее сложились с Картером, их финансовым директором.
Картер и Дафна во всем помогали и поддерживали друг друга. Она, например, регулярно учила его правильному выбору слов и даже языку тела, что очень пригодилось ему на встречах с расширенной командой топ-менеджмента. Они часто обсуждали его склонность к резкости и показному безразличию. И Картер высоко ценил обратную связь Дафны. Он же, в свою очередь, помогал Дафне исправить своей излишне мягкий для лидера стиль общения с людьми и быть более решительной на общих собраниях персонала. Он давал ей полезные практические советы о том, как четче и убедительнее высказывать свое мнение, как строже придерживаться повестки дня и лучше распределять обязанности людей на предстоящий период.
В тот особенно трудный для компании год эти двое единым фронтом очень сильно продвинулись вперед и в результате весьма успешно провели реорганизацию в сфере продаж и маркетинга. Компания полностью исправила ситуацию, которая привела к многолетнему ухудшению показателей, и в итоге нашла путь к прибыльности. Однако поразительнее всего в их истории то, как Дафна и Картер к этому пришли. Как оказалось, начинались их отношения совсем не так. Когда-то эти двое в лучшем случае сосуществовали. Они кое-как терпели друг друга, но о взаимной поддержке не было и речи. СЕО нанял Дафну для того, чтобы она помогла повысить качество управления в дочернем предприятии с наихудшими показателями в портфеле материнской компании — они отставали от запланированных на целых 30 процентов в год.
Когда Дафна познакомилась с Картером, он показался ей чрезвычайно трудным управленцем; казалось, ему больше хотелось ублажить материнскую компанию, чем исправить положение в своем подразделении. По ее мнению, его вечным рекомендациям о необходимости урезать бюджет недоставало убедительности и искреннего любопытства, совершенно необходимых для управления реальной реорганизацией операций. Словом, Картер казался маловероятным кандидатом на совозвышение, но Дафна понимала, что без его поддержки ей не добиться успеха в решении порученной задачи. Нравилось ей это или нет, Картер входил в ее команду. Несмотря на все видимые признаки того, что Картера вряд ли заинтересуют совозвышающие отношения, она приложила все усилия, чтобы лучше его узнать как в личном, так и в профессиональном плане и сделать своим партнером. В результате Дафна начала относиться к нему с большим сочувствием и лучше поняла, с какими трудностями он сталкивается на посту финансового директора проблемного подразделения. Постепенно они начали более тесно сотрудничать в деле реорганизации и со временем выстроили совозвышающие отношения, основанные на взаимном уважении и поддержке.
Но оставалась одна серьезная проблема. Дело в том, что никто из управленческой команды, кроме Дафны, не любил Картера и не доверял ему. Очень уж часто во взаимодействии с коллегами он вел себя как сторонний консультант, присланный экономить средства материнской компании. Картер упорно не обращал внимания на специфические рыночные реалии своей отрасли, например на прессинг конкурентного ценообразования, с которым их команда сталкивалась каждый божий день. А еще он очень любил в ходе обсуждения проблемы невыполненных целевых показателей доходности и перерасхода бюджетных средств читать другим топ-менеджерам морализаторские мини-лекции о фидуциарной ответственности. Бывало, Картер просто игнорировал предложения о выделении денег на стратегические инвестиции, которые могли бы существенно ускорить реорганизацию. Даже его поза и жесты, казалось, говорили окружающим, что их мнение его нисколько не интересует.
Дафне было ясно, что плохие отношения Картера с другими топ-менеджерами отнюдь не способствуют выполнению миссии их управленческой команды. Некоторые ее члены втайне признавались Дафне, что старательно избегают откровенных разговоров с Картером, а порой даже скрывают от него материалы и данные. Сначала Дафна пыталась заниматься с ними коучингом и научить взаимодействовать с Картером, но очень скоро поняла, что между Картером и его коллегами слишком мало прозрачности и откровенности, то есть проницаемости, без которых их общение вряд ли когда-нибудь станет конструктивным.
Дафна ужасно не любила урегулировать чужие конфликты и разногласия, но в данном случае ей пришлось взять ситуацию в свои руки; это был ее долг и обязанность. Она поняла, что, если действительно хочет помочь спасению компании, ей необходимо наладить взаимоотношения между Картером и ключевыми членами управленческой команды. Соразвитие — дорога с двусторонним движением, но Дафна знала, что сейчас это ее дело, что это ей нужно проявить инициативу. Картер должен был изменить свой настрой и поведение, и именно Дафне предстояло сообщить ему об этом, да так, чтобы сохранить с ним нормальные отношения, а в идеале и улучшить их.
Горд сказать, что это я научил Дафну тому, как это сделать, и помогал ей проходить через все семь этапов завязывания соразвивающих отношений. Далее я описал эти этапы подробно.
Прежде чем предлагать кому-нибудь из коллег свои услуги по предоставлению обратной связи, обязательно нужно запросить его разрешения на это и получить от него устное согласие — даже если вам уже удалось повысить его проницаемость и вас связывают хорошие отношения. По сути, это просьба о перезаключении контракта в ваших взаимоотношениях. И если человек отклонит ее, что ж, вы дали ему шанс. Придется повторить позже.
Итак, вот как все прошло у Дафны с Картером. Она прислала ему тщательно продуманное письмо, в котором говорилось, что она хочет предоставить ему обратную связь, но он волен от нее отказаться. Она не стала вдаваться в детали, а просто попросила у него разрешения дать ему свой отзыв о том, насколько успешно они, по ее мнению, играют свои роли в реорганизации. И предложила дату, когда это можно сделать, — на их очередной еженедельной встрече.
Вот текст письма:
Картер, мне хотелось бы перед завершением нашей следующей встречи поделиться с вами кое-какими соображениями, которые, как я надеюсь, вы сочтете полезными.
За годы работы мне не раз очень помогали отличные идеи и советы других людей, не только руководителей, но и коллег, которые, как я знала, заботились о том, чтобы я стала таким лидером, каким, как им было известно, я всегда стремилась стать. И особенно ценной была обратная связь, получаемая от вас, за что я вам очень благодарна. Все эти отзывы вселили в меня большую уверенность и помогли стать более решительной. Порой я считала, что чье-то мнение не соответствует действительности, и могла проигнорировать тот или иной совет. Но я всегда знала, что для того, чтобы сказать мне эти слова, человеку потребовалось немалое мужество и что в глубине души он сделал это ради моего блага, и ценила это.
Если вы не против, я хотела бы предложить такую же поддержку вам. Если же вы ее не хотите, это нормально, я все пойму и приму. Просто дайте мне знать о своем решении.
Вот так нужно писать подобные письма. Подход осторожный, но без излишней дипломатичной чепухи. Все четко и ясно, но без критики и обвинений. Первые же строки отображают заботу автора об интересах адресата; она пишет о советах, которые, «как я надеюсь, вы сочтете полезными». В средней части рассказывается о том, что Дафна и сама открыта и уязвима, и о том, как сильно ей помогла в прошлом обратная связь такого рода. В заключение она дает понять, что решение за Картером, и предоставляет ему полный контроль над исходом их будущей беседы — да и над тем, произойдет ли она вообще. Она прямо просит у него разрешения на обратную связь, указав, что он может отказаться и это ее не обидит.
Независимо от того, носите вы официальный титул менеджера или нет, настоятельно рекомендую никогда не исходить из предположения, что у вас имеется разрешение на коучинг исключительно в силу вашего положения или должности. Даже если вы начальник и у вас есть полномочия, теоретически дающие вам право высказываться об эффективности подчиненных так прямо и откровенно, как вам заблагорассудится, все равно нужно сначала спросить их разрешения. А еще вы должны объяснить, почему предлагаете им обратную связь. В противном случае она вряд ли даст желаемый результат и приведет к достижению ваших целей в долгосрочной перспективе. Люди не станут прислушиваться к вашим советам, если они вам не доверяют, а чтобы завоевать их доверие, необходимо первым делом попросить их разрешения высказать им свое мнение, продемонстрировав тем самым, что вы делаете это исключительно ради их развития и успеха.
Так уж случилось, что Картер отреагировал на письмо именно так, как и надеялась Дафна. Он написал ей в ответ: «Конечно, Дафна. Давайте поговорим. Звучит интересно». Заметьте, до этого эти двое довольно долго работали вместе, и Дафна вполне могла предположить, что уже заслужила разрешение коллеги на такую беседу. Но для нее все равно было очень важно начать с предложения. И это был верный подход, так как, не заручившись согласием члена команды на обратную связь, мы никогда не будем знать, действительно ли он для этого открыт.
Критика чьей-то неэффективной работы в прошлом часто приводит к тому, что человек испытывает потребность защищать свои действия и решения. Поэтому я считаю, что, занимаясь коучингом с коллегой одного с вами уровня, который не обязан прислушиваться к вашим советам, продуктивнее сосредоточить обратную связь на будущем; на том, что этот человек может сделать, чтобы добиться большего успеха. Если же вы в какой-то момент понимаете, что без взгляда в зеркало заднего вида не обойтись и вам необходимо привести пример контрпродуктивного поведения, не забудьте при этом похвалить и отметить какое-то позитивное поведение в прошлом, которое вам хотелось бы поощрять и в будущем.
Не говорите людям, что они должны или обязаны делать. Фраза «Вы могли бы» подойдет намного лучше указаний и инструкций. Обратная связь — это ваш щедрый дар, а значит, с ней можно поступать по своему усмотрению. Используйте деликатный и примирительный язык, в том числе фразы вроде: «Что мне действительно понравилось в нашем партнерстве в прошлом квартале, так это то-то и то-то, но в следующем квартале я предложил бы попробовать еще и это…» И старайтесь не угодить в ловушку, когда ваши слова прозвучат так, будто вы пытаетесь контролировать человека или его действия, особенно если у вас нет над ним никакой формальной власти. Одна из главных причин, почему большинство из нас так сопротивляются всему, что нам говорят другие, заключается в том, что за годы наставлений — сначала от родителей, потом от начальства — мы уверились, что обязаны их исполнять и что обратная связь всегда идет рука об руку с дисциплинарными и корректирующими мерами. Но вы же просто хотите принести пользу миссии своей команды и ее члену, для этого и предлагаете свое мнение, которое поможет вам обоим вместе подняться на новый уровень. Кстати, это одно из самых больших различий между соразвитием и традиционной управленческой обратной связью.
На следующей встрече с Картером Дафна подождала, пока они закончат обсуждать текущие рабочие вопросы, после чего перешла к предоставлению обратной связи. «Послушайте, Картер…» — начала она, но он сразу же ее прервал. «Да знаю я, знаю, — сказал он. — Остальные топ-менеджеры считают меня придурком».
«Ну, я не стала бы выражаться так прямо, — возразила Дафна, — но… иногда это действительно так».
Дафна одновременно была удивлена и обрадована реакцией коллеги. Правильно подобранные слова в ее письме дали Картеру время подумать и приготовиться к тому, что она собиралась ему сказать. И теперь, отбросив все, что могло быть истолковано собеседником как «наезд», она постаралась как можно быстрее переключиться на другую тему — на будущее.
«Вы знаете, что я очень высоко ценю наше партнерство, — продолжила Дафна. — Мы с вами сейчас закладываем фундамент того, что имеет все основания привести к мощной трансформации нашей управленческой команды, да и всей компании. Но для этого должна в корне измениться динамика команды. И я уверена, что у вас есть все, чтобы стать образцом необходимых изменений для остальных менеджеров».
Затем она использовала полученные от меня знания о подготовке другого человека к тому, чтобы услышать честный отзыв о себе. «Итак, мы с вами договорились, что это просто мое мнение, — начала она. — И вы можете делать с ним что угодно. Вы вольны принять его, как-то изменить или проигнорировать. Я даю вам совет, а вы его оцениваете. Я убеждена, что нам под силу укрепить доверие между вами и другими топ-менеджерами. А вот если мы этого не сделаем, боюсь, это серьезно ограничит нашу способность эффективно работать сообща и успешно провести реорганизацию. А вы что об этом думаете?»
Дафна замолчала. Ее вопрос, требующий развернутого ответа, позволил Картеру обдумать свою точку зрения, а Дафне — не зайти слишком далеко при обсуждении того, как ему заслужить доверие команды.
Картер нахмурился. Он опустил взгляд и потер виски. «Доверие — сильное слово. Вы считаете, что команда мне не доверяет?» — спросил он, явно немного защищаясь.
И Дафна, не называя имен, рассказала ему, что некоторые члены их команды стараются как можно меньше с ним разговаривать, а порой не делятся с ним важной информацией. «Я ни на минуту не поверю, что в ваши намерения входило оттолкнуть кого-либо из коллег, — сказала Дафна. — Наши поступки не всегда выражают намерения, а недопонимание при реорганизации компании такого размера, как наша, явление обычное». Далее Дафна привела пример из собственного опыта. Она сказала, что когда-то из-за ее стараний угодить Гэвину, их СЕО, многие воспринимали ее «как просто администратора, а не стратегического лидера. И поверьте, мне пришлось очень непросто, когда один из членов команды прямо обратил на это мое внимание».
Картер слушал очень внимательно, но по-прежнему выглядел немного обиженным. «Доверие и честность чрезвычайно важны, для меня это основные ценности, ведь я работаю в сфере финансов, — сказал он. — Мне очень больно слышать, что меня не считают заслуживающим доверия. И если команда действительно мне не доверяет, я не уверен, что мне удастся это исправить».
Услышав это, Дафна покачала головой. «А я уверена, что есть несколько совсем простых действий, благодаря которым вы сможете хотя бы начать решать эту проблему. И я с радостью расскажу вам о них, если вы готовы меня выслушать. И повторю еще раз: это всего лишь мои наблюдения, а вы можете поступать, как хотите».
Картер с расстроенным лицом поблагодарил коллегу и добавил: «Честно говоря, ваши слова о недоверии стали для меня полной неожиданностью. Мне нужно время, чтобы это переварить. Если мне понадобится ваш совет или другая помощь, я дам вам знать».
Далее Дафна, чтобы поддержать разговор, предложила: «А теперь, Картер, из эгоистических соображений попрошу вас об услуге. Не могли бы вы на нашей следующей встрече поделиться своими мыслями о том, что могу изменить в себе я, чтобы помочь реорганизации, если таковые у вас имеются? Я очень высоко ценю вашу проницательность и мнение».
Я настоятельно призываю вас никогда не предоставлять персональную обратную связь, не предложив человеку взамен высказаться о вас. Речь ведь идет о соразвитии. А это, как известно, улица с двусторонним движением. Дафна хотела, чтобы Картер увидел, что и у нее есть слепые зоны и его наставничество пошло бы ей на пользу и она открыта для этого. А еще Дафна хотела показать, что считает его мнение о своей работе ценным и ей очень хочется его узнать.
Помните: даже если формально вы лидер команды, вы ни в коем случае не выше других ее членов. Мы все в одной лодке, рядом со своими товарищами, продолжаем вместе расти и развиваться. Но именно лидер устанавливает стандарты взаимодействия с людьми. Более того, любой лидер действительно нуждается в прямой обратной связи, различных точках зрения и коучинге.
Со временем, когда в команде сформируется атмосфера психологической безопасности и повышенной проницаемости, предлагать людям заботливую открытость становится намного легче. Заметьте, что я сказал «легче», а не «легко». Подобные разговоры бывают очень тяжелыми, даже если членов команды связывают тесные узы. Это в высшей мере деликатная тема. Но, придерживаясь описанных правил, мы шаг за шагом прокладываем путь к успешному соразвитию.
Делясь с Картером своим мнением о нем, Дафна прямо заверила его, что он может поступить с этой информацией, как сочтет нужным. В этом смысле обратная связь в рамках коучинга — действительно не что иное, как подарок. После того как вы его отдали, он, конечно же, становится собственностью другого человека. И это его и только его дело, как воспользоваться полученной информацией: обдумывать и анализировать ее или же проигнорировать.
Дафна без лишних слов сказала Картеру: «Я говорю вам все это только потому, что искренне забочусь о вас и обо всей нашей команде. Но у меня нет никаких ожиданий относительно того, что вы будете делать с моими советами и что произойдет дальше». Она не хотела, чтобы Картер занимал защитную позицию или считал, что обязан принять во внимание ее отзывы. Она хотела, чтобы он понял, что тут все зависит только от него.
В последующие недели при встречах с Картером Дафна старалась не упоминать об их разговоре о недоверии к нему остальной команды и не знала, когда Картер опять поднимет эту тему и поднимет ли когда-нибудь вообще. И вот спустя три недели перед их очередной еженедельной встречей Картер поинтересовался, не могут ли они продолжить ту беседу. Он объяснил Дафне, почему ее замечания вызвали у него шок. По его словам, другие менеджеры просто не понимали, сколько сил он вложил в то, чтобы корпоративный финансовый директор принял его план реорганизации. «Понимаете, на кону моя репутация, — сказал он. — И иногда мне кажется, что единственный способ привлечь внимание топ-менеджеров и сотрудников к реорганизации — разжечь под ними хороший огонь корпоративных требований».
Слушая его, Дафна впервые осознала, что Картер искренне не понимает, насколько негативно его поведение сказывалось на выполнении его же собственного плана. Отделам и подразделениям, работавшим на чрезвычайно нестабильном рынке, приходилось очень туго, и им было необходимо тесно сотрудничать с финансовым директором, а не нести на себе дополнительное бремя непродуманной повсеместной экономии. И возможно, отчасти из-за возросшей откровенности их разговоров на определенном этапе Дафна с удивлением поняла, что сочувствует Картеру даже больше, чем раньше.
Повторю еще раз: поскольку наши отзывы о людях — это подарок, мы должны быть готовы к тому, что кто-то из членов нашей команды может его не принять. Тут все как с уродливым галстуком, подаренным вам тетей Джинни на Рождество: человек имеет полное право поблагодарить вас и засунуть подарок в шкаф, даже не примерив. Ваше дело — максимально деликатно предложить коллеге помощь в решении его проблем и трудностей, а не заставлять его делать то, что вы предложили. И если он отказывается принимать ваш подарок, нужно просто оставить его в покое. Принимайте людей такими, какие они есть в конкретной точке на пути своего личного и карьерного роста. Сотрудничайте с ними, насколько это возможно, и время от времени пытайтесь все же достучаться до них, но только в рамках полученного разрешения.
Если же вы не отпустите ситуацию, а будете пытаться контролировать людей или манипулировать их поведением, то непременно обнаружите, что постоянно с ними конфликтуете. В результате вы оттолкнете их и сделаете совершенно непригодными к соразвитию. А еще это может привести к тому, что они вообще не захотят быть частью вашей команды. Так что вместо того, чтобы «наезжать» на коллегу, предоставьте ему свободу самому выбирать путь — при вашей дружеской и деликатной поддержке.
Откровенная обратная связь не всегда должна быть такой уж прямолинейной. Дальнейшие ваши предложения и действия могут быть более незаметными и деликатными, особенно если беседы с целью коучинга ведутся относительно долгое время. Задавайте вопросы, которые помогут товарищам по команде задуматься о своей продуктивности и манере поведения. Помогайте им находить ответы, проявляя искреннюю заинтересованность к совместному изучению и анализу их проблем и поиску решений.
Дафна, конечно, заметила, что первоначально Картер ушел в оборону, явно не считая себя виноватым. Но она также слышала его признание проблемы и понимание, что ее нужно решить. И она почувствовала, что принятие ответственности может создать окно возможностей, которое она использовала бы для более прямой обратной связи.
«Слушайте, а не придумать ли нам несколько простых приемов, чтобы попытаться продвинуться вперед? — предложила она Картеру. — Возможно, вы могли бы при общении с командой чаще использовать местоимение “мы”, чтобы люди знали, что вы не отделяете себя от них, что вы с ними, так сказать, в одной лодке, и признаете это. Вы могли бы предложить им вместе выработать план по улучшению показателей продаж, вместо того чтобы просто проводить анкетирование. Они, конечно, могут отклонить такое предложение, но ваше реноме непременно улучшится».
У Дафны нашлось и несколько практических советов о том, как сделать так, чтобы коллеги воспринимали Картера как более командного игрока. «Давайте попробуем привлечь менеджеров к принятию финансовых решений, — предложила она. — Например, когда вы составляете финансовые сметы или, скажем, обнаруживаете, что наши цифры не совсем верны, попробуйте сначала поговорить со мной и Гэвином и только потом делиться этой информацией с руководством штаб-квартиры. Это даст нашей команде время собраться с мыслями, прежде чем от нас потребуют разъяснений сверху, и при этом не нарушит процедур, принятых в компании».
А потом Дафна попыталась сформулировать, чего, собственно, они добиваются. «Знаете, вам может казаться, что все это не бог весть что, но, внеся даже такие небольшие изменения в то, как вас воспринимают окружающие, вы наверняка станете больше частью “нас”, чем представителем “их”». По-моему, эти слова Дафны действительно очень важны. Даже когда мы чувствуем, что у нас нет разрешения на прямую, максимально откровенную обратную связь, мы всегда можем использовать язык, который поможет другому человеку лучше постичь самого себя. Задавая людям вопросы и предлагая им задуматься над прошлыми неудачами и успехами, можно помочь им взглянуть на себя со стороны и прийти к пониманию того, как изменить свое поведение самостоятельно.
Попробуйте задавать вопросы «что» и «как». Предположим, вы с коллегой по имени Питер только что участвовали в переговорах, которые он, по вашему мнению, с треском провалил. Питер отвечал за переговоры и так хотел заключить сделку, что пошел на уступки, о которых клиент даже не просил. Иными словами, он только что сделал кому-то щедрый подарок из кармана компании. Но у вас, вполне возможно, нет разрешения предлагать ему свой критический отзыв. Поэтому вместо критики попробуйте задать ему вопросы «что» и «как», которые направят разговор в нужное русло. «Ну что вы думаете о наших переговорах? Как, по-вашему, можно было добиться лучших результатов? А чего вам удавалось достигать на переговорах раньше? Что делало их успешными и выгодными для нас? И чем, по вашему мнению, отличаются от них эти переговоры?»
Такие вопросы побуждают членов команды делать собственные выводы, благодаря чему к ним с гораздо большей вероятностью может прийти озарение. Когда мы задаем вопросы, которые заставляют людей самостоятельно прорабатывать и анализировать свои проблемы, мы делаем им дорогой подарок, способствуя их самому сильному и долгосрочному личностному росту.
Но настоятельно рекомендую избегать вопросов «почему». Они часто воспринимаются как критика и осуждение и крайне редко приводят к конструктивному диалогу. Поверьте, я отлично знаю, о чем говорю, потому что раньше сам часто задавал их людям. Мне казалось, что так я демонстрирую свою честность и откровенность. Мне и правда очень хотелось разобраться, почему что-то пошло не так, почему не соблюдены сроки? Почему перерасходуется бюджет? Почему решение не дало желаемых результатов? Но когда я поступал подобным образом, все выглядело так, словно я выступаю в роли обвинителя. Задавая все эти вопросы, я вовсе не демонстрировал понимания или поддержки человеку или команде и не получал ответов, которые хотел получить. Вопрос вроде «Почему вы послали Питера вести важные переговоры, зная, что у него мало опыта?», скорее всего, заставит всю команду почувствовать себя так, будто ее подвергают допросу. Намного лучше спросить: «Что вы думаете о том, как Питер провел переговоры?» В этом случае вы просите людей поделиться своим мнением, и они с гораздо меньшей вероятностью займут оборонительную позицию. Они не будут чувствовать себя обязанными объясняться и оправдывать свои решения.
На начальных этапах соразвивающих отношений очень многое зависит от вашего подхода, выбираемых вами формулировок и, прежде всего, от искренней заботы. Чтобы построить с кем-то отношения, ведущие к совместному возвышению, вы действительно должны заботиться об этом человеке. Дафна хотела, чтобы Картер изменил свое поведение не просто потому, что ей так было нужно. Она знала, что жалобы ее команды на Картера очень скверно отражаются на его репутации. Ему необходимо было понять, почему у него не складывается с коллегами — ради его же блага.
Дафна часто начинала обратную связь с похвалы и только потом переходила к честным критическим отзывам. Заметьте, это противоречит всему, чему меня когда-то учила моя наставница Моррис (уж прости, Моррис!). Она назвала бы такой подход «сэндвичем с дерьмом» и сказала бы, что, если положить критику между двумя ломтиками вкусного хлеба, она не станет от этого вкуснее. Так вот, если вас на самом деле не слишком заботит развитие другого человека, то, что говорила Моррис, истинная правда. Но между «сэндвичем с дерьмом» и искренним разговором ради совозвышения есть существенное отличие — подлинная заинтересованность и забота. Если вам есть за что покритиковать человека, всегда старайтесь сделать это так, чтобы в ходе разговора через критику просвечивала подлинная забота. Повторюсь: людей ничуть не волнует, сколько и что вы знаете, пока они не поймут, что вам действительно на них не наплевать.
Еженедельные встречи Дафны и Картера были надежной структурой, гарантировавшей их взаимную ответственность друг перед другом в процессе соразвития. Хотя Картер так и не обратился к Дафне за советом о затронутой ею проблеме, она видела, что ее обратная связь до него дошла. И впоследствии он, обнаружив некоторые нестыковки в финансовых отчетах ее команды, сначала обсуждал это с ней, вместо того чтобы сразу переводить разговор на уровень общекорпоративного руководства. Она также стала свидетелем того, как Картер начал использовать в общении с людьми ее манеру говорить и лексику. На собраниях команды, прежде чем они вместе сообщали людям новости из штаб-квартиры, она всегда намеренно приправляла свою речь словами «мы» и «нас», подчеркивая, что все они в одной лодке. И Картер начал следовать ее примеру.
Но учтите, иногда, возможно, вам придется идти вперед более осмотрительно. Когда особенно чувствительный член вашей команды предоставляет вам обратную связь, попросите его привлекать вас к ответственности в режиме реального времени и (или) настойчиво запросите ежемесячную или, еще лучше, двухнедельную пятиминутку для обмена мнениями.
Вот пример того, как можно попросить о привлечении к ответственности в режиме реального времени в ходе предоставления вам обратной связи:
Спасибо, Джо, я с радостью воспользуюсь вашими советами и постараюсь улучшить свои навыки слушания так, как вы предлагаете. Но сделайте мне одолжение. Если заметите, что я опять кого-то перекрикиваю или перебиваю, даю вам полное и безоговорочное разрешение указать мне на это прямо в тот же момент.
Но если вы чувствуете, что, сделай кто-то что-нибудь подобное с вами в присутствии других, вы наверняка стали бы обороняться, лучше предложите коллеге несколько откорректированную версию его действий.
Спасибо, Джо, я с радостью воспользуюсь вашими советами и постараюсь улучшить свои навыки слушания так, как вы предлагаете. Но сделайте мне одолжение. Не могли бы вы, если заметите, что я опять кого-то перекрикиваю или перебиваю, отвести меня в сторону и указать на ошибку?
А если вы чувствуете, что неизбежно займете оборонительную позицию, но понимаете, что обратная связь в реальном времени поможет вам изменить свое поведение, попробуйте предложить какое-то сигнальное слово или фразу, которые другой человек может использовать как своего рода код. Придумайте что-нибудь легкое и веселое.
Тут вот такое дело, Джо. Я с радостью воспользуюсь вашими советами и постараюсь улучшить свои навыки слушания так, как вы предлагаете. Но, черт возьми, когда меня разбирает, мне трудно остановиться, особенно если я перевозбужден или рассержен. Пожалуйста, в таких ситуациях во что бы то ни стало отведите меня в сторону после встречи и укажите на это, но и еще в его ходе постарайтесь привлечь мое внимание, сказав что-то вроде: «Интересно, а что об этом думает команда?» Услышав эту фразу, я обещаю притормозить. Я понимаю, что мне еще над собой работать и работать, и очень ценю вашу готовность помочь мне в достижении реальных высот. И конечно же, буду рад отплатить вам тем же, если я могу в чем-то вам быть полезен.
Как я только что заметил, регулярные, каждые две недели или раз в месяц, беседы-пятиминутки могут быть поистине бесценны. Попросите товарища по команде информировать вас о прогрессе в изменении вашего поведения. На каждой пятиминутке предлагайте свою обратную связь в ответ на его мнение. И чем дольше кто-то колеблется, прежде чем ее запросить, тем лучше вы должны подготовиться и привести этому человеку конкретные и простые в применении примеры. И тем деликатнее и участливее вам нужно быть, когда будете их описывать. Если человек крайне чувствителен и боится получать обратную связь, можно попробовать забросить, так сказать, пробный шар — обсудить с ним что-нибудь не слишком серьезное, что-то, что поможет ему преодолеть страх перед отзывами, — а потом предложить делать это регулярно. Обычно уже ко второй пятиминутке большинство людей готовы принять предложение о взаимном обмене обратной связью. И в результате вы действительно станете на путь соразвития.
Я не могу представить себе ни одних значимых и продуктивных отношений, в которых откровенная обратная связь не лежала бы в основе и не служила бы надежным фундаментом для доверия. Лидер должен четко донести до людей, что откровенная и регулярная обратная связь ожидается и приветствуется как норма современных рабочих отношений. Явная демонстрация открытости альтернативным точкам зрения поможет создать и укрепить культуру, позволяющую людям конструктивно выражать несогласие и искать новые подходы к инновациям.
Джефф Мирвисс, президент Boston Scientific
Описанный выше подход Дафны основывался на заботливой откровенности. Она ни в коем случае не хотела обидеть Картера, указывая на то, что команда ему не доверяет. И не позволяла себе потакать собственным эмоциям, высказываясь о нем в резкой и грубой манере, рискуя унизить, обидеть или оскорбить коллегу. Она честно поделилась с ним собственным горьким опытом, без лишних эмоций и попытки приукрасить ситуацию, потому что искренне верила, что успех Картера имеет решающее значение для успеха их команды и миссии всей компании. Именно такая заботливая откровенность позволяет нам помогать членам своих команд расти, учиться и развиваться. Я обнаружил, что это самый эффективный способ побудить человека стать восприимчивым к обратной связи. Мы все склонны игнорировать критику, когда ее источник тот, чья цель, — просто ткнуть нас носом в сделанную ошибку. Но когда мы предоставляем обратную связь из искреннего желания помочь человеку стать лучше, это не что иное, как щедрость в ее наивысшем проявлении. В этом случае мы искренне служим людям и стараемся принести им пользу.
Соразвитие — это подарок, который порой остается с человеком на всю жизнь; он может в корне навсегда изменить траекторию его личной и профессиональной жизни. Один-единственный упомянутый выше разговор изменил курс Дафны и Картера. И благодаря искренней заботе вы можете сделать то же самое для себя и для тех, кто вам небезразличен. Далее приведены несколько советов о том, как ее проявлять и демонстрировать.
Если вы хотите повысить доверие до уровня, необходимого для того, чтобы стать отличным коучем, чрезвычайно важно уметь слушать с полной сосредоточенностью и вниманием. «Когда люди собираются вместе ради какой-то цели, их всегда объединяет энергетическая связь, — пишет Марша Рейнольдс в книге The Discomfort Zone (“Зона дискомфорта”). — И при их взаимодействии что-то происходит в пространстве “между мозгами”. Ваша готовность к разговору, эмоции и уважение к человеку обязательно влияют на его готовность, желание и смелость измениться. Вы должны всегда полностью присутствовать в настоящем моменте и быть максимально внимательным к людям — только так можно поддерживать их доверие к себе на протяжении всей беседы».
Я пишу эти строки, а рядом на столе лежит телефон. И я каждые полчаса проверяю текстовые сообщения. Мне бы его отключить, а еще лучше оставить в другой комнате. Но нет. Но когда мы помогаем кому-то развиваться, особенно в ходе личного взаимодействия, то просто обязаны уделить этому человеку полное, стопроцентное внимание. В 2012 году журнал Time задал читателям вопрос: «Не оболванивает ли вас ваш сотовый?» В статье приводились результаты исследований, которые наглядно демонстрируют тесную связь между доверием и полным присутствием и показывают, что даже мимолетное использование сотового телефона может разрушить эту связь, делая людей менее расположенными друг к другу.
Так что, если вы прилагаете большие усилия, чтобы убедить коллегу доверять вам и улучшить взаимопонимание с ним, не разрушайте достигнутое, отвлекаясь во время общения с ним на разговоры по телефону.
Если коучинг проводится скорее в интересах того, кто им занимается, а не того, для кого предназначен, он вряд ли даст желаемые результаты. Убедитесь, что даете отзыв ради члена команды, а не себя. Прежде чем сказать то, что может быть воспринято как критика, еще раз проверьте себя. Спросите себя: «Как то, о чем я собираюсь сказать, поможет этому человеку?» И если ответ не убедит вас на сто процентов, задайте этот вопрос кому-нибудь еще.
В одной нашей технологической компании работала сотрудница, агент по продажам, превосходная во многих отношениях, но я был твердо уверен, что ей нужно поработать над умением подать себя окружающим. То, как она одевалась, ее манеры, речь и даже тон явно нуждались в исправлении, особенно если она хотела продвинуться по карьерной лестнице и начать играть более значимую роль в продаже наших продуктов и услуг руководителям HR-отделов всего мира. Но в глубине души меня терзали сомнения, что я, возможно, чрезмерно требователен и придирчив. Меня беспокоило, что я могу проецировать на нее одну из собственных проблем. Я ведь рос в семье простого рабочего, но учился на стипендию в очень престижной частной школе, и другие дети безжалостно дразнили меня за мою речь, за потрепанную одежду, за то, что не знал, для чего какая вилка. И последнее, что я хотел, — это начинать разговор, который обидит молодую женщину и заставит ее почувствовать то же, что и я, когда меня дразнили одноклассники. Поэтому, прежде чем сказать что-нибудь, что могло бы ее смутить, я обратился за советом к друзьям, специалистам по работе с персоналом, и рассказал им, какую обратную связь планировал предоставить этой сотруднице. И к моему огромному облегчению, они заверили меня, что я прав, что ее нынешняя манера поведения и стиль одежды неизбежно ограничат ее карьерную мобильность. Вооруженный стопроцентной уверенностью, что мой отзыв действительно призван улучшить ее профессиональные перспективы (и вовсе не следствие моей детской травмы и неуверенности в себе), я смог обсудить с ней эту деликатную тему — конечно же, предварительно получив ее разрешение на это. И она восприняла мою обратную связь именно так, как я и хотел.
Кстати, обращать внимание на проблему самопрезентации я научился в весьма маловероятном для этого месте — в сообществе «Ал-Анон». Хотя эти группы создаются для поддержки людей, на чью жизнь крайне негативно повлияло пьянство близкого человека, многие посещают встречи в этой организации, чтобы лучше справляться с жизненными трудностями, находящимися вне их контроля. Я впервые пришел на собрание в «Ал-Анон» из-за крайне деструктивных отношений; мне необходимо было понять и принять, что я не могу контролировать поведение другого человека, как бы ни старался. И я сразу провел параллели между теми отношениями и взаимоотношениями с некоторыми сотрудниками. Оглянувшись, я понял, что мое неодобрение поведения окружающих часто вызвано тем, что оно заставляет меня считать, будто эти люди не уважают меня лично. Иначе говоря, в мое желание изменить чье-то поведение было вложено мое эго. Я хотел, чтобы они изменились ради меня, а не себя.
Поэтому, предоставляя откровенную обратную связь, мы должны быть уверены, что в процесс не вовлечено наше эго и что наше беспокойство за этих людей сфокусировано на том, чего, как мы знаем, они сами хотят для себя. Я пишу эти слова и как будто слышу, как говорю своему сыну, тогда еще подростку: «Закрывай рот, когда жуешь». После подобных отчиток я обычно замечал изменения в нужную сторону, но они никогда не сохранялись надолго. И однажды я сказал то же самое, но по-другому: «Помнишь ту симпатичную девочку из школы, о которой ты рассказывал? Разве в ее присутствии ты ешь так же?»
Услышав эти слова, сын перестал жевать, подался вперед и спросил: «Что ты имеешь в виду?» Я объяснил, что девочки, как правило, немного больше заботятся о гигиене и хороших манерах, чем большинство мальчишек его возраста. Словом, я четко позиционировал свой совет как услугу для него, как то, что поможет ему понравиться симпатичной девочке, и это заинтересовало его гораздо больше.
В идеале соразвитие должно быть похоже на игру в теннис. То мы служим и помогаем людям, то они служат нам. По мере необходимости мы предлагаем откровенные отзывы своим товарищам по команде, потом они предоставляют конструктивную обратную связь о нашей работе и поведении; туда-сюда, туда-сюда. Но в самом начале соразвивающих отношений делиться откровенным мнением о производительности члена команды чаще всего очень и очень трудно. Если вы чувствуете, что не заслужили разрешения в достаточной мере, никогда этого делайте. Лучше используйте такой прием: попробуйте сначала попросить человека помочь вам в развитии, а когда все пройдет успешно, предложите ему сделать то же самое взамен.
Кстати, скорее всего, вам не придется делать это часто. Известно же, что, если вам свойственна привычка спрашивать мнение людей о себе, они, как правило, с большей вероятностью будут интересоваться и вашим. Обратная связь с коллегами работает точно так же. Если вас все знают как человека, который часто просит членов команды оценить свою работу, у вас есть все основания ожидать, что многие из них предложат вам сделать то же самое в ответ.
А если вам кажется, что вы уже прошли этап потребности в развитии, подумайте хорошенько еще раз. От этого выигрывают все, на всех уровнях. «Никогда не прекращайте учиться, — сказала однажды Индра Нуйи, бывший председатель совета директоров и СЕО PepsiCo, в интервью журналу Fortune. — Будь вы сотрудником начального уровня, только-только со студенческой скамьи, или главой компании, вы не можете знать всего. И признание этого факта совсем не признак слабости. Самые сильные лидеры те, кто учится всю жизнь».
Получение разрешения высказывать откровенное мнение еще не означает, что это приветствуется всегда и везде. Даже если заложен прочный фундамент доверия и в ваших отношениях правят искренность и честность, палку легко перегнуть.
Однажды мне довелось работать с только что созданной командой, и один из ее членов на первом же собрании заявил — это прозвучало почти как предупреждение, — что он от природы человек на редкость прямой и откровенный, из такого уж теста сделан. Парень явно считал это качество поводом для гордости, однако очень скоро обнаружилось, что его якобы откровенность была не чем иным, как предлогом для деструктивного поведения. Несколько раз за одно собрание он дал всем понять, что не согласен с обсуждаемым решением и считает, что оно вообще не заслуживает дальнейшего рассмотрения. Этот человек продемонстрировал полное отсутствие любопытства к тому, что говорили коллеги, и в какой-то момент его высказывания стали настолько враждебными, что дискуссия зашла в тупик.
Позже я кое-что узнал об этом деструктивном члене команды. Оказалось, он получил довольно авторитарное воспитание в семье, где его мнение всегда игнорировалось, поэтому у него выработалась привычка, как говорится, вставлять свои пять копеек, когда только можно. Повзрослев, он произвел ребрендинг своей манеры поведения с «неуверенного маленького мальчика» на «откровенного рубаху-парня». Но прямота в духе выжженной земли никогда не срабатывает, потому что каждый получатель такой обратной связи отлично знает, что происходит на самом деле: поступая так, этот человек заботится вовсе не об общей миссии.
Предоставляя кому-то обратную связь, мы должны знать, к чему приводит наша откровенность, и помнить о деликатности. Мы должны предлагать честность, прямоту и откровенность так, чтобы способствовать конструктивному диалогу, а не побеждать в спорах. Если вас так мало заботит чужое мнение, чтобы думать, что люди всегда примут вашу точку зрения на ваших же условиях, значит, вы просто самовлюбленный лентяй. И знайте: это здорово вредит вашим усилиям, направленным на выполнение миссии и достижение целей команды.
Между тем стоит отметить, что у каждого из нас найдутся деструктивные поведенческие модели, унаследованные из прошлой жизни, которые оказывают нам медвежью услугу. Вот почему нам всем нужно, чтобы члены команды были смелыми и заботливыми и, развиваясь совместно с нами, помогали нам приводить свои поступки и действия в соответствие с жизненными целями.
Помнится, в бытность директором по маркетингу я платил немалые деньги за научно-исследовательские отчеты о том, что люди думают о наших услугах. Согласитесь, было бы очень глупо, если бы я получал эти отчеты и складывал их в ящик стола, не читая. Точно так же глупо поступаем мы, отказываясь слушать, что о нас думают окружающие, и продолжая действовать по-старому, ничуть не заботясь о точке зрения других людей.
И все же, когда говорят о наших слабостях или о том, что мы плохо работаем, это, как правило, вызывает у большинства из нас защитную реацию. Далее описаны несколько лучших приемов, которые, надеюсь, помогут вам справиться с этой весьма распространенной проблемой; судя по моему опыту, они отлично помогают лучше слышать и правильно воспринимать обратную связь.
Сохраняйте спокойствие. Помните, что обратная связь — это не более чем данные, полезные для всех, кто нацелен перейти на более высокий уровень. Напомните себе, что вы и только вы решаете, что с ними делать. Считайте их подарком, пусть даже не слишком приятным, но очень полезным, и сделайте все возможное, чтобы воспринимать отзывы членов своей команды о вас спокойно и с признательностью. Если вы замечаете, что готовы поддаться негативным эмоциям и позволить им взять над вами верх, не забывайте: у вас всегда есть выбор, как реагировать. Да, одним людям легче контролировать эмоции, другим труднее, но важно понимать, что если вы отвергаете обратную связь путем защитной или других негативных реакций, то существенно ограничиваете свой потенциал роста.
Некоторым трудно принимать обратную связь из-за того, что они воспринимают ее как своего рода директиву, которой должны следовать Но это пережиток тех далеких дней, когда менеджеры управляли людьми, раздавая приказы. Сейчас все иначе. Вы имеете полное право сами оценить, поможет вам обратная связь стать более эффективным членом команды или нет. Но помните, что для профессионального роста и успеха критически важно не упускать никаких потенциальных возможностей и подсказок относительно необходимой корректировки курса, которые, как правило, содержатся в заботливой обратной связи.
Ну а если вы из тех, кто просто не способен контролировать свои эмоции, и с трудом воспринимаете любую критику, сами назовите проблему своим партнерам по совозвышению — и вместе работайте над ее устранением. Помните, ситуацию контролируете только вы. Вы можете изменить свою реакцию и быть открытым для критики, если захотите.
Задавайте вопросы. Когда вы отказываетесь защищаться, на первый план выходит любопытство. С готовностью и энтузиазмом изучите и проанализируйте услышанное. Если полученная от кого-то обратная связь вам не совсем понятна, обязательно попросите разъяснений. Но ни в коем случае не становитесь в защитную позу. Если отзыв товарища по команде слишком общий, погрузитесь в детали — и делайте это с интересом и даже с азартом. Например, если вам сказали, что вам было бы полезно поработать над навыками коммуникации, попросите выразиться точнее, например: «А что, я слишком много говорю на собраниях и встречах? Или повышаю голос? Или веду себя неуважительно? Если бы мне нужно было сосредоточиться только на какой-то одной проблеме, что бы это было?» Реакции вроде «Мне бы хотелось лучше понять, что вы имеете в виду» или «Спасибо огромное, но не могли бы вы привести в пример случай, когда я, по-вашему, вел себя не так, как нужно?» побуждают людей к откровенности и демонстрируют вашу зрелость и открытость к росту и развитию.
Говорите «спасибо». Независимо от того, согласны вы с обратной связью или нет, всегда благодарите за нее члена команды, как поблагодарили бы человека за полезный подарок. Покажите ему, что непременно включите его отзывы в свою коллекцию обратной связи. Выразите признательность за щедрость. Это отлично помогает укрепить доверие и повысить уровень психологической безопасности в отношениях и поддерживает проницаемость на высоком уровне. Услышав критику, предложите человеку и впредь делиться с вами своей точкой зрения или идеями. Даже в тех случаях, когда чувствуете, что кто-то намеренно использует обратную связь, «копая» под вас, не заглатывайте наживку. И тут можно и нужно пойти по правильному пути, просто сказав «спасибо».
Знать, что думают о вас товарищи по команде, всегда полезно. Это позволяет нам самим решать, что делать с такой информацией. А безрадостная альтернатива — оставаться в изоляции да гадать, что о вас думают люди, чувствуя себя озадаченным, а то и пострадавшим от некоторых их действий.
Не осушайте колодец. Чем крепче взаимоотношения с человеком, тем более быстрой и частой может и должна быть обратная связь. Но после того как вы выступите ее инициатором, внимательно следите, как часто вы просите ее взамен. Оценивайте уровень инвестиций, которые делает в вас другой человек. Вам и только вам судить, исходя из степени обоюдной проницаемости, насколько вы и ваш партнер по совозвышению преданы друг другу и готовы вместе подниматься все выше, в какой мере этого требует проект, реализуемый вашей командой, или ее цели, или миссия.
Когда обратная связь войдет в привычку и станет естественной для отношений, настоятельно рекомендую улучшить обмен мнениями, стараясь услышать оценку и того, как вы ее предоставляете. Это отличный повод поинтересоваться, как воспринимается обратная связь человеком, которому вы ее предоставляете. Возможно, вам или членам вашей команды захочется расширить или, наоборот, сузить некоторые аспекты обмена мнениями, основываясь на их восприятии ее влияния на людей и их работу. Открытый диалог тут чрезвычайно полезен: он может существенно углубить ваше партнерство при переходе на новый уровень.
А вот чего явно делать не стоит, так это ожидать, что другой человек умеет читать ваши мысли или интуитивно знает, как вы предпочитаете с ним сотрудничать, как хотите получать обратную связь и активно коммуницировать. У меня, например, есть такая черта: я часто подталкиваю людей к активным действиям, потому что люблю, когда все делается быстро и решительно. Если у меня есть полчаса на обсуждение дел, я сразу беру быка за рога, желая быть уверенным, что мы использовали время максимально продуктивно. А вот глава нашего отдела маркетинга в FG очень ценит тепло долгих и содержательных бесед. Она очень гордится тем, что мы делаем, и обычно старается очень подробно обсуждать шаги, которые привели нас к тому или иному решению или точке зрения. В результате во время наших бесед я, каюсь, частенько перебиваю ее и прошу говорить о деле, а она, обиженная моим нетерпением, замыкается в себе. Так что для того, чтобы наши совозвышающие отношения с ней работали, мне приходилось избегать нетерпеливости и раздражения, а ей — перестать считать, что я хочу ее обидеть. Нам обоим нужно было лучше понять друг друга и скорректировать свой подход к коммуникации. Я работал над достижением большего понимания ее стиля общения, старался донести это до нее и делал все возможное, чтобы не проявлять нетерпения, когда она отклонялась от сути. Благодаря взаимной откровенности и искреннему желанию эффективно работать в команде мы оба сумели признать достоинства наших стилей общения, хоть они и совершенно разные. А в итоге это помогло нам сделать сотрудничество с коллегами более интересным, бесконфликтным и эффективным.
Нам всем надо помнить, что наши товарищи по команде не умеют читать чужие мысли, как вулканцы. Нам следует постараться помочь им понять нас и предложить стать друг для друга наставниками и коучами для обучения тонкостям совместной работы.
Лидеры команд часто думают, что поступают по-доброму, не предоставляя людям обратной связи, которая может ранить их чувства. Однако настоящая доброта требует смелости и готовности быть откровенным. Доброту легко спутать со слабостью, но на самом деле она требует немалой силы. Высокоэффективная среда зиждется на фундаменте открытости и прозрачности, потому что именно это нужно для создания полноценных, способствующих сотрудничеству партнерских отношений, приносящих экстраординарные плоды.
Даниэль Любецки, СЕО KIND Snacks
Меня часто спрашивают, стоит ли предлагать откровенную персональную обратную связь своему прямому начальнику, и я всегда отвечаю: «Обязательно!» Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем больше нуждается в обратной связи от подчиненных — и тем меньше вероятность, что получит ее.
В армии специально учат открыто и честно предоставлять командирам обратную связь, предварительно сказав: «Разрешите говорить начистоту, сэр?» В одной из моих компаний работал топ-менеджер, бывший армейский рейнджер; так вот, он, в сущности, перенес эту практику в свою корпоративную карьеру. И когда он обращался ко мне с этими волшебными словами, я знал, что меня ждет добрая порция конструктивной критики.
Но, разумеется, нас не может не беспокоить возможность того, что наша обратная связь будет воспринята руководителем не слишком позитивно. А что, если босс обидится или расстроится? В этом случае нужно просто извиниться и прямо сказать ему, что решились высказать свое скромное мнение только потому, что действительно заботитесь о нем и общем деле.
Возможно также, что у вас пока нет разрешения на предоставление руководителю обратной связи. Ваш босс может быть не готов выслушать то, что вы намерены ему сказать. Значит, надо его подготовить. Повысить уровень его проницаемости — ваша задача. Работайте над получением разрешения, раз за разом практикуя описанную выше троицу: служение, готовность делиться и, главное, заботу.
Безусловно, на нашем пути порой встречаются властные начальники, желающие всех и вся контролировать, с нулевой способностью к самоанализу. Что ж, в конечном счете это тоже ваша задача — соблюдать осторожность и не действовать, не изучив сначала обстановку. Не машите перед носом быка красной тряпкой, не провоцируйте босса-самодура без нужды. Просто делайте свое дело. Ну, или начинайте подыскивать нового начальника. Вполне возможно, от такого, как у вас сейчас, лучше уйти.
В 2017 году, когда СЕО Merrill Lynch Энди Зиг объявил о возобновлении курса компании на увеличение доходов, консультант-ветеран по имени Ричард Плута пришел к своему другу Стиву Сэмюелсу из штаб-квартиры Merrill и спросил его, чем он может помочь. В результате Рич и Стив представили Энди план совместных действий, в основу которого лег призыв к консультантам Merrill Lynch по вопросам роста основать Сеть роста консультантов (AGN — Advisor Growth Network) — сообщество, члены которого будут заниматься коучингом друг друга и обмениваться методиками и приемами быстрого развития, позволившими им в прошлом добиться немалых высот.
«Пришло время действовать и взять на себя ответственность за себя и друг друга, — сказал тогда Рич. — Кто может стать лучшим инициатором такой программы, как не сами члены команды? Сегодня мы начали движение и вместе мотивируем и вдохновляем друг друга, оттачивая свою способность обслуживать наших клиентов и развивать бизнес».
Вскоре сообщество AGN насчитывало уже более шестисот членов (всего в компании работает около пятнадцати тысяч консультантов). Сегодня коучинг-группы есть во всех локальных офисах Merrill Lynch; люди поддерживают рост коллег, обучая друг друга, и получают коучинг от специалистов с серьезной историей успеха в прошлом. А руководство региональных рынков компании, увидев первые впечатляющие результаты работы AGN, решило тоже создать команды по совозвышающему развитию, чтобы обмениваться передовым управленческим опытом и использовать предложенный FG подход, основанный на совозвышении. И это дало не менее потрясающие результаты. Уже через два года использования методики Merrill Lynch сообщила о шестикратном увеличении темпов приобретения страховок домохозяйствами; рекорды побили и показатели доходов, потока наличности и чистой прибыли.
AGN послужила фундаментом для программ взаимного коучинга на уровне менеджмента, а затем на уровне сотрудников регионального офиса; план роста Зига отлично работает и сегодня. Рич, Стив, члены AGN, а вскоре и тысячи сотрудников локальных офисов будут помогать себе и компании развиваться и совершенствоваться, единым фронтом выступая за выполнение общей миссии — ускоренный рост и повышение качества обслуживания клиентов Merrill Lynch.
Со временем Картер все чаще просил Дафну высказать свое мнение о его навыках коммуникации. При подготовке к очередному собранию он то и дело спрашивал ее: «Так можно сказать?» И при необходимости она честно объясняла: «Когда вы так говорите, я слышу следующее…» или «Может, стоит подумать над тем, чтобы сказать это так…»
Но коучинг Картера принес много пользы и для профессионального роста Дафны. Благодаря их сотрудничеству она очень выросла как лидер и научилась тому, что иногда лучше не обращать внимания на мелочи. Дафне не нравилось, что Картер чувствовал себя обязанным до мельчайших деталей, до строчки, прописывать сценарии презентаций. Из-за этого его речь звучала сухо, словно он робот. И она предложила ему на следующей презентации говорить от себя, только иногда сверяясь по ходу выступления с пунктами списка. Но когда Картер попробовал это сделать, его было настолько некомфортно, что презентация прошла крайне неуспешно. И поразмыслив, Дафна поняла, что стиль выступлений Картера, в сущности, не имеет большого значения. Она скорректировала свою обратную связь в соответствии с потребностями и особенностями характера Картера и в результате стала для него еще лучшим коучем.
А еще Дафна всегда щедро хвалила Картера в присутствии коллег, напоминая им, какой большой путь он прошел и какого прогресса они добились вместе. Она не забывала после каждого собрания писать Картеру коротенькое письмо, чтобы сказать, как высоко ценит упорные усилия, которые он делает над собой, или как благодарна за его финансовую проницательность и отличный сценарный анализ. Перед каждой встречей она находила минутку, чтобы поразмышлять о вкладе Картера — в нее, в их команду и в компанию. И часто говорила ему, что видит, как он меняется к лучшему и как к лучшему меняется его взаимопонимание с командой.
Поскольку их подразделение переживало не лучшие времена, Дафна и Картер не теряли времени даром, заставив работать свои новые, основанные на доверии соразвивающие отношения на общее благо. Они начали приглашать других важных членов своей управленческой команды вместе обедать. Совместное творчество и коллективное обсуждение многих вопросов с руководителями отдела продаж привели к выработке массы новых идей, которые, в свою очередь, позволили им сформулировать более продуманные и обоснованные краткосрочные цели в сфере продаж. На одном из таких совместных обедов Дафна с Картером с немалым удивлением узнали, что фундаментальные изменения продуктовой линейки могут привести к существенной экономии затрат для их компании, о чем Картер в противном случае, видя ситуацию исключительно с точки зрения финансового директора, никогда бы не узнал.
Вместе с руководителями отдела продаж Дафна и Картер работали над внедрением итеративных тридцатидневных «победных спринтов», каждый из которых четко показывал измеримые текущие достижения, а при необходимости обеспечивал команде время для адаптации и смены курса. Если в конце первого спринта не были достигнуты те или иные важные цели, руководители HR-отдела и подразделения продаж запрашивали средства на дополнительные тренинги для торгового персонала. Картер поначалу противился дополнительным расходам, но потом смягчился, побывав на одном из тренингов и убедившись в его ценности.
Со временем маленькие неформальные встречи в кафетерии, организованные Дафной и Картером, переместились в конференц-зал Гэвина, а группа выросла до шести — восьми человек на каждом совещании. И Дафна, и Картер составили планы действий, позволявшие им обоим формально расширить свою команду. Словом, то, что начиналось как неформальные беседы с другими членами команды для сбора дополнительных данных, переросло в эффективные собрания для решения самых разных проблем. Таким образом, можно сказать, что соразвитие Дафны и Картера открыло двери перед трансформационным сотворчеством в рамках всей их управленческой команды. К поистине потрясающему прорыву привело вскользь брошенное на одном из заседаний замечание юрисконсульта относительно условий контракта. Два простеньких изменения в формулировке договора купли-продажи позволили увеличить количество продлений контрактов клиентами на целых 30 процентов. Объем продаж впервые за пять лет достиг запланированных ежеквартальных показателей.
Подобные победы вселили огромный энтузиазм в членов управленческой команды, и через несколько месяцев появился новый стратегический план, основанный на улучшенном подходе к управлению кредитами, к новым покупкам продуктов компании и новой модели выхода на рынок. За такими стремительными темпами поспевали не все, и Гэвин принял ряд давно назревших кадровых решений, сменив, в частности, глав отдела информационных технологий и маркетинга — и сделал это с помощью коучинга Дафны. К моменту окончания моей работы с этой управленческой командой компания впервые более чем за пять лет достигла рентабельности.
И все эти удивительные победы в масштабе организации, по сути, начались с признания Дафной того, что Картер — важный член ее команды и что он нуждается в ее помощи. Она поняла, что только от нее зависит, сможет ли она подняться вместе с Картером на новый уровень и наладить с ним доверительные соразвивающие отношения. А потом, благодаря совместной поддержке и помощи, эти двое без труда преодолели проблему за проблемой, сотрудничая уже и с другими коллегами и успешно достигая своих целей.
Старое правило: профессиональным ростом и развитием профессиональных навыков и навыков коммуникации сотрудников занимается их менеджер, используя для этого аттестации и разные тренинговые программы. А если вы сами менеджер, то обычно предлагаете развивающую обратную связь только тем, кто официально подчиняется вам согласно субординации.
Новое правило: мы сами подбираем команду для своего профессионального роста и развития и предлагаем ее членам откровенную обратную связь, необходимую им для развития и улучшения своих навыков, повышения эффективности и умения общаться с окружающими. Мы делаем это, потому что хотим видеть коллег успешными и искренне заботимся об успехе миссии компании.
Что такое доверие?
Как мы помним, слова Дафны о том, что другие члены управленческой команды ему не доверяют, шокировали Картера. По его мнению, он был в высшей степени надежным менеджером, всегда верным своим принципам, и считал, что в его работе доверие чрезвычайно важно. Впоследствии он узнал, что существуют разные виды и уровни доверия, и поведение, заслуживающее доверия в одной области, совсем не обязательно приводит к нему в чем-то другом.
На протяжении многих лет наши исследования в FG фокусировались на мерах, которые позволяют активно укреплять доверие с пользой для эффективности команды в периоды серьезных преобразований, когда люди испытывают особенно большой прессинг. Наша модель доверия различает три его типа и три области, в которых оно может разрушиться, а также включает способы, как его укрепить.
Профессиональное доверие формируется тогда, когда оправдываются все профессиональные ожидания. А страдает оно при столкновении разных точек зрения, базирующихся на разном профессиональном опыте. В нашем примере доверие пошатнулось из-за того, что глава финансового отдела Картер не осознавал ценности инвестиций в операции, которые другие члены команды считали необходимыми для увеличения объема продаж. Из-за этого другие менеджеры считали Картера недальновидным и равнодушным к реальным потребностям компании в деле развития бизнеса.
Структурное доверие — самая хрупкая разновидность доверия в организационной среде. Иерархия часто позволяет менеджерам реализовывать свою власть над подчиненными и ограничивать их свободу действий, поскольку именно они оценивают эффективность сотрудников, контролируют карьерные возможности и определяют перспективы. Система сдержек и противовесов присутствует в компании сразу в нескольких функциональных подразделениях — от финансов до управления персоналом и информационных технологий, — в результате чего одна функция часто имеет гораздо больше полномочий в том, что, возможно, хочет и может сделать другая. Например, как финансовый отдел Картера полностью контролировал бюджет и все расходы отдела продаж. Такие структурные реалии могут серьезно подорвать доверие, поставить под сомнение прозрачность, снизить уровень психологической защищенности и, как следствие, отвратить людей от риска, который между тем совершенно необходим для совозвышения и трансформации.
Личное доверие — третий, последний тип доверия в организации. Его формирование служит важнейшим рычагом для преодоления ожидаемых проблем с профессиональным и структурным доверием. Это главный козырь, если вам нужно восстановить пошатнувшееся доверие двух других типов.
Подумайте о членах своей команды, с которыми у вас случались профессиональные разногласия или которые в силу своего положения мешали вам достигать своих целей или как минимум замедляли движение к ним. Если мы можем сесть рядом с другим человеком и обсудить и решить подобные проблемы исключительно благодаря личному доверию между нами, мы, как правило, можем устранить брешь в профессиональном доверии и прийти к взаимоприемлемому решению. И этот замечательный результат будет следствием взаимного уважения, заботы и приверженности общим целям. Вот почему мы уделяем укреплению личного доверия в рабочих отношениях особое внимание.
Войти с помощью соц. сетей: