Глава 8. Как бороться с дебиторами и не понять красоту игры
Опыт, бесценный опыт… Иногда то, что не получается, учит нас лучше, чем десяток успешных проектов.
Шел 1992-й или 1993-й год. В стране была объявлена либерализация цен, которая привела к гиперинфляции и кризису неплатежей. Я не представлял себе, как выплачивать зарплату сотрудникам взаимозачетами, и решил сменить сферу деятельности. Мой старый друг давно звал меня к себе, настало время принять приглашение. Так я попал в Большое предприятие на должность начальника абонентского отдела.
Большое предприятие никогда до этого не сталкивалось хоть с какой-то дебиторской задолженностью и было в полной растерянности. Никто не знал, что именно делать. Но что-то делать было надо, так как дебиторка привела к тому, что на предприятии начали задерживать зарплату. Когда я поступил туда на службу, задержка составляла два месяца и по общероссийским меркам была вполне терпимой. Правда, мне «забыли» сказать о такой задержке при приеме, и я был неприятно удивлен, когда и 5-го, и 20-го заплату получили все сотрудники моего отдела, кроме меня. И это была зарплата за позапрошлый месяц.
Абонентский отдел шел в авангарде борьбы с дебиторской задолженностью. Благодаря предыдущей работе «на себя» я привык, что серьезные результаты должны справедливо вознаграждаться. Понимая и свою ответственность, и значимость вопроса для предприятия, я решил обсудить мотивацию персонала, необходимую для победы над дебиторкой. В моем понимании это была премия за сокращение дебиторской задолженности. Такая премия не была предусмотрена в штатном расписании, создававшемся еще в Советском Союзе, где проблемы дебиторки не было. «Единственный шанс, – проконсультировал меня друг-замдиректора, – написать приказ об "особо важном задании". Если не сделать этого заранее, никакой премии потом не получить». Я написал проект приказа, предусмотрев в нем будущую премию не только себе и сотрудникам отдела, но и всей пирамиде над собой. И пошел его согласовывать к директору. Но его не было в кабинете. Как я узнал позднее, в это время он летал на дельтоплане. Классный был мужик, веселый и простой, любитель экстрима. Но на предприятии он появлялся не так часто и делами рулил главный технолог.
Главный технолог усадил меня перед собой, прочитал внимательно приказ, уставился на меня, не мигая, и спросил:
– Как ты думаешь, что такое Большое предприятие?
Я не знал, что ответить и заерзал на стуле. Но ответа и не требовалось. Это был риторический вопрос, своеобразная вводная для молодого бойца. После чего последовала получасовая лекция на тему устройства Большого предприятия. Из которой следовало, что производство и оборудование на таком предприятии – все, а экономика – ничто. Виртуальный слуга, который должен подносить патроны великому и всемогущему железу. После этого главный технолог порекомендовал проектом приказа подтереться. Но пригрозил, что за дебиторку спросит по-взрослому.
По-настоящему вдохновленный после такой вводной, я собрал отдел. 60 человек. И сказал, что теперь у нас нет главнее задачи, чем борьба с дебиторкой. Потому что если мы ее не победим, задержки в зарплате вырастут, и дело может дойти до сокращений. Как опытный руководитель я понимал, что совсем без стимулов людей оставлять нельзя. И если нельзя наградить за результаты, всегда можно припугнуть последствиями за их отсутствие. Вот так я использовал для мотивации знания, полученные от старших товарищей еще в советские времена.
Но понимая, что одной такой мотивации недостаточно, я приступил к созданию системы борьбы с дебиторкой. А система, в моем понимании, это всегда документ. Попробуйте добиться управления бюрократической организацией, используя только устные распоряжения и мотивацию. Ничего не выйдет. Любой разумный сотрудник, загруженный тысячей других дел, откажется от своих слов тут же. И даже искренне будет удивлен, как неверно руководитель может понимать одобрительные кивки головой или такие многозначительные фразы как «да, конечно, сделаю».
И я придумал «паспорт дебитора». На листе формата А4 помещалась вся информация о дебиторе. Период и сумма задолженности. Продукция, которую можно взять в зачет. «Слабые места», то есть нарушения, выявленные инспекторами, благодаря которым абонента можно было шантажировать штрафом, склоняя к оплате счетов. И перечень мероприятий, предпринятых в отношении дебитора. Включая письма-претензии и обращения в суд. И… все же я айтишник. Чем бы я ни занимался, я первым делом это автоматизировал. Конечно, паспорта были тут же запрограммированы. Они распечатывались и выдавались всем сотрудникам отдела каждый месяц, чтобы отслеживать реальную задолженность и выполненные мероприятия.
Но и этого было мало. Дело в том, что сотрудников в отделе было только 60, а дебиторов – несколько тысяч. Если заниматься каждым, никакого отдела не хватит, придется выводить в поля производственников, а это было табу после вводной. И я написал два отчета. В первом отсортировал всех дебиторов по мере уменьшения дебиторской задолженности. Во втором – оценил период задолженности и отраслевую принадлежность дебиторов. В результате выяснилось, что 90 % задолженности дают 10 % абонентов – и это, в основном, заводы и фабрики. А у лавочников и всяких «мелких сапожников» задолженности нет совсем, ну, может, пару дней – от получения счета до его оплаты.
10 % абонентов мы поделили между всеми сотрудниками и ринулись в бой. Который через некоторое время с треском проиграли. Почему? Тут было две причины. Первая – проблемы со сбытом продукции и оплатами у самих дебиторов. Денег у них не было на самом деле, от слова «совсем». Даже сотрудники заводов и фабрик не получали зарплату или получали ее продукцией предприятия. Не говоря уже про поставщиков и подрядчиков, которые могли рассчитывать в лучшем случае на «тройной взаимозачет». А вторая причина ? руководство Большого предприятия. Только ты находил способ взять особенно наглого дебитора за горло, его директор тут же встречался с твоим директором, они «перетирали» этот вопрос между собой, и дело спускалось на тормозах. После этого они могли попариться в бане или полетать на дельтопланах. А ты понимал, что денег не будет уже совсем.
Дебиторка не уменьшалась, несмотря на все наши старания, и постепенно задержки зарплаты стали составлять не два месяца, а три. Среди рабочих начался ропот, некоторые не выдерживали и увольнялись. Руководство поняло, что действительно надо что-то делать и назначило общее собрание коллектива. Туда пришел и мой отдел. И тут случилось то, чего я никак не ожидал и к чему был совсем не готов. Прямо в зале встал один из начальников отделов и по бумажке зачитал примерно такой текст: «На предприятии большая дебиторская задолженность. Мы, рабочие, понимаем, что она возникла из-за плохой работы абонентского отдела. Вы только представьте, они не занимаются всеми дебиторами. С 90 % дебиторов не ведется никакой работы. Но этого им мало! Они вообще не занимаются коммерсантами, лавочниками и сапожниками, которые жируют на наши деньги!». Обиднее всего было то, что бумажку зачитывал мой коллега, с которым мы вместе автоматизировали его службу и, как я считал, подружились. Но, видимо, недостаточно, раз он пошел на такое. Тогда я хорошо понял, каким влиянием на предприятии обладал главный технолог, и каким прекрасным режиссером он был! Помню, как я выскочил на сцену и пытался что-то объяснить. Но меня никто не слушал, в зале стоял страшный шум. В итоге руководство назначило «комиссию по расследованию деятельности абонентского отдела».
Комиссия появилась в отделе на следующий же день. Возглавлял ее лично главный технолог. Он провел беседы с несколькими сотрудниками. Внимательно изучил «паспорта дебиторов», отчеты по дебиторке и вызвал меня к себе.
– Слушай, я и не знал, как у вас все построено. «Паспорт дебитора» – это хороший ход. Вся ваша работа как на ладони. Комиссия даст положительное заключение, работай дальше.
– Отлично. Только с работой ничего не получится. Вот заявление.
– Зря ты так. Что тебе не понравилось? Мы должны были реагировать, найти виноватых, иначе был бы бунт на корабле.
– Вы забыли мне сказать, что я назначен виноватым. Если бы сказали, я, может быть, и подыграл бы. А втемную я не хочу.
Вот так, всего за полгода, я и приобрел опыт борьбы с дебиторкой, который позже нашел свое воплощение в продуктах нашей компании. И опыт политической игры, правила которой не смог принять. Но сам опыт считаю исключительно интересным и полезным. Он мне пригодился на работе в Сотовой связи, где я оказался сразу после Большого предприятия.
