Использование науки убеждения

Роберт Чалдини

Этим даром обладают лишь немногие, у большинства его нет. Редкие счастливчики просто знают, как завладеть вниманием аудитории, склонить на свою сторону неопределившихся и убедить несогласных. Работа этих мастеров убеждения одновременно производит впечатление и расстраивает. Впечатляет не только то, с какой легкостью они пользуются своим обаянием и красноречием, чтобы убедить других делать то, что они говорят, но и с какой готовностью другие делают то, о чем их просят, как будто им оказывают любезность, убеждая их, и они спешат ответить любезностью.

Расстраивает в этой ситуации то, что люди, рожденные со способностью убеждать, часто не могут объяснить, как они это делают, или научить других. Их способ общения с людьми — это искусство, а художники, как правило, лучше творят, чем объясняют, как это делают. Большинство из них не может помочь тем из нас, чье обаяние и красноречие не выходит за рамки среднестатистических, но кому приходится решать основополагающую проблему лидерства: делать так, чтобы другие выполняли работу.

Эта проблема до боли знакома руководителям корпораций, которым ежедневно приходится придумывать, как мотивировать и направлять высоко индивидуалистичных сотрудников. Аргумент «потому что я начальник» больше не работает. Даже если бы он не был таким унизительным и дезорганизующим для всех сторон, то был бы неуместен в мире, где кросс-функциональные команды, совместные предприятия и партнерства между компаниями стерли границы власти. В такой обстановке навыки убеждения оказывают гораздо большее влияние на поведение других, чем формальная структура власти.

Что возвращает нас к тому, с чего мы начали. Навыки убеждения относятся к наиболее необходимым, но как руководителям приобрести их, если самые талантливые специалисты не могут их передать? Обратившись к науке. В течение последних пятидесяти лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, которые проливают свет на то, как взаимодействие определенного типа заставляет людей уступать, соглашаться или меняться. Эти исследования показывают, что убеждение работает, обращаясь к ограниченному набору глубоко укоренившихся человеческих стимулов и потребностей, и действует предсказуемым образом. Иными словами, убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Освоив эти принципы, руководители могут с научной точностью обеспечивать согласие, заключать сделки и добиваться уступок. На следующих страницах я опишу шесть фундаментальных принципов убеждения и предложу несколько методов, которые руководители могут применять в своих организациях.

Принцип симпатии

Людям нравятся те, кому нравятся они сами.

Применение

Найдите общее и искренне похвалите.

Феномен розничной торговли, известный как вечеринка Tupperware, наглядно демонстрирует этот принцип в действии. Демонстрация продуктов Tupperware проходит дома, почти всегда ее ведет женщина, которая приглашает друзей, соседей и родственников. Симпатия гостей к хозяйке располагает их к покупке, что было подтверждено в исследовании решений о покупке на вечеринках-демонстрациях в 1990 году. Исследователи Джонатан Френзен и Гарри Дэвис, описавшие результаты исследования в Journal of Consumer Research, обнаружили, что симпатия гостей к хозяйке влияла на решение о покупке вдвое сильнее, чем отношение к продуктам. То есть когда гости вечеринки Tupperware что-то покупают, они делают это не только ради собственного удовольствия, но и ради удовольствия хозяйки.

Что верно для демонстраций Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, становитесь им друзьями. Как? Исследование в контролируемых условиях выявило несколько факторов, способствующих росту симпатии, но среди них особенно выделяются два: похожесть и похвала. Похожих людей буквально притягивает друг к другу. В эксперименте, описанном в Journal of Personality в 1968 году, участники, узнав, что у них общие политические взгляды и социальные ценности, подходили ближе друг к другу. А в статье 1963 года в журнале American Behavioral Scientists исследователь Ф. Б. Эванс с помощью демографических данных страховых компаний демонстрировал, что люди более охотно покупали страховку у страховщиков того же возраста, религиозных убеждений, политических взглядов и даже отношения к курению.

Менеджеры могут пользоваться похожестью для установления связей с новыми сотрудниками, главой другого отдела или даже новым начальником. Неформальные разговоры в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти хотя бы одну общую тему, например хобби, баскетбольную команду, за которую играли в колледже, или любимый сериал. Важно устанавливать связи сразу, так как они создают расположение и доверие при каждой последующей встрече.

Гораздо легче добиться поддержки нового проекта, когда люди, которых вы пытаетесь убедить, уже симпатизируют вам.

Похвала является еще одним надежным способом добиться расположения, она очаровывает и разоружает. Похвала не обязательно должна быть заслуженной. Исследователи из Университета Северной Каролины опубликовали в Journal of Experimental Social Psychology статью, в которой описали результаты своего исследования. Они обнаружили, что мужчины испытывали наибольшее расположение к человеку, безгранично льстившему им, хотя его слова и не были правдой. В своей книге Interpersonal Attraction («Межличностное притяжение») (Addison-Wesley, 1978) Эллен Бершайд и Элейн Хатфил Уолстер представили экспериментальные данные, демонстрирующие, что положительные замечания о характере, отношении или деятельности надежным образом ведут к симпатии, а также готовности уступать желаниям человека, похвалившего их.

С помощью похвалы ловкие менеджеры могут не только культивировать плодотворные отношения, но и исправлять испорченные или непродуктивные. Представьте себе, что вы менеджер довольно крупного подразделения организации. По работе вам часто приходится общаться с другим менеджером, назовем его Дэном, который вам не нравится. Сколько бы вы ни делали для него, ему все мало. Более того, он никогда не верит, что вы делаете для него все возможное. Вы обижены его отношением и очевидным отсутствием веры в ваши возможности и добросовестность и не проводите с ним столько времени, сколько следовало бы; в результате страдает деятельность обоих подразделений.

Исследования на тему похвалы подсказывают, как исправить испорченные отношения. Возможно, в случае Дэна трудно найти, чем восхищаться, но все-таки в нем должно быть что-то, например забота о сотрудниках своего отдела, преданность семье или просто рабочая этика. При следующей встрече с ним скажите что-нибудь приятное об этом его качестве. Дайте ему понять, что как минимум в этом случае вы цените то же, что и он. Думаю, что Дэн ослабит свое постоянное недовольство и даст вам возможность убедить его в ваших компетенции и благих намерениях.

Принцип взаимности

Люди платят той же монетой.

Применение

Давайте то, что хотите получить.

Похвала, вероятно, окажет на Дэна смягчающее воздействие, потому что, каким бы своенравным он ни был, он все равно человек, и на него распространяется универсальное правило обращаться с людьми так, как они обращаются с ним. Вы знаете, как работает этот принцип, если замечали за собой, что улыбаетесь коллеге, если он первым улыбнулся вам.

Благотворительные организации пользуются принципом взаимности для сбора средств. Например, организация «Американские инвалиды войны» всего лишь с помощью грамотно составленных писем имеет весьма неплохие 18% откликов. Но, когда организация начала вкладывать в конверт небольшой подарок, количество откликнувшихся почти удвоилось и составило 35%. Подарок, именные наклейки с адресом, был очень скромным, но дело было не в том, что получали потенциальные благотворители, а в том, что они вообще что-то получали.

Методы, срабатывающие в письме, срабатывают и в офисе. Поставщики к праздникам осыпают подарками отделы закупок не только под влиянием праздничного настроения. В 1996 году менеджеры по закупкам признались в интервью журналу Inc., что, приняв подарок от поставщика, они охотно покупали продукты и услуги, от которых иначе отказались бы. Подарки также удивительным образом удерживают персонал. Я попросил читателей моей книги присылать мне примеры применения принципов влияния на работе из их собственной жизни. Одна читательница, состоящая на государственной службе в штате Орегон, прислала письмо, в котором рассказала о причинах преданности своему начальнику:

Он дарит подарки на Рождество мне и моему сыну и мне на день рождения. Для работы моего типа повышения не бывает, я могу перейти только в другой отдел. Но я сопротивляюсь мыслям о переходе. Мой начальник уже предпенсионного возраста, и думаю, я уйду, когда он выйдет на пенсию… А пока я чувствую, что должна остаться, потому что он был так мил со мной.

Однако подарки являются одним из примитивных способов применения правила взаимности. В более тонких вариантах оно дает менеджеру, который пытается добиться позитивного отношения и продуктивных отношений с персоналом, преимущество первого хода: они могут добиться желаемого поведения от коллег и сотрудников, продемонстрировав его первым. Идет ли речь о доверии, духе сотрудничества или приятных манерах, лидерам следует подавать пример поведения, которое они хотят видеть от других.

То же самое относится и к менеджерам, столкнувшимся с проблемами доставки информации и распределения ресурсов. Если вы одолжите сотрудника коллеге, которому не хватает рук, чтобы вовремя завершить работу, то значительно повысите свои шансы получить помощь, когда она понадобится вам. Вероятность увеличится еще больше, если, когда коллега будет благодарить за помощь, вы скажете что-то вроде: «Рад был помочь. Хотел бы рассчитывать на твою помощь, когда она понадобится».

Принцип социального доказательства

Люди берут пример с похожих на них людей.

Применение

Используйте авторитет коллег, когда можете.

Люди — существа социальные и часто оглядываются на окружающих, чтобы понять, что думать, чувствовать и как действовать. Мы знаем это интуитивно, но интуитивные знания подтверждены экспериментами, например впервые описанным в 1982 году в Journal of Applied Psychology. Исследователи ходили по домам в Колумбии, Южная Каролина, собирая пожертвования на благотворительную кампанию и показывая список соседей, уже сделавших взнос. Они обнаружили, что чем длиннее был список жертвователей, тем с большей вероятностью люди делали взносы.

Для людей, которых просили о пожертвовании, имена их друзей и соседей в списке были формой социального доказательства того, как они должны реагировать. Но доказательство не было бы таким же убедительным, если бы в списке присутствовали имена незнакомых людей. В эксперименте, проводившемся в 1960-х годах и впервые описанном в Journal of Personality and Social Psychology, жителей Нью-Йорка просили вернуть найденный кошелек владельцу. Вероятность того, что они попытаются это сделать, возрастала, когда они узнавали, что так уже сделал другой житель Нью-Йорка. Но информация, что так поступил человек в другой стране, не влияла на их решение.

Из этих двух экспериментов руководители могут извлечь следующий урок: убеждение может быть крайне эффективным, когда исходит от коллег. Научные данные подтверждают то, что и так знают большинство специалистов в области продаж: свидетельства удовлетворенных клиентов дают наибольший эффект, когда удовлетворенные и потенциальные клиенты находятся в схожих обстоятельствах. Этот урок может помочь менеджеру, перед которым стоит задача выступить с новой корпоративной инициативой. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать рабочие процессы своего отдела. Группа сотрудников-ветеранов сопротивляется. Вместо того чтобы пытаться убедить этих сотрудников в преимуществах модернизации самому, попросите «старожила», поддерживающего инициативу, выступить на собрании команды. У «своего» больше шансов убедить группу, чем у начальника. Попросту говоря, часто горизонтальное влияние бывает эффективнее вертикального.

Принцип последовательности

Люди выполняют свои четко данные обещания.

Применение

Сделайте так, чтобы люди давали обещания активно, публично и добровольно.

Симпатия — это сила, но, чтобы убедить человека, недостаточно сделать так, чтобы он начал испытывать теплые чувства к вам, вашей идее или продукту. Вы должны не только нравиться, люди должны чувствовать себя обязанными сделать то, что вы от них хотите. Дружеские услуги являются одним из надежных способов сделать так, чтобы люди чувствовали себя обязанными. Другой способ — получить с них публичное обещание.

Мое собственное исследование продемонстрировало, что большинство людей, заняв позицию или выступив официально в поддержку позиции, предпочитают придерживаться ее. Другие исследования подтверждают эти результаты и показывают, как даже небольшое и вроде бы незначительное обязательство может оказать мощное влияние на будущие действия. В 1983 году израильские исследователи описали в Personality and Social Psychology Bulletin, как просили половину жильцов большого многоквартирного комплекса подписать петицию за создание оздоровительного центра для инвалидов. Инициатива была хорошей, просьба небольшой, поэтому практически все согласились подписаться. Через две недели в Национальный день сбора средств для инвалидов всех жильцов комплекса обошли с просьбой сделать пожертвования. Чуть больше половины тех, кого не просили подписать петицию, внесли средства. Но из подписавших петицию пожертвования сделали 92%. Жильцы комплекса чувствовали, что должны соответствовать своим обязательствам, так как они взяли их на себя активно, публично и добровольно. Эти три свойства обязательств стоит рассмотреть по отдельности.

Факты доказывают, что выбор, сделанный активно, то есть высказанный вслух или записанный на бумаге, гораздо вероятнее будет влиять на поведение человека в будущем, чем тот же выбор, сделанный молча. В 1996 году Делия Сайоффи и Ренди Гарнер описали в журнале Personality and Social Psychology Bulletin эксперимент, в котором студентов колледжа в одной группе попросили заполнить печатную форму, где говорилось, что они хотят участвовать в образовательном проекте для старшеклассников, посвященном СПИДу. Студенты из другой группы высказали желание участвовать в том же проекте, оставив незаполненным бланк об отказе. Через несколько дней, когда волонтеры прибыли на работу, 74% из них были студентами, заявившими о своем участии путем заполнения формы.

Менеджеру, который хочет убедить подчиненного выполнить определенные действия, понятно, какие он может сделать выводы: возьмите с подчиненного письменное обязательство. Предположим, вы хотите, чтобы сотрудник предоставлял отчеты своевременно. Когда вы поймете, что достигли договоренностей, попросите его написать вам служебную записку с кратким содержанием решения и отправить вам. Таким образом, вы значительно повысите шансы, что он выполнит обязательство, потому что, как правило, люди выполняют то, что пообещали письменно.

Исследования социальной стороны обязательств предполагают, что письменные заявления приобретают еще бо`льшую силу, когда делаются публично. В классическом эксперименте, описанном в 1955 году в Journal of Abnormal and Social Psychology, студентов колледжа просили оценить длину линий, показанных на экране. Некоторых попросили записать ответы на бумаге, поставить подпись и передать бумагу экспериментатору. Других попросили записать ответы на доске, а затем сразу стереть. Третьим сказали держать ответы в уме.

Затем экспериментаторы представили всем трем группам доказательства того, что их первоначальный выбор был неправильным. Те, кто просто запомнили ответы, с наибольшей легкостью пересматривали их. Студенты, записавшие ответы и затем стершие их, сильнее отстаивали свой выбор. Но те студенты, кто подписал и передал исследователю свои ответы, гораздо неохотнее отказывались от первоначального выбора.

Этот эксперимент подчеркивает, насколько большинство людей хотят казаться последовательными. Вспомним еще раз сотрудника, опаздывающего с отчетами. Признавая силу этого желания, вы должны, после того как убедили его в необходимости соблюдать сроки, усилить его обязательство, сделав так, чтобы о нем узнали другие. Например, можно отправить этому сотруднику мейл следующего содержания: «Думаю, у вас отличный план. Я показал его Диане из производственного отдела и Филу из отдела поставок, и они тоже считают его абсолютно правильным». Каким бы образом ни были формализованы подобные обязательства, они не должны напоминать новогодние обещания, которые люди потихоньку дают сами себе и о которых затем забывают, и никто этого не замечает. Обязательства следует брать публично и заметно.

Более 300 лет назад Самюэль Батлер написал двустишие, в котором коротко и ясно объясняется, почему обязательства должны быть добровольными, чтобы о них долго помнили и выполняли: «Тот, кто подчиняется против воли, остается при своем мнении». Если обязательство навязано извне, это не обязательство, а бремя. Подумайте, как бы вы реагировали, если бы ваш начальник вынуждал вас сделать пожертвование на избирательную кампанию политического кандидата. Захотелось бы вам голосовать за этого кандидата, оказавшись в избирательной кабине? Вряд ли. В книге 1981 года Psychological Reactance («Психологическое сопротивление») (Academic Press) Шэрон Брем и Джек Брем представили данные, доказывающие, что вы скорее будете голосовать против, чтобы выразить недовольство принуждением со стороны начальника.

Подобный обратный эффект может произойти и в офисе. Давайте снова вернемся к нашему запаздывающему с отчетами сотруднику. Если вы хотите добиться стойких изменений в его поведении, избегайте угроз или давления. Или он будет рассматривать любое изменение поведения как результат запугивания, а не личных обязательств. Лучше найти что-то, что сотрудник искренне ценит в своей работе — высокое мастерство или командный дух, — и объяснить, как вовремя сданные отчеты согласуются с этими ценностями. Таким образом, у сотрудника появятся собственные причины для совершенствования. И, поскольку они принадлежат ему, он будет руководствоваться ими, даже когда никто не следит.

Принцип авторитета

Люди считаются с мнением специалистов.

Применение

Демонстрируйте свой опыт, не думайте, что он очевиден.

Две тысячи лет назад древнеримский поэт Вергилий дал простой совет тем, кто стремится к правильному выбору: «Поверьте специалисту». Хорош этот совет или нет, но именно так люди и поступают. Например, когда в выпуске новостей представлено мнение эксперта на какую-либо тему, оно оказывает резкое влияние на общественное мнение. Согласно исследованию 1993 года, описанному в издании Public Opinion Quarterly, одна-единственная статья, содержащая мнение специалиста, опубликованная в The New York Times, ведет к 2%-ному изменению общественного мнения по всей стране. Исследователи, чья статья была опубликована в American Political Science Review в 1987 году, обнаружили, что, когда телевидение передавало мнение эксперта, общественное мнение менялось не менее чем на 4%. Циник может заявить, что эти результаты иллюстрируют всего лишь покорность и восприимчивость публики. Но справедливее будет сказать, что среди сложностей, окружающих нас со всех сторон в современном мире, тщательно отобранный эксперт эффективно помогает более легко принять решение. Некоторые вопросы, в том числе юридические, финансовые, медицинские или технологические, требуют столько специализированных знаний, чтобы найти ответ, что у нас нет выбора, кроме как положиться на мнение специалиста.

Поскольку у людей есть все основания прислушиваться к мнению специалистов, руководителям следует постараться и зарекомендовать себя специалистом, прежде чем пытаться оказывать влияние. На удивление часто люди ошибочно полагают, что другие признают и ценят их опыт. Именно это произошло в одной больнице, где мы с коллегами проводили консультацию. Специалисты по лечебной физкультуре были расстроены из-за того, что многие из их пациентов, перенесших инсульт, переставали выполнять упражнения, сразу как покидали больницу. Сколько бы врачи ни говорили о важности регулярного выполнения упражнений дома — а это действительно совершенно необходимо для восстановления независимого функционирования организма, — пациенты не придавали их словам значения.

Побеседовав с некоторыми пациентами, мы смогли выявить проблему. Они знали об образовании и опыте работы своих терапевтов, но практически ничего не слышали о профессиональной подготовке врачей ЛФК, призывающих их выполнять упражнения. Нужно было просто восполнить пробелы в информации: мы попросили заведующую отделением лечебной физкультуры развесить на стенах кабинетов почетные грамоты, дипломы и сертификаты ее сотрудников. Результат был поразительным: на 34% больше пациентов стали регулярно выполнять упражнения дома.

Особенное удовлетворение мы получили даже не от того, насколько повлияли на пациентов, а как добились этого. Мы не обманывали и не запугивали их. Мы убедили их с помощью информации. Нам не пришлось ничего изобретать, процесс не потребовал времени или ресурсов. Опыт сотрудников был настоящим, все, что нам понадобилось, — это продемонстрировать его. Задача менеджеров, которые хотят доказать, что имеют опыт, выглядит несколько сложнее. Они не могут просто повесить на стену свои дипломы и ждать, пока их заметят. Здесь нужно действовать более тонко. За пределами США принято пообщаться, прежде чем впервые начать работать вместе. Люди часто встречаются за ужином накануне встречи или переговоров. Такие встречи могут облегчить дискуссии и помочь уменьшить разногласия — а также дать возможность продемонстрировать свой опыт. Можно рассказать короткую историю о том, как вы решили проблему, аналогичную той, что будет обсуждаться на следующий день. Или описать годы, проведенные за изучением сложной дисциплины, — не хвастаясь, а просто принимая участие в разговоре.

Конечно, не всегда бывает время для подробного знакомства. Но даже во время предварительной беседы, предшествующей большинству встреч, почти всегда найдется возможность слегка коснуться темы вашего опыта. Такое раскрытие личной информации дает вам возможность продемонстрировать свой опыт на начальном этапе взаимодействия, чтобы, когда вы обратитесь к теме текущего вопроса, ваши слова воспринимались с должным уважением.

Принцип дефицита

Люди хотят получить больше того, чего могут получить меньше.

Применение

Подчеркивайте уникальные преимущества и эксклюзивную информацию.

Исследование за исследованием показывают, что вещи и возможности начинают считаться более ценными по мере того, как они становятся менее доступными. Это крайне важная информация для менеджеров. Они могут использовать принцип дефицита с организационными эквивалентами: ограниченным временем, запасами и уникальными предложениями. Честно сообщив коллеге о закрывающемся окне возможности — например, шансе переговорить с начальником, прежде чем он уедет в отпуск, — вы можете заметно ускорить его действия.

Менеджеры могут поучиться у розничных сетей формулировать свои предложения и подчеркивать не то, что они могут получить, а что могут упустить, если не предпримут действия. Сила «языка упущений» была продемонстрирована в 1988 году на примере калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине из них сказали, что если они полностью утеплят свои дома, то ежедневно будут экономить определенную сумму. Второй половине сказали, что если они не утеплят дома, то ежедневно будут терять ту же сумму. На утепление согласились значительно больше тех владельцев, кому говорили о потерях. Тот же феномен наблюдается и в бизнесе. Согласно исследованию 1994 года, опубликованному в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes, потенциальные убытки значительно сильнее влияют на решения менеджеров, чем потенциальная выгода.

Формулируя свои предложения, руководителям следует помнить, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступные данные. Мой аспирант Амрам Книшински в 1982 году написал диссертацию на тему решений о покупке среди оптовых закупщиков говядины. По его наблюдениям, они более чем удваивали заказы, когда им говорили, что из-за погодных условий за границей в ближайшем будущем ожидается дефицит импортной говядины. Но их заказы возрастали на 600%, когда им говорили, что об этом еще никто не знает.

Убедительностью эксклюзивности может воспользоваться любой менеджер, который станет обладателем информации, не доступной широким массам и поддерживающей идею или инициативу, одобрение которой он хотел бы получить в организации. В следующий раз, когда вам попадется подобная информация, соберите ключевые фигуры вашей организации. Сама информация может быть ничем не примечательной, но эксклюзивность придаст ей особый лоск. Положите бумаги перед ними и скажите: «Я только сегодня получил этот отчет. Эта информация будет распространяться не раньше следующей недели, но я хочу, чтобы вы пораньше взглянули на нее». Затем понаблюдайте, как ваши собеседники склонятся над бумагами.

Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Не следует предлагать эксклюзивную информацию, побуждать к действию, чтобы не упустить возможность, если это неправда. Обманом заставлять коллег соглашаться не только сомнительно с этической точки зрения, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен — а это неизбежно случится, — вы загасите все искры энтузиазма, которые изначально зародило предложение. Кроме того, этим вы позволите действовать нечестно по отношению к себе. Не забывайте о правиле взаимности.

Обобщая сказанное

В шести принципах убеждения нет ничего трудного или непонятного. Они четко кодифицируют наше интуитивное понимание того, как люди оценивают информацию и формируют решения. В результате большинство людей легко усваивают эти принципы, даже те, кто не имеет психологического образования. Но на своих семинарах я всегда подчеркиваю две мысли.

Во-первых, несмотря на то что шесть принципов и их применение можно обсуждать отдельно, чтобы лучше понять, их следует применять в сочетании для усиления эффекта. Например, обсуждая важность опыта, я предложил менеджерам демонстрировать свои профессиональные успехи в неформальных беседах. Но такой разговор дает возможность не только передать, но и получить информацию. Демонстрируя за ужином своему компаньону, что вы обладаете навыками и опытом, которого требует ваша проблема, вы также можете узнать о его опыте, симпатиях и антипатиях — информацию, которая поможет вам найти с ним что-то общее и искренне сказать что-то приятное. Продемонстрировав свой опыт и установив отношения, вы удвоите свою силу убеждения. И если вам удастся привлечь на свою сторону партнера по ужину, то, возможно, за ним подтянутся и другие, благодаря силе социального доказательства.

Вторая мысль, которую я хотел бы подчеркнуть, заключается в том, что правила этики применяются к науке социального влияния так же, как к любой другой технологии. Добиваться согласия обманным путем не только неэтично, но и неблагоразумно с практической точки зрения. Тактика нечестной игры или сильного давления работает только в краткосрочном плане, и то не всегда. Долгосрочный же эффект оказывается пагубным, особенно внутри организации, которая не может нормально функционировать без основополагающего уровня доверия и сотрудничества.

Эта мысль наглядно иллюстрируется в следующем примере, который рассказала руководительница отдела крупной текстильной компании на моем семинаре. Она описала вице-президента своей компании, который с помощью манипуляций требовал от руководителей отделов публичных обещаний. Вместо того чтобы дать подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним по одному в самый занятой момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана до мельчайших подробностей, сводя их с ума. Затем он наносил последний удар. «Мне важно знать, что вы меня поддерживаете, — говорил он. — Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие избавиться от него и вернуться к работе руководители отделов соглашались на его просьбу. Но, поскольку обещания никогда не были добровольными, руководители отделов не доводили дело до конца, и в результате инициативы вице-президента расстраивались или сходили на нет.

Эта история произвела глубокое впечатление на других участников семинара. Некоторые судорожно сглотнули, узнав собственное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала, как рушились инициативы ее начальника. Она улыбалась.

Я не знаю примера, который бы более наглядно демонстрировал, что использование принципов социального влияния с обманом и принуждением неэтично и ошибочно с прагматической точки зрения. Однако те же самые принципы, примененные правильно, могут корректно направлять решения в нужную вам сторону. Настоящий опыт, искренние обязательства, подлинное сходство, реальное социальное доказательство, эксклюзивные новости и свободно данные обещания могут привести к решениям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, ведущий к взаимной выгоде, — хороший метод, не правда ли? Конечно, я не настаиваю, но если вы согласны, то набросайте мне об этом записку.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2001 года.