Почему одни платформы процветают… а другие — нет

Фенг Жу, Марко Янсити

В 2016 году Didi стала крупнейшей в мире компанией по организации совместных поездок. Число поездок, выполненных через ее платформу, составило в Китае 25 млн в день, что по этому показателю превзошло все прочие подобные компании во всем мире, вместе взятые. Она достигла таких высот благодаря слиянию в 2015 году со своим домашним конкурентом, Kuaidi, и изгнанию Uber с китайского рынка после жестокой и дорогостоящей битвы. Оставшись таким образом практически без конкурентов, Didi постепенно начала наращивать прибыли, сократив субсидии для водителей и пассажиров.

Но стоило Didi начать получать прибыль, Meituan, гигант сферы онлайн-услуг для офлайн-бизнесов, таких как доставка еды, продажа билетов в кинотеатры и бронирование путешествий, в начале 2018 года запустил в Шанхае свой сервис совместных поездок. Meituan не брала плату с водителей за первые три месяца использования ее платформы, а затем они должны были платить всего 8% от своего дохода, в то время как Didi брала 20%. Водители и пассажиры потянулись к новому сервису. В апреле Didi нанесла ответный удар, внедрившись на рынок доставки еды в Уси, городе рядом с Шанхаем. Далее последовала весьма затратная война цен, так что многие блюда можно было получить почти даром из-за огромных субсидий от обеих компаний. Didi снова осталась без прибылей.

Компания получала удары и с других сторон. В марте 2018 года картографическое подразделение Alibaba — Gaode Map, крупнейший навигационный сервис в Китае, — также запустил бизнес по организации совместных поездок в Чэнду и Ухане. Они вообще не брали платы с водителей, а в июле предложили пассажирам возможность пользоваться несколькими системами сразу. Тем временем в апреле Ctrip, крупнейший в Китае туристический онлайн-сервис, объявил о том, что также получил лицензию на организацию совместных поездок по всей стране.

Почему огромный масштаб Didi не положил конец конкуренции в сфере сервиса поездок в Китае? Почему этот рынок не подчинился принципу «победитель получает все», как предсказывали многие аналитики? Более того, почему некоторые платформы — например, Alibaba, Facebook и Airbnb, — процветают, а другие — в том числе Uber, Didi и Meituan — теряют деньги? Что нужно цифровым платформам, чтобы подавлять конкурентов и увеличивать прибыли?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, в какие сети встроена платформа. На рост и устойчивость платформ (и цифровых операционных моделей в целом) влияют совершенно другие факторы, нежели у традиционных компаний. Начнем с того, что во многих цифровых сетях издержки на обслуживание каждого дополнительного клиента минимальны, поэтому наращивать масштаб бизнеса легче. А поскольку бо́льшая часть сложных операций у сетевых компаний передается провайдерам услуг на платформе или решается программным обеспечением, проблемы с созданием ценности и ростом обычно не связаны с человеческим или организационным факторами, что также отличает их от традиционных моделей. В конечном итоге, в цифровом сетевом бизнесе не его сотрудники обеспечивают потребителя товарами или услугами — они лишь разрабатывают и контролируют автоматизированные, подчиненные алгоритмам операции. Длительное конкурентное преимущество определяется в большей степени взаимодействиями между платформой и сетью, которой она управляет, и в гораздо меньшей — внутренними факторами уровня отдельной компании. Иными словами, в экономике с цифровыми связями долгосрочный успех продукта очень сильно зависит от здоровья, безопасности и доминирования экосистемы, в которой она действует.

Идея вкратце

И, как убедилась на собственном опыте Didi, на цифровой платформе проще достичь большого масштаба, чем поддерживать его. Преимущества, которые позволяют платформе быстро расширяться, работают и для конкурентов, и для всех остальных, кто решит попасть на данный рынок. Одни платформы процветают, а другие испытывают трудности на самом деле из-за того, насколько они способны управлять пятью фундаментальными сетевыми свойствами: сетевыми эффектами, кластеризацией, риском потери роли посредников (дезинтермедиацией), уязвимостью к мультихомингу и объединением множества сетей.

Сила сетевых эффектов

Важность сетевых эффектов хорошо всем известна. Экономисты давно поняли, что такие цифровые платформы, как, например, Facebook, получают преимущества от односторонних («прямых») сетевых эффектов: чем больше друзей у вас есть в сети, тем более вероятно, что вы сможете привлечь еще больше друзей через связи тех, что у вас уже есть. Facebook также успешно пользуется межсторонними («непрямыми») сетевыми эффектами, при которых две разные группы участников — пользователи и разработчики приложений — привлекают друг друга. Uber может аналогичным образом пользоваться межсторонними эффектами, потому что большее число водителей привлекает большее число пассажиров и наоборот.

Менее общепризнан тот факт, что сила сетевых эффектов может очень сильно колебаться и способна формировать как создание, так и получение ценности. При сильных сетевых эффектах ценность, обеспечиваемая платформой, продолжает резко увеличиваться с ростом числа участников. Например, при увеличении числа пользователей Facebook растет количество и разнообразие интересного и полезного контента. Однако игровые приставки проявляют лишь слабые сетевые эффекты, как было обнаружено нами в исследовании. Это объясняется тем, что видеоигры — это бизнес, полагающийся в первую очередь на «хиты», и платформе нужно относительно немного таких хитов, чтобы быть успешной. Общее число доступных игр не так важно для продаж приставки, как наличие немногочисленных наиболее популярных. При этом новичок с незначительными техническими преимуществами (и успешной командой по развитию бизнеса) способен отнять у действующих участников значительную долю рынка. Это объясняет, почему в 2001 году Xbox от Microsoft оказался такой существенной угрозой для доминирующей в тот момент Sony PlayStation 2 и почему доля этих производителей на рынке постоянно колебалась, так что в лидерах на протяжении долгих лет оказывался то один, то другой.

Еще важнее то, что сила сетевых эффектов меняется во времени. Классический пример — Windows. В золотую пору персональных компьютеров, в 1990-х, большинство программ для ПК были «базирующимися у клиента», то есть физически существовали на компьютерах. Тогда сетевые эффекты ПО были сильными: ценность Windows быстро росла по мере увеличения числа разработчиков, пишущих для нее приложения, количество которых в момент пика ее популярности достигло 6 млн. К концу 1990-х Windows, казалось, окончательно закрепилась в роли лидирующей платформы. Однако с появлением и распространением приложений, базирующихся в интернете и способных работать с разными ОС, сетевые эффекты Windows снизились, и барьеры для входа на рынок рухнули, что позволило операционным системам Android, Chrome и iOS усилить свои позиции. Продажи Mac в середине 2000-х также выросли, к концу десятилетия — более чем в пять раз. Эти перемены показывают, что при ослаблении сетевых эффектов для давнего участника рынка ослабляется и его рыночная позиция.

Тем не менее компании могут разрабатывать характеристики, усиливающие сетевые эффекты. Так, Amazon на протяжении многих лет встраивала в свою бизнес-модель несколько типов эффектов. Вначале системы отзывов Amazon создавали односторонние сетевые эффекты: по мере увеличения количества отзывов о товарах на сайте, люди чаще посещали Amazon, чтобы прочитать и написать отзывы. Позже торговая площадка Amazon, которая позволила третьим сторонам продавать товары своим пользователям, создала межсторонние сетевые эффекты — покупатели и независимые продавцы стали привлекать друг друга. В то же самое время система рекомендаций Amazon, предлагающая новые товары на основании прошлых покупок, усилила эффект масштаба для компании, постоянно накапливая информацию о потребительских предпочтениях. Чем больше покупателей посещали сайт, тем точнее становились рекомендации Amazon. Такие эффекты «обучения», хотя и не считаются сетевыми эффектами как таковыми, во многом работают как односторонние эффекты и могут повышать барьеры для входа на рынок.

Кластеризация сети

В исследовательском проекте, который мы реализовали совместно с Синьсинь Ли из Университета Коннектикута и Эсаном Валави, аспирантом Гарвардской школы бизнеса, мы обнаружили, что структура сети влияет на способность платформенного бизнеса поддерживать свой масштаб. Чем более фрагментирована сеть на локальные кластеры — и чем более изолированы эти кластеры друг от друга, — тем более уязвимым становится бизнес. Для примера можно снова рассмотреть Uber. Водителей из Бостона волнует в первую очередь количество пассажиров в Бостоне, а пассажиров из Бостона соответственно, количество водителей в том же городе. За исключением тех, кто много путешествует, никого в Бостоне не волнует количество водителей и пассажиров, скажем, в Сан-Франциско. Из-за этого любому другому аналогичному сервису несложно достичь критической массы на местном рынке и занять его часть благодаря какому-либо отличительному предложению, например снижению цены. И действительно, помимо главного конкурента на национальном уровне (Lyft), Uber вынужден противостоять угрозам со стороны многочисленных местных операторов. Так, в Нью-Йорке конкуренцию Uber составляют Juno и Via, а также местные таксомоторные компании. Didi также сталкивается с целым рядом сильных противников в различных городах.

А теперь давайте сравним рынки Uber и Airbnb. Путешественников не особенно волнует число хозяев жилья на Airbnb в их родных городах, им важно, сколько их в тех городах, которые они планируют посетить. Поэтому сеть представляет собой более-менее единый крупный кластер. Любой потенциальный конкурент Airbnb должен войти на рынок в глобальном масштабе — сделать бренд узнаваемым во всем мире, чтобы привлечь критическую массу гостей и хозяев. Поэтому прорыв на рынок, на котором уже есть Airbnb, обойдется гораздо дороже.

Усилить сеть можно, построив поверх местных кластеров глобальные. Craigslist, сайт тематических объявлений, в первую очередь соединяет пользователей и производителей товаров и услуг на местных рынках, но его объявления о жилье и вакансиях привлекают пользователей с других рынков. Социальные игры Facebook, такие как FarmVille, устанавливают новые связи между игроками, которые ранее не были знакомы, создавая более плотную, глобальную и интегрированную сеть, которую легче защитить от конкуренции. Facebook и WeChat, популярная китайская соцсеть, усилили свои сети с помощью привлечения популярных брендов и знаменитостей — известных в своих странах, а зачастую и во всем мире, — которые создали там публичные аккаунты для общения с поклонниками.

Риск дезинтермедиации

Потеря роли посредника, когда участники сети связываются друг с другом напрямую, минуя хаб, может стать серьезной проблемой для любой платформы, которая получает основную прибыль от организации или поддержки транзакций. Представьте себе, что вы наняли уборщицу через платформу типа Homejoy и остались довольны ее работой. Пойдете ли вы снова на Homejoy, чтобы нанять того же человека? Если пользователь нашел для себя удачный вариант, у него практически нет стимулов снова обращаться к платформе. Кроме того, набрав через платформу достаточно клиентов, чтобы заполнить свой рабочий график, уборщица также перестанет нуждаться в ее услугах. Именно эта проблема и решила судьбу Homejoy, которая закрылась в 2015 году, через пять лет после запуска.

Какую сетевую структуру проще защитить?

Некоторые цифровые сети фрагментированы на локальные кластеры пользователей. В сети Uber пассажиры и водители редко взаимодействуют с пользователями сети за пределами своих городов. Но есть и глобальные цифровые сети, такие как Airbnb, где гости регулярно связываются с хозяевами по всему миру.

Платформы глобальных сетей гораздо менее подвержены проблемам, так как новым конкурентам сложно выйти на рынок в мировом масштабе.

Платформы используют разные механизмы, чтобы избежать дезинтермедиации, например, оговаривают условия, по которым пользователи не имеют права совершать транзакции вне платформы, или не дают пользователям обмениваться контактной информацией. Так, Airbnb не раскрывает точные адреса и телефонные номера хозяев, пока не произойдет оплата. Однако такие стратегии не всегда оказываются эффективными. Все, что усложняет пользование платформой, делает ее более уязвимой перед конкурентами с более простым процессом.

Некоторые платформы пытаются избежать этого риска, повышая ценность ведения бизнеса через них. Они могут облегчать транзакции, предлагая страховки, депонирование платежей или инструменты коммуникации, разрешать споры, контролировать действия. Но эти услуги теряют ценность, если между пользователями платформы возникает личное доверие — и такие стратегии могут дать обратный результат, если ценность платформы начнет снижаться. Один из нас, Фенг, совместно с Грейс Гу, аспиранткой Гарвардской школы бизнеса, наблюдали этот эффект на примере площадки для фрилансеров. По мере того, как платформа совершенствовала свою систему рейтингов, доверие между клиентами и фрилансерами росло, взаимодействия без участия платформы становились все более частыми, и она лишалась ожидаемых прибылей от лучшего подбора работников и заказчиков.

Некоторые платформы устраняют риски дезинтермедиации, внедряя различные стратегии для получения ценности — с разными результатами. Thumbtack, площадка, связывающая потребителей с местными поставщиками услуг, например электриками и преподавателями игры на гитаре, берет плату за привлечение потенциальных клиентов: потребители размещают на сайте свои заявки, а поставщики услуг отправляют им свои предложения и платят Thumbtack, если клиенты откликаются. Эта модель позволяет получать доход еще до того, как две стороны договорятся о совместной работе, и она помогла спасти компанию от участи, подобной Homejoy. Сегодня Thumbtack совершает ежегодно транзакций на $1 млрд. Недостаток этой модели в том, что она не мешает двум сторонам строить долговременные отношения вне платформы после того, как они связались друг с другом.

Alibaba со своей платформой электронной коммерции Taobao применила другой подход. В 2003 году, когда Taobao вышла на рынок, EachNet от eBay принадлежало 85% С2С-рынка в Китае. Однако Taobao не брала платы за объявления или транзакции и даже установила сервис быстрых сообщений, Wangwang, который позволял покупателям напрямую задавать вопросы продавцам и общаться с ними в реальном времени. EachNet брала с продавцов комиссию за транзакции и, опасаясь потерять роль посредника, не допускала прямых контактов продавцов с покупателями до подтверждения продажи. Неудивительно, что Taobao сразу захватила лидерство на рынке, и в конце 2006-го eBay закрыла свой китайский сайт. На сегодняшний день Taobao продолжает предоставлять бесплатные С2С-услуги, а прибыль получает за счет размещения рекламы и продаж ПО для электронных магазинов, которое помогает продавцам управлять онлайн-бизнесом.

Оценив, что может лишиться из-за потери роли посредника 90% своего бизнеса, китайская площадка для аутсорсинга ZBJ, запущенная в 2006 году и бравшая 20% комиссии, начала искать новые источники дохода. В 2014-м она обнаружила, что многие владельцы новых бизнесов используют ее сайт для поиска специалистов по дизайну логотипов. Как правило, следующее, что требуется таким клиентам, — это регистрация бизнеса и торговой марки; и платформа начала предлагать эти услуги. Сегодня ZBJ — крупнейший регистратор торговых марок в Китае, и эта услуга приносит компании более $70 млн дохода в год. Компания также значительно снизила комиссию за транзакции и вместо борьбы с риском дезинтермедиации бросила свои ресурсы на расширение пользовательской базы. Как показывает опыт ZBJ, стоимость которой сейчас оценивается более чем в $1,5 млрд, при угрозе потери роли посредника предложение дополнительных услуг может сработать гораздо лучше, чем взимание платы за транзакции.

Уязвимость к мультихомингу

Мультихоминг — это формирование пользователями или провайдерами услуг («узлами» сети) связей с несколькими платформами («хабами») одновременно. Обычно это происходит, когда издержки на присоединение к дополнительной платформе невелики. В индустрии совместных поездок и такси многие водители и пассажиры пользуются одновременно Lyft и Uber — так пассажиры могут сравнить цены и время ожидания, а водители сократить время простоя. Аналогичным образом продавцы часто работают с несколькими сайтами сборных закупок, а рестораны — с несколькими платформами доставки еды. И даже разработчики приложений, издержки которых обычно высоки, все равно считают, что имеет смысл создавать продукты одновременно для iOS и Android.

Когда мультихоминг повсеместно проникает на каждую сторону платформы, как в сервисах совместных поездок, для платформы очень сложно получать прибыль от своего ключевого бизнеса. Uber и Lyft постоянно сбивают цены, конкурируя за водителей и пассажиров.

Владельцы давно существующих платформ могут снизить уровень мультихоминга, захватив контроль над одной стороной рынка (или даже обеими). Чтобы стимулировать эксклюзивность, Uber и Lyft дают бонусы на многих рынках людям, совершившим определенное число поездок подряд без отказов и отмен и не отключавшимся от системы в часы пик. А в ходе поездки обе платформы предлагают водителям новые запросы в местах, очень близких к конечной точке, чтобы сократить время простоя и, следовательно, искушение воспользоваться другой платформой. Однако из-за низких дополнительных издержек на присоединение к другой платформе, мультихоминг в этой сфере все еще распространен очень широко.

Попытки предотвратить мультихоминг также могут дать непредусмотренные побочные эффекты. В одном исследовательском проекте Фенг и Ху Ли из Университета Карнеги-Меллона изучили, что произошло в 2011 году, когда компания Groupon изменила свой счетчик сделок, который отслеживал количество людей, подписавшихся на то или иное предложение на сайте, так, чтобы он показывал не точные цифры, а некие рейтинги. После этого конкурирующему сайту LivingSocial стало сложнее находить и переманивать популярных продавцов с Groupon. В результате LivingSocial начал заниматься более эксклюзивными сделками. Исследователи обнаружили, что, хотя Groupon смог снизить уровень мультихоминга со стороны продавцов, покупатели стали чаще посещать оба сайта, так как большинство предложений на них не дублировались, а затраты на мультихоминг были низки. Это открытие указывает на важную проблему, с которой сталкиваются платформы: уменьшение вероятности мультихоминга с одной стороны рынка может увеличить ее для другой стороны.

Есть подходы, которые работают немного лучше. Давайте еще раз вспомним об индустрии видеоигр. Производители приставок часто заключают эксклюзивные контракты с издателями игр. С пользовательской стороны платформы высокие цены на приставки и подписку на услуги, например Xbox Live или PlayStation Plus, уменьшают стремление пользователей к мультихомингу. Снижение частоты мультихоминга на обеих сторонах рынка снижает интенсивность конкуренции и позволяет производителям приставок получать прибыль.

Amazon, предлагающая услуги по обработке заказов для независимых продавцов, берет с них более высокую комиссию, если эти заказы приходят через другие площадки, тем самым стимулируя продажи эксклюзивно через Amazon. Amazon Prime, услуга, дающая подписчикам возможность бесплатной доставки многих товаров в течение двух дней, помогает компании снизить тенденцию покупателей к мультихомингу.

Объединение сетей

Во многих ситуациях лучшая стратегия роста платформы — это объединение различных сетей. В любом платформенном бизнесе успех зависит от привлечения большого числа пользователей и накопления данных об их операциях. Такие активы почти всегда оказываются ценными для самых разных сценариев и рынков. Используя их с умом, компании, достигшие успеха в вертикали одной отрасли, часто диверсифицируются на разные линии бизнеса и улучшают свои экономические показатели. Именно поэтому Amazon и Alibaba расширились на столько различных рынков.

Когда владельцы платформы объединяют несколько сетей, они могут построить важные синергические отношения. Alibaba успешно связала свою платформу платежей, Alipay, с платформами электронной коммерции Taobao и Tmall, обеспечив как покупателей, так и продавцов необходимыми для них услугами и поддержав выстраивание доверия между ними. Alibaba также пользуется преимуществами владения данными об операциях и пользователях, накопленными Taobao и Tmall, для запуска новых предложений — в том числе системы кредитных рейтингов для продавцов и потребителей — через свое подразделение финансовых услуг Ant Financial. А информация из этой системы позволила Ant Financial выдавать краткосрочные займы с очень низкой долей неплатежей как потребителям, так и продавцам. С помощью этих займов покупатели могут приобретать больше товаров на платформах электронной коммерции Alibaba, а продавцы — пополнять запасы товаров. Эти сети взаимно усиливают рыночные позиции друг друга, помогая поддерживать масштаб. Даже после того, как конкурирующая платформа Tencent запустила свою услугу электронного кошелька WeChat Pay через приложение WeChat, система Alipay все равно сохранила привлекательность для потребителей и продавцов благодаря своим тесным связям с другими услугами Alibaba и Ant Financial.

Объединяясь, наиболее успешные платформы с разных рынков способствуют повышению эффективности связей между разными отраслями. Alibaba Group перешла от торговых к финансовым услугам, Amazon вышла за рамки продаж и проникла на рынки развлечений и бытовой техники. Таким образом, платформы становятся важнейшими узловыми элементами мировой экономики.

Оценивая возможность использования платформы, предприниматели (и инвесторы) должны проанализировать основные характеристики сетей, которые они собираются использовать, и рассмотреть способы усиления сетевых эффектов. Также крайне важно оценить возможности для минимизации мультихоминга, построения глобальных сетевых структур и объединения сетей для увеличения масштаба, при этом снизив риски дезинтермедиации. Это упражнение поможет вам распознать главные проблемы роста и поддержания платформы и выработать более реалистичные оценки потенциала платформы.

Возвращаясь к Didi и Uber, можно сказать, что наши аналитики не питают по их поводу больших надежд. Обе сети состоят из множества локальных кластеров. Они очень сильно подвержены мультихомингу, ситуация с которым может еще больше ухудшиться с приходом новых конкурентов на рынок. Объединение сетей — главное, на что они делают ставку, — пока не дало существенных успехов. Они смогли объединить свои сети только с другими бизнесами с высокой конкуренцией, такими как доставка еды и торговые автоматы. (Так, например, в 2018 году Uber заключил сделку с компанией Cargo на установку ее торговых автоматов с закусками в своих автомобилях.) А неизбежное распространение беспилотных такси, вероятно, еще более осложнит для Didi и Uber сохранение рыночной стоимости их бизнесов. Особенности сети оказываются сильнее, чем масштаб платформы.

Впервые опубликовано в выпусках за январь–февраль 2019 года.

Отправить