Стратегии для двусторонних рынков

Томас Айзенман, Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстайн

Если перебрать лучшие продукты и сервисы, которые изменили ландшафт мирового бизнеса, то можно обнаружить, что многие из них связывают в единую сеть две различные группы пользователей. Вот показательный пример: что стало самой важной инновацией в сфере финансовых услуг после Второй мировой войны? Конечно, кредитная карта, связавшая покупателей и продавцов. Газеты, медицинская страховка и компьютерные операционные системы входят в ту же категорию, которую экономисты называют двусторонними рынками или двусторонними сетями. Так, газеты объединяют подписчиков и рекламодателей, система медицинского страхования (ОМО) — пациентов с поставщиками медицинских услуг и наоборот, компьютерные операционные системы — пользователей и разработчиков приложений.

Товары и услуги, объединяющие группы пользователей в двусторонние сети, называются платформами. Они обеспечивают инфраструктуру и правила, которые способствуют операциям между группами, и могут принимать самые разные формы. В ряде случаев платформы основаны на материальных продуктах — например, кредитные карты покупателей и терминалы авторизации продавцов. В других случаях это места, обеспечивающие предложение услуг, например торговые центры или веб-сайты, такие как Monster или eBay.

Двусторонние сети существуют во многих отраслях наряду с традиционными предложениями товаров и услуг. Однако они имеют фундаментальное отличие от других предложений. В традиционной цепочке создания ценности она перемещается слева направо: с левой стороны в компании находятся издержки, с правой — доходы. В двусторонних сетях издержки и доходы имеются как справа, так и слева, так как на каждой из сторон платформы есть своя группа пользователей. Платформа тратит средства на обслуживание обеих групп и может получать прибыль от каждой, хотя, как мы увидим далее, одна из сторон часто оказывается субсидируемой.

Две группы притягиваются друг к другу — экономисты называют это явление сетевым эффектом. При двусторонних сетевых эффектах ценность платформы для каждого конкретного пользователя во многом зависит от количества пользователей с другой ее стороны. Ценность растет по мере роста соответствия платформы запросам обеих сторон. Например, разработчики видеоигр создают игры только для платформ, которые располагают некой критической массой игроков, так как им нужна достаточно широкая потребительская база для возмещения расходов на создание программ. В свою очередь, игроки предпочитают платформы, которые могут предложить большее разнообразие игр.

Благодаря сетевым эффектам успешные платформы получают рост доходов за счет увеличения масштаба. Пользователи платят больше за доступ к более крупной сети, так что прибыли растут по мере расширения пользовательской базы. Это отличает сетевые платформы от большинства традиционных промышленных и сервисных предприятий. В традиционном бизнесе рост свыше определенной точки обычно приводит к снижению прибылей: завоевать новых потребителей становится сложнее, так как все меньше, а не больше людей находят ценностное предложение компании привлекательным.

Идея вкратце

Конкуренция в отраслях с двусторонними сетями, подпитываемая обещанием роста доходов, бывает очень жесткой. Лидеры платформ могут использовать свои растущие прибыли для увеличения вложений в исследования и разработки или снижать цены, вытесняя с рынка более слабых конкурентов. В результате в зрелых двусторонне-сетевых отраслях доминируют немногочисленные крупные платформы, как в случае с кредитными картами. В исключительных случаях, как, например, на рынке операционных систем, победителем оказывается единственная компания, которая занимает практически весь рынок.

Идея на практике

Платформы, обслуживающие двусторонние сети, вовсе не новое явление. Например, энергетические компании и автопроизводители связывают в устойчивую сеть водителей автомобилей с бензиновым двигателем и заправочные станции. Однако, во многом благодаря развитию технологий, в последние годы платформы становятся все более распространенными. Создаются новые платформы (например, Google связывает рекламодателей и тех, кто ищет что-то в интернете), и традиционные бизнесы также превращаются в платформы (например, энергетические рынки становятся платформами, связывающими потребителей с конкретными поставщиками электроэнергии, где первые могут реализовать свои предпочтения и выбирать энергию, вырабатываемую за счет более дешевого угля или более дорогих возобновляемых источников). Однако при всем имеющемся потенциале поставщики платформ испытывают трудности с построением и поддержанием своих двусторонних сетей. Причиной их неудач часто становится типичная ошибка. Создавая стратегии для двусторонних сетей, руководители, как правило, исходят из предположений и парадигм, применимых к продуктам, не имеющим сетевого эффекта. В результате зачастую принимаются решения, совершенно не подходящие для особенностей экономики в сетевых отраслях.

В этой статье мы, опираясь на недавние теоретические работы, расскажем руководителям о том, как нужно подходить к решению задач двусторонних сетей. Мы начнем с рассмотрения факторов, которые должны учитывать лидеры при разработке бизнес-моделей своих платформ. Ключевое решение здесь — правильное ценообразование. Как мы уже отмечали, поставщики платформ для двусторонних сетей могут получать доходы с обеих сторон. Однако в большинстве случаев имеет смысл субсидировать лишь одну из групп пользователей. Критически важный стратегический вопрос звучит так: какую из сторон субсидировать и как долго?

Следующий шаг — разобраться, как вести себя в условиях, где «победитель получает все». Многие двусторонние сети практически полностью обслуживаются единственной платформой. В некоторых случаях платформа контролируется всего одной компанией, как, например, аукционы eBay или Microsoft Windows. В других ситуациях разные компании разделяют доминирующую платформу между собой, как в случае со стандартами DVD и факсов или в недвижимости — в случае с региональными базами данных (см. врезку «Примеры двусторонних сетей»). Когда сетевая отрасль с высокой вероятностью способна обслуживаться одной платформой, амбициозные провайдеры могут решить пойти ва-банк. Действительно ли нужно пытаться захватить единоличный контроль над платформой или лучше разделить прибыли с конкурентами?

Поставщики платформ, сумевшие подавить ближайших конкурентов, не должны почивать на лаврах. Над ними продолжает нависать существенная угроза со стороны крупных компаний с близких рынков, у которых есть возможность предложить потребителю мультиплатформенный пакет. В последнем разделе статьи мы рассмотрим эту угрозу и поделимся рецептами для компаний, которые с ней столкнулись. Как мы еще увидим, двигаться первыми и быстро расти — не всегда верные ответы.

Задача 1. Ценообразование платформы

В отраслях с интенсивной конкуренцией цены во многом определяются маржинальными затратами на производство каждой дополнительной единицы и чистая прибыль обычно невелика. В отраслях с высоким входным барьером потолок цен устанавливается готовностью потребителя платить и прибыли обычно выше.

В двусторонних сетях ценообразование — более сложный процесс. Для каждой из сторон провайдеры платформы должны выбрать цены, учитывая их влияние на рост и готовность платить другой стороны. Обычно в двусторонних сетях есть «субсидируемая сторона», то есть группа пользователей, которая при большом своем объеме представляет значимую ценность для «денежной стороны», то есть другой группы пользователей. Так как для развития мощных сетевых эффектов критически важно количество пользователей субсидируемой стороны, провайдер платформы устанавливает для нее цены ниже того уровня, который мог бы быть, если бы эта сторона была независимым рынком. И наоборот, денежная сторона платит больше, чем платила бы, будь она независимым рынком. Цель всего этого — создать «межсторонние» сетевые эффекты: если поставщик платформы сможет привлечь достаточно пользователей на субсидируемой стороне, пользователи денежной стороны будут достойно платить за доступ к ним. Межсторонние сетевые эффекты работают и в обратном направлении. Наличие пользователей на денежной стороне делает платформу более привлекательной для пользователей на субсидируемой, поэтому большее их число начинает пользоваться платформой. Задача поставщика платформы, устанавливающего цены для обеих сторон, — определить уровень, до которого будет расти одна сторона с помощью субсидий, и то, сколько будет готова платить другая за привилегию доступа к первой.

Примеры двусторонних платформ

Знания об экономике двусторонних сетей применимы к самым разным отраслям. Там, где платформа (товары и услуги, объединяющие две группы пользователей) принадлежит единственному провайдеру, всегда есть четко определенные субсидируемая и денежная стороны. Например, врачи — в обмен на доступ к большему количеству пациентов — соглашаются на более низкие ставки, чем могли бы у них быть, если бы они не принадлежали к системе медицинского страхования.

В сетях, обслуживаемых общими платформами, субсидируемая сторона обычно отсутствует. Провайдерам платформы сложно компенсировать свои затраты на субсидии, если плату, собранную с денежной стороны, приходится делить с конкурентами. Агенты по недвижимости избегают этой проблемы, разделяя комиссию продавца 50/50. Субсидии также отсутствуют, если провайдеры общей платформы лишены возможности устанавливать цены для обеих сторон сети, как в случае перевозок на транспортных средствах с бензиновыми двигателями.

Ценообразование становится еще более сложным за счет «односторонних» сетевых эффектов, которые возникают, когда привлечение пользователей к одной стороне помогает привлечь к ней же еще больше пользователей. Например, когда достаточно много людей уже купили приставки PlayStation, новым пользователям становится легче обмениваться играми с друзьями или находить партнеров для онлайн-игр. Экономисты называют эту закономерность «снежного кома» положительным односторонним сетевым эффектом. (Односторонние эффекты могут быть и отрицательными. Более подробное объяснение того, как сетевые эффекты привлекают или отталкивают пользователей, см. во врезке «Динамика двусторонних сетей».)

Не всегда очевидно, какую сторону платформе нужно субсидировать (если нужно вообще), а с какой — брать плату. Например, во время бума доткомов зарождающиеся B2B-биржи мучились над тем, следует ли взимать плату с покупателей, продавцов или и с тех и других, и как распределять эту плату между фиксированными платежами по подписке и переменными транзакционными сборами. (Иллюстрацию того, как у двух внешне сходных сетей могут быть совершенно разные стратегии ценообразования, см. во врезке «Похожие платформы, разное ценообразование».)

Чтобы принять верное решение о ценообразовании, руководство поставщиков платформ должно внимательно рассмотреть следующие факторы.

Способность задействовать межсторонние сетевые эффекты

Ваши субсидии будут потрачены впустую, если субсидируемая сторона вашей сети сможет уйти на другую платформу. Именно это произошло с Netscape, которая субсидировала свой браузер для индивидуальных пользователей в надежде, что компании — владельцы сайтов будут платить за веб-серверы. Однако у них не было необходимости покупать серверы у Netscape, чтобы распространять свои сайты среди большой базы пользователей; они могли приобрести сервер и у конкурентов.

Динамика двусторонних сетей

Операции в двусторонних сетях обязательно подразумевают трехсторонние взаимоотношения. Две группы пользователей — «стороны» сети — взаимодействуют друг с другом через одного или более посредников, называемых провайдерами платформы. У платформы есть определенная архитектура — система продуктов, услуг и инфраструктуры, поддерживающая взаимодействия между пользователями, а также набор правил, то есть протоколы, права и условия ценообразования, регулирующие операции. На таких платформах проявляются два типа сетевых эффектов, которые могут быть положительными или отрицательными. Первый — это односторонние эффекты, при которых увеличение числа пользователей с одной стороны сети делает ее более или менее ценной для пользователей той же самой стороны. Второй тип — межсторонние эффекты, которые обычно положительны, однако в некоторых случаях могут быть и отрицательными (телезрители, к примеру, предпочитают меньшее количество рекламы). Односторонние сетевые эффекты часто бывают негативными (продавцы предпочитают наличие меньшего количества конкурентов на B2B-биржах), но могут быть и положительными (владельцы Microsoft Xbox ценят тот факт, что они могут играть в игры вместе с друзьями).

Чувствительность пользователя к цене

Обычно имеет смысл субсидировать более чувствительную к ценам сторону сети и брать плату со стороны, которая увеличивает свой спрос в ответ на рост другой. Этому правилу следует программное обеспечение Adobe Acrobat. Acrobat представляет любой электронный документ в формате PDF — универсальном стандарте, который может быть распечатан или просмотрен в точно таком же виде, как и в оригинальном приложении. Сеть PDF состоит из двух групп пользователей, применяющих разные программы: писателей, создающих документы, и читателей, которые их просматривают. Читатели очень чувствительны к цене; они ничего не платят за использование программы. Если бы с них брали хотя бы минимальную плату, пятисотмиллионная пользовательская база Adobe Reader была бы гораздо меньше. Писатели, которые обычно ценят большую аудиторию, платят за свое ПО. Если бы компания Adobe применила обратный подход, беря плату с читателей и субсидируя писателей, эта сеть не смогла бы существовать. Писатели менее чувствительны к цене, поэтому бесплатное ПО не увеличило бы их число в значительной степени. И более того, читатели не стали бы много платить за доступ к большей базе писателей.

Чувствительность пользователей к качеству

Высокая чувствительность к качеству также относится к факторам, определяющим сторону, которую вы должны субсидировать. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу: вместо того чтобы брать плату со стороны, которая требует высокого качества, вы берете ее с тех, кто должен это качество предоставлять. Но такая стратегия очевидна в отрасли видеоигр. Чтобы предоставить убедительное качество, разработчики игр тратят очень много средств. Чтобы компенсировать эти расходы, они должны быть уверены, что у платформы будет много пользователей. Отсюда потребность в субсидировании потребителей.

Похожие платформы, разное ценообразование

На первый взгляд сети персональных компьютеров (ПК) и видеоигр кажутся очень похожими. В обоих случаях конечные пользователи с одной стороны, которые хотят быть связанными с ПО или играми, предоставляемыми другой стороной, покупают платформу, состоящую из операционной системы (ОС), совместимой с «железом» — компьютером или игровой приставкой. У обоих видов бизнеса есть похожие положительные межсторонние сетевые эффекты: конечные пользователи предпочитают платформы, предлагающие большое разнообразие дополнений. Разработчики предпочитают платформы с большим количеством конечных пользователей, так как это повышает шансы на компенсацию фиксированных издержек на создание этих дополнений.

Тем не менее в компьютерной и игровой индустриях используются совершенно разные модели ценообразования. В видеоиграх субсидируются конечные пользователи. Провайдеры платформ, таких как Sony PlayStation и Microsoft Xbox, исторически устанавливали на свои приставки такой уровень цен, чтобы только компенсировать издержки, или даже ниже. Разработчики игр — денежная сторона сети; они платят производителям приставок отчисления (роялти) в размере до 20% от розничной цены игры. В компьютерной индустрии стороны меняются местами. Конечные пользователи — это денежная сторона, которая платит за необходимый элемент платформы — операционную систему — гораздо больше того, что требуется на покрытие издержек на ее создание. ОС предоставляется в комплекте с ПК от производителя — например, Gateway. Разработчики приложений — субсидируемая сторона. Они не платят никакого роялти и получают бесплатные инструменты для разработки от продавцов операционных систем.

Почему же такие похожие двусторонние сети настолько отличаются по структуре ценообразования? Пользователи приставок для видеоигр — обычно подростки — гораздо более чувствительны к цене и качеству, чем типичные пользователи ПК. Каждый пользователь приставки приобретает в среднем всего восемь игр, которые стоят примерно $50 каждая. За два-три года жизни приставки он играет в эти игры последовательно, интенсивными периодами, уделяя каждой из них по 40–100 часов.

Чтобы обеспечить достойное качество, разработчики несут значительные фиксированные расходы. Для компенсации этих расходов они должны быть уверены, что у приставки будет много пользователей. Отсюда необходимость в их субсидировании. Производители приставок следят за качеством, применяя строгие правила лицензирования и взимая с разработчиков высокую плату. Такая политика помогает отсеять игры «пограничного» качества. Разработчики не могут позволить себе предлагать игры со слабыми перспективами продаж, так как их отчисления входят в стоимость игры.

Компьютеры, напротив, часто покупаются для работы и в любом случае считаются необходимой техникой для дома, в отличие от игровых приставок, так что чувствительность к цене здесь ниже. За время существования компьютера пользователь устанавливает на него массу программ — от необходимых (например, текстовые редакторы) до временных (игры). Благодаря этому мы видим большой разброс цен и качества этих программ.

Конечно, пользователи как ПК, так и приставок ценят разнообразие и качество, а разработчики в обеих сетях ценят возможность доступа к большой базе пользователей. Однако требования игроков к качеству выше — так же, как выше и потребность разработчиков в большом количестве покупателей.

Поставщики платформ гарантируют высокое качество игр, предоставляемых разработчиками, устанавливая жесткие правила лицензирования и взимая с них высокое роялти. Этот «налог» никак не отражается на потребителях, так как разработчики выставляют на свою продукцию максимальную цену, вне зависимости от процента роялти. Однако эти отчисления помогают отсеивать игры низкого качества. После добавления «налога» игры с плохими перспективами продаж не могут дать достаточную маржинальную прибыль, чтобы покрыть фиксированные издержки, поэтому разработчики предпочитают не предлагать подобную продукцию.

Производственные затраты

Ценообразование становится проще, если каждый новый пользователь субсидируемой стороны ничего не стоит провайдеру платформы. Так происходит, если дотация принимает форму цифрового товара, например программного обеспечения, или дешевой услуги, такой как компьютерное время, которое иначе все равно никак не используется. Однако когда у дотируемого продукта имеется конкретная цена производства одного экземпляра, как в случае с промышленными товарами, провайдерам платформы нужно быть аккуратнее. Если на денежной стороне нет явной готовности платить, стратегия дотирования с высокими переменными затратами может быстро привести к большим потерям. Компания FreePC выучила этот урок в 1999 году, когда обеспечивала бесплатными компьютерами и доступом в интернет потребителей, согласившихся на просмотр рекламы, которую нельзя было преждевременно закрыть или свернуть. К несчастью, мало кто из участников рынка хотел ориентироваться на аудиторию, настолько чувствительную к затратам. Потеряв $80 млн, FreePC отказалась от своего предложения.

Односторонние сетевые эффекты

Как это ни странно, иногда имеет смысл намеренно исключить некоторых пользователей из сети. Провайдеры платформы обычно приветствуют рост пользовательской базы с любой из сторон, так как это стимулирует рост другой стороны. Но помимо положительных межсторонних сетевых эффектов, менеджеры платформы должны оценивать возможность и отрицательных односторонних эффектов, которые могут быть весьма значительными. На большинстве рынков продавцы рады уменьшению числа прямых конкурентов; то же самое может быть верно в отношении покупателей, если количество товара ограничено. Так, например, многие производители автозапчастей, обеспокоенные давлением, направленным на снижение цен, отказываются участвовать в Covisint — B2B-системе, организованной автопроизводителями. Она забуксовала, как и многие другие создатели рынков B2B, оказавшиеся неспособными привлечь достаточно продавцов. Сталкиваясь с сильными отрицательными односторонними эффектами, провайдеры платформ должны задуматься о предоставлении эксклюзивных прав единственному пользователю в каждой категории операций — и брать высокую плату за эти права. Затем менеджер платформы должен сделать так, чтобы продавцы не злоупотребляли своей монополией; в противном случае покупатели будут избегать участия в сети. Такие онлайн-продавцы автомобилей, как Autobytel, направляющие все запросы потребителей к единственному дилеру в каждом географическом регионе, преуспели с этой стратегией. Autobytel в последние три года получает скромные прибыли, однако, что более важно, сумел пережить крах доткомов, который уничтожил многих интернет-маркетмейкеров, выбравших ошибочные стратегии.

Ценность бренда для потребителя

Не все пользователи двусторонних сетей равны. Участие «приоритетных» участников может быть особенно важно для привлечения людей на другую сторону сети. Такие пользователи — например, правительство США — могут быть особенно крупными покупателями или же — как главные магазины в торговом центре — статусными поставщиками. Провайдер платформы может ускорить ее рост, если обеспечит эксклюзивное участие таких пользователей, заключив с ними соглашение о том, что они не будут присоединяться к платформам конкурентов. На протяжении многих лет эксклюзивное соглашение такого типа было центром маркетинговых кампаний Visa («…и они не принимают American Express»). Конечно, чтобы убедить приоритетных пользователей отказаться от возможностей конкурентов, нередко требуются большие затраты — особенно для маленьких платформ. Если участие немногочисленных крупных пользователей критически важно для работы сети, конфликты по поводу разделения ценности между провайдерами и этими пользователями случаются очень часто. Microsoft столкнулась с этим, когда Electronic Arts (EA) — крупнейший разработчик видеоигр и поэтому приоритетный потенциальный пользователь денежной стороны платформы Microsoft Xbox — отказался создавать мультиплеерные онлайн-версии своих игр для сервиса Xbox Live. В числе прочего EA возмутил отказ Microsoft делиться платой за подписку на Xbox Live. Дело не двигалось с мертвой точки полтора года, пока наконец EA не согласилась продавать игры для Xbox Live. Условия соглашения не были преданы огласке, но тогда же Microsoft объявила, что приостановит разработку новых игр, которые могли бы конкурировать с флагманскими спортивными играми EA.

Неспособность осознать, что ценообразование на двусторонних платформах не подчиняется правилам традиционного бизнеса, может потопить даже самые привлекательные платформы. Предупреждением служит история о том, как компания Apple неправильно применила логику ценообразования. Уважаемая операционная система Apple Macintosh всегда была довольно дорогой для пользователей. Запустив производство Mac, Apple также попыталась брать плату с другой стороны сети, требуя от сторонних разработчиков по $10 000 за наборы инструментов для создания приложений (SDK) для Macintosh. В то же самое время Microsoft распространяла SDK для Windows бесплатно. Примечательно, что к моменту начала антимонопольного процесса Microsoft у Windows было в шесть раз больше приложений, чем у Macintosh. Благодаря этому ОС Windows оказалась гораздо более привлекательной для пользователей, несмотря на функциональные недостатки.

Задача 2. Битва, в которой «победитель получает все»

Перспектива повышения прибыли за счет масштаба в сетевых отраслях может стать причиной конкурентных баталий, где победитель получает все, поэтому амбициозные провайдеры платформ должны задуматься, стоит ли разделить платформу с конкурентами или продолжать бороться до конца. Иногда компании принимают неверные решения, как в случае с попыткой Sony установить свой стандарт видеокассет Betamax.

Чтобы справиться с платформенной конкуренцией, необходимо действовать в два этапа. Во-первых, топ-менеджеры должны определить, суждено ли их сетевому рынку обслуживаться одной платформой. Если это единственный возможный вариант, то второй этап — это понять, стоит ли разделить платформу с конкурентами или бороться за единоличные права на нее. Это самое важное решение. Ставки здесь гораздо выше, чем на тех сетевых рынках, где могут сосуществовать несколько конкурирующих платформ.

Итак, сетевой рынок, скорее всего, будет обслуживаться единственной платформой, если выполняются три следующих условия:

• Затраты на пользование разными платформами слишком высоки по крайней мере для одной из сторон. К ним относятся все расходы пользователей сети на присоединение и эксплуатацию, а также альтернативные временные издержки на установку и поддержание взаимодействия с платформой. Когда участники работают с разными платформами, их расходы пропорционально растут. Например, подавляющее большинство пользователей ПК работают с одной операционной системой (почти всегда Windows), так как пользование разными ОС обходится дороже за счет необходимости в дополнительном оборудовании, программном обеспечении и специальной подготовке. Аналогичным образом количество торговых центров, которые покупатель может посетить за один раз, ограничено расстоянием. Когда издержки на пользование разными платформами высоки, пользователям нужны весомые доводы для того, чтобы подключаться к ним.
• Сетевые эффекты положительны и значительны — по крайней мере для пользователей той стороны, где высоки издержки на пользование разными платформами. Когда межсторонние сетевые эффекты положительны и значительны, пользователи обычно объединяются на одной платформе. Платформа небольшого масштаба не будет представлять большого интереса для пользователей, если только это не единственный способ связи с участниками с другой стороны. Шансы на то, что предпочтение будет отдано единственной платформе, также повышаются, если имеются положительные односторонние эффекты: например, если пользователям компьютерной программы нужно обмениваться друг с другом файлами.
• У пользователей с обеих сторон нет серьезных предпочтений в отношении каких-либо особых характеристик. Если у некоторых пользователей есть уникальные запросы, то более мелкие, отличающиеся от других платформы могут сосредоточиться на их удовлетворении и занять свою нишу в тени более крупных конкурентов. Так, например, American Express получает большие прибыли, несмотря на то, что количество выпущенных ею кредитных карт составляет всего лишь 5% от числа карт Visa. Карты American Express не имеют предустановленного лимита расходов — ценная характеристика для бизнес-путешественников, которая стала возможной благодаря тому, что держатели карт должны полностью покрывать свой долг ежемесячно. У Visa подобной функции нет — кредиты владельцам карт выдаются с условием ограничения расходов. Однако в тех случаях, когда такие особые характеристики не имеют значения, пользователи обычно отдают предпочтение единственной платформе.

Индустрия DVD отвечает всем трем условиям. Во-первых, издержки на пользование разными платформами высоки для потребителей, потому что покупать несколько плееров дорого. Но эти издержки высоки и для студий: необходимость предоставлять один и тот же контент в разных несовместимых форматах повышает стоимость хранения и распространения. Во-вторых, межсторонние сетевые эффекты значительны для обеих сторон. Большинство потребителей ценят доступ к большому разнообразию материалов, а студии достигают экономии за счет масштаба, продавая продукцию большему числу потребителей. В-третьих, возможности для технической дифференциации не так велики, потому что DVD-плееры подключаются к телевизорам, стандартизация которых ограничивает параметры качества картинки и звука.

По этим причинам рынок DVD обслуживается единственной платформой. Потенциальные поставщики платформы понимали это и должны были решить — бороться за единоличный контроль или объединить свои технологии. Игроки отрасли выбрали второй подход, совместно создав в 1995 году формат DVD, что помогло им избежать повторения битвы стандартов VHS и Betamax.

Зачем делить платформу, если единоличный контроль обещает преимущества монополии при вытеснении конкурентов с рынка? В том случае, когда руководители компании считают, что их платформа вряд ли будет доминировать, ответ очевиден. Однако даже те компании, у которых есть шанс на победу в борьбе за единоличный контроль, осознают преимущества разделения платформы. Во-первых, общий размер рынка при наличии объединенной платформы будет больше. Во время битвы за доминирование в двусторонней сети некоторые пользователи могут отложить свое присоединение к платформе, опасаясь, что потеряют свои вложения, если поддержат того, кто проиграет — как в случае с Betamax VCR. Во-вторых, поскольку ставки в борьбе за доминирование в сети так высоки, компании тратят огромные средства на предварительный маркетинг. На объединенной платформе соперничество, как правило, не столь интенсивное, поэтому расходы на маркетинг ниже.

Как победить в битве

Для успешной борьбы вам как минимум придется потратиться на выгодные отличительные особенности вашего предложения. Но для достижения единоличного контроля большое значение имеют еще три актива. Во-первых, поставщики платформы получают преимущество, если у них уже существуют связи с потенциальными пользователями — зачастую в смежных видах бизнеса. К примеру, Adobe при запуске формата PDF использовала свою базу потребителей продуктов для печати PostScript. Во-вторых, высокие ожидания создают в платформенных войнах определенный импульс, так что история прошлых достижений может оказаться очень полезной. После того, как Microsoft подавила конкурентов в производстве компьютерных ОС, компанию стали бояться и уважать как безжалостного и профессионального соперника. В-третьих, в любой войне на истощение глубокие карманы будут совсем не лишними. Опять же, спросите у Microsoft!

В этих войнах у первопроходцев есть определенные преимущества, но они не всегда являются решающими. Если рынок развивается медленно, больше повезет как раз тому, кто, выждав, выбрал правильное время. Это помогает избежать ошибок позиционирования, свойственных первопроходцам, использовать новейшие технологии в разработке продукта или внести усовершенствования в продукцию конкурентов и обыграть их по издержкам. Google отставал от пионеров веб-поиска на несколько лет, но благодаря этому избежал хаоса в порталах и смог создать простую и быстро загружающуюся домашнюю страницу. Кроме того, в Google скопировали, а затем улучшили модель платного листинга Overture для получения дохода от поисковых запросов.

В битве за контроль над платформой все игроки, вне зависимости от времени вступления в нее, испытывают сильнейшее давление, так как им необходимо как можно быстрее привлечь максимальное число пользователей. В большинстве случаев такая срочность оправданна. Те, кто вступил в борьбу раньше, получают преимущество от положительных отзывов. Но гонка за пользователями может быть ошибкой в двух ситуациях. Во-первых, топ-менеджерам необходимо задуматься о том, насколько масштабируем их бизнес. Так, платформам, которые должны поддерживать сложные взаимодействия клиента с сервисом — например, биржевые заявки для ограничения убытков (стоп-лоссы) или маржинальные торги в брокерских онлайн-фирмах, — обычно требуется квалифицированный персонал. Необходимость подбора и обучения таких сотрудников может задержать рост. Во-вторых, из-за взрывного потенциала роста платформенные сети подвержены резким скачкам оценочной стоимости. Поэтому, внедряя изнурительные стратегии быстрого роста, руководители должны быть уверены в получении финансирования даже в случае негативных настроений на рынке капитала.

Задача 3. Избежать угрозы захвата

Вы можете проделать огромную работу по ценообразованию и решению проблемы конкуренции, создать успешную новую платформу, но все равно оказаться в большой опасности. Почему? Вашу платформу может «захватить» провайдер смежной платформы, вторгшийся на ваш рынок. У платформ часто бывают пересекающиеся пользовательские базы. Использование этих общих связей может сделать поглощение «соседа» простым и привлекательным для другого провайдера. Новый конкурент может нанести вам реальный ущерб, если использует функционал вашей автономной платформы как часть мультиплатформенного комплексного предложения. Если пользователи денежной стороны вашей платформы сочтут, что предложение конкурента дает больше функций при снижении общих затрат, это может очень сильно вам навредить. Вы как провайдер автономной платформы не сможете ответить на такое ценностное предложение, потому что ваша платформа не может себе позволить снизить цену для пользователей денежной стороны и сделать сравнимое комплексное предложение.

Сетевые рынки (особенно те, где технологии развиваются стремительно) богаты возможностями для захвата, которые стирают границы между рынками. Такое размывание границ называется конвергенцией. Например, мобильные телефоны сегодня обладают функциональными возможностями музыкальных и видеоплееров, компьютеров и даже кредитных карт. Аналогичным образом eBay, приобретя PayPal и Skype, а также долю в Craigslist, оказался под угрозой столкновения курсов с Google, который также предлагает платежную систему (Google Checkout), голосовую связь (Google Talk) и электронные «доски объявлений» (Google Base).

Во многих случаях у автономной платформы, столкнувшейся с угрозой захвата, не остается другого выхода, кроме как продать себя захватчику или покинуть рынок. Однако некоторым удается выжить. Пример тому (по крайней мере, пока) компания RealNetworks, пионер стримингового ПО.

Первоначальная бизнес-модель Real идеально соответствовала нуждам ее двусторонней сети: потребители бесплатно скачивали медиаплеер, а поставщики контента платили за серверное ПО. В результате компания быстро заняла доминирующую позицию на новом рынке и получила прибыли в 1999 и 2000 годах. Но уже в 1998 году франшиза Real оказалась под угрозой атаки со стороны Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно предоставляла потребителям свой Windows Media Player (WMP). Но Microsoft, не требуя никакой дополнительной платы, сделала стриминговое ПО стандартной функцией многофункциональной операционной системы NT Server, в которую также входили файлы, печать, почта, веб-сервера и многое другое.

Так как компаниям — поставщикам контента (денежная сторона сети Real) все равно был нужен многоцелевой сервер, они могли покупать NT и получать «бесплатно» стриминговый медиасервер. Когда компании приняли это привлекательное предложение, потребители потянулись за ними, потому что медиасервера Microsoft работали только со своими собственными медиаплеерами и наоборот. К 2003 году 42% пользователей интернета в Северной Америке назвали своим главным медиаплеером WMP, а Real — только 19%.

Но Microsoft была не единственной угрозой. Rhapsody, сервис музыкальной подписки Real, оказался под угрозой захвата со стороны Yahoo!, а затем — Apple. В 2005 году Yahoo! предложила пользователям аналогичную услугу — с возможностью скачивания треков на портативные плееры — за $5 в месяц. Эта компания могла позволить себе агрессивную стратегию ценообразования, потому что объединение музыкальной подписки с ее порталом повышало коэффициент удержания потребителей и, благодаря кросс-маркетингу, доход от других сервисов. Аналогично Apple могла предложить версию iTunes по подписке, использовав свой очень прибыльный iPod — денежную сторону — для субсидирования захвата. Real не может ничего противопоставить комплексным предложениям конкурентов, потому что у нее нет портала и она не продает MP3-плееры.

Однако у Real еще есть шансы. Ее оборона против Microsoft, а затем против Yahoo! и Apple показала, чтó может сделать узкоспециализированная компания, чтобы избежать захвата.

Смена бизнес-модели

В качестве ответа на возможность захвата со стороны Microsoft компания Real решила поменять денежную сторону. Отказавшись от стримингового медиабизнеса, она использовала существующие отношения с потребителями и музыкальными компаниями для запуска в 2003 году сервиса Rhapsody, где за $10 в месяц можно было неограниченно передавать на любой компьютер музыку из библиотеки объемом полмиллиона треков. Теперь Real получала прибыль от потребителей, а не субсидировала их. Другой типичный способ обновления бизнес-модели для такой узкоспециализированной компании, как Real, — предложить услуги системного интегратора, то есть помогать предприятиям связывать разные системы и технологии. Real сделала именно это для ряда крупных музыкальных компаний еще до запуска Rhapsody. И неслучайно IBM — крупнейший провайдер вычислительных платформ с середины 1980-х — недавно также занялась системной интеграцией. Поддержка взаимодействий в двусторонней сети заставляет провайдеров платформ координировать действия пользователей, поэтому управление платформой помогает выработать навыки системной интеграции, которые можно использовать для получения прибыли.

Найти «старшего брата»

Когда малыша обижают на детской площадке, он может найти себе большого друга. Real нашла себе союзников благодаря партнерству с операторами кабельного телевидения и производителями сотовых телефонов. Музыкальная подписка, требующая широкополосного соединения, затрудняет пользование проводным модемом. Когда потребители подписываются на музыкальный сервис, они сталкиваются с дополнительными расходами на смену поставщика услуг. При этом может потребоваться установить новые музыкальные плееры и переделать плейлисты. Кроме того, Real объединила свое интернет-радио Rhapsody с беспроводным телефонным сервисом Sprint, а видеостриминг — с сервисом Cingular. Компании сотовой связи — это привлекательные союзники для Real, так как они могут предпринять собственную попытку захвата, если Apple когда-нибудь вторгнется на рынок музыки, распространяемой по подписке. Мобильные операторы могут позволить себе субсидировать воспроизведение музыки на своих телефонах, так как это, скорее всего, поможет снизить отток абонентов. А это служит серьезной угрозой для денежной стороны Apple.

Иски

Компании, столкнувшиеся с угрозой захвата, могут рассчитывать на защиту своих прав в суде, так как антимонопольный закон для двусторонних платформ пока еще находится на стадии обсуждения. Существующий закон призван ограничивать действия традиционных промышленных предприятий и не вполне отражает экономические особенности сетевых платформ. Поэтому провайдеры доминирующих платформ, предлагающие комплексные продукты или использующие для прорыва на рынок возможности ценообразования, рискуют быть обвиненными в незаконном навязывании продуктов или вытеснении конкурентов. Real решила использовать эту возможность, подала иск в антимонопольный суд и получила от Microsoft $760 млн за прекращение дела. Sun Microsystems и Time Warner (сегодняшний владелец Netscape) получили аналогичные компенсации после того, как в судебном порядке обвинили Microsoft в антиконкурентном поведении.

Из-за угрозы захвата провайдер специализированной платформы должен быть всегда начеку. Создание стратегии для сетевых платформ похоже на игру в трехмерные шахматы. Когда границы между рынками размываются, нападения можно ждать с любой стороны. Однако у специализированных компаний есть преимущества в конкурентной борьбе с крупными многопрофильными компаниями. Большим корпорациям бывает сложно быстро осознать возможности захвата, и еще сложнее — мобилизовать ресурсы для их использования. Кроме того, захват требует совместной скоординированной деятельности разных ветвей и подразделений бизнеса, что для многих многопрофильных компаний становится существенным барьером. Так, например, Sony испытывает большие сложности с координацией своих подразделений бытовой техники, видеоигр, кинофильмов и музыкальных сервисов. Когда-то Sony была новатором, выпустив такой эпохальный продукт, как Walkman, но впоследствии была вынуждена наблюдать, как эту роль узурпирует Apple. Подобные ошибки со стороны крупных, давно существующих компаний и позволяют бывшим «выскочкам» вроде Google, eBay или Yahoo! превращаться в гигантов.

Несмотря на широкое распространение сетевых отраслей и привлекательность владения успешной платформой, стратегические особенности двусторонних платформ еще остаются во многом неисследованными. В прошлом этот недостаток понимания представлял меньшую проблему, потому что топ-менеджеры могли позволить себе роскошь вырабатывать стратегии путем проб и ошибок. Сегодня рынки стали менее благосклонными. Возможности для создания платформ чаще всего возникают в высокотехнологичных секторах с короткими циклами жизни продуктов. Но они имеются и в традиционных отраслях, которые можно превратить в двусторонние платформы. Кроме того, благодаря интернету у компаний есть легкий доступ к обеим сторонам новых рынков. В таких условиях, если вы привлечете внимание к возможности создания новой платформы, но не сможете сразу добиться успеха, ваше место обязательно займет кто-то другой. Однако, тщательно продумав решение стратегических задач, обозначенных нами в этой статье, вы сможете получить преимущество.

Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2006 года.

Отправить