Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Смерть жены была лишь первым из ударов, которые судьба готовила Гюнтеру Квандту. До сих пор он наслаждался счастьем и удачей. Теперь, в возрасте 37 лет, он овдовел. Но потеря его не сломила.
Его сыновья восьми и десяти лет временно проживали у бабушки и дедушки в Виттштоке. В марте 1919 года Квандт забрал их в Берлин и отдал в Далемскую гимназию имени Арндта. Мальчики жили под присмотром одной супружеской четы, а своего отца видели только по выходным.
Гюнтер Квандт тем временем сосредоточился на дальнейшем развитии своей карьеры. База была хорошей. Немногим в Германии удалось так выиграть благодаря войне, как владельцу производства военной униформы. Еще до войны Эмиль Квандт передал большую часть своего имущества сыновьям, а они, став поставщиками армии, сумели многократно увеличить наследство. Из провинциального фабриканта с небольшим состоянием Гюнтер Квандт превратился в очень богатого человека. Он стоял во главе Ведомства текстильной индустрии и имел связи в других отраслях промышленности, а также среди чиновников.
Теперь Квандт решил взяться за новую сферу экономики: калийную промышленность. Развитие этой области шло куда интенсивнее, чем текстильной, где экономические циклы едва ощущались. После того как Юстус фон Либиг обнаружил, что калийные соли могут использоваться в качестве удобрений, калийная промышленность в Германии набирала обороты, став игровой площадкой для различных предпринимателей и спекулянтов. Было открыто множество месторождений, из-за чего количество предложений на рынке росло, а цены, соответственно, падали. За короткое время состояния, созданные с нуля, вновь превращались в ничто. Еще до войны компании, занимавшиеся калийными солями, начали объединяться, стремясь преодолеть кризис. Однако решающая фаза концентрации началась в 1920-е годы.
Одним из стратегов этой большой монополии и стал Гюнтер Квандт. В 1918 году через своего посредника, предпринимателя Фритца Рехберга, он вошел в правление компании Wintershall. Затем Квандт познакомился с Августом Ростергом, генеральным директором Wintershall, также владевшим большим пакетом акций компании. Он был старше Квандта на 11 лет. Ростерг мечтал обновить отрасль и понимал, что Квандт может ему в этом помочь.
На первый взгляд у них было мало общего. Один – сын владельца фабрики, которому отец щедро предоставил все возможности, другой – выходец из многодетной семьи горняков, который начинал бурильщиком и дослужился до генерального директора компании. Однако их обоих связывало общее стремление: они хотели построить индустриальную империю. Ростерг стремился превратить Wintershall в ведущий немецкий концерн в области калийной промышленности.
Перед Первой мировой войной Германия владела монополией на мировом рынке калийных солей. После поражения страна утратила прежние позиции. Wintershall потеряла два завода в Эльзасе, получив, однако, компенсацию от государства. Время для слияний было самое подходящее. Ростерг и Квандт не преминули воспользоваться ситуацией, чтобы объединить разрозненные предприятия в одну компанию. В 1920 году Wintershall владела 27 заводами. Компания стала огромным концерном, для управления которым в Касселе появилась новая штаб-квартира.
Ростерг наслаждался властью, но при этом избегал публичности. Этот пример укреплял Квандта, также предпочитавшего действовать в тени, в собственных предпочтениях. Организовывая поглощения и слияния калийных предприятий, Квандт находил множество подтверждений тому, что закулисные действия имеют экономические преимущества. Ведь если следовать своим планам тайно, конкурентов можно застать врасплох.
Предпринимательская логика была на стороне Ростерга и Квандта: кампании по поглощению соответствовали принципу экономической эффективности. Тем не менее сам процесс был похож на набег, и борьба не всегда велась честно. Участие в этих слияниях многому научило Квандта. Фабрикант познакомился со всеми тонкостями торговли акциями и спекуляций. Позже знания и опыт в сфере финансов очень ему пригодились, особенно во время финансовой лихорадки, сотрясавшей Германскую империю, и кризиса, который затем обрушился на страну.
Многие немцы обвиняли в девальвации, случившейся в 1920-е годы, революцию и неопытность молодой республики. Фактически же кризис явился следствием войны и огромных расходов на нее. По планам кайзеровского правительства Первая мировая должна была окупиться так же, как и война 1870–1871 годов, – за счет репарационных выплат проигравших сторон. Налоги не повышали, а военные расходы покрывались займами, которые правительство брало у граждан, и огромными кредитами. Все эти действия привели к инфляции: между 1914 и 1918 годами цены в Германии выросли в три раза.
После капитуляции новое правительство оказалось перед выбором и должно было либо смириться с товарным дефицитом, рискуя при этом общественным порядком, либо продолжить занимать. Правительство решилось на новые долги и вместе с тем на еще большую инфляцию. Ситуацию усугубляли обязательства по выплате репараций, которые Германия взяла на себя, подписав Версальский договор 1919 года.
Все эти события положили начало падению немецкой валюты. В 1921 году страны-победительницы постановили, что Германия должна выплатить 132 млрд золотых марок в течение последующих десятилетий, и определили размер ежегодных платежей.
Правительство попыталось спасти положение, увеличив выпуск денег. Курс марки по отношению к доллару и фунту стерлингов подскочил, но и цены также устремились ввысь.
В июне 1922 года двое мужчин расстреляли из автомобиля имперского министра иностранных дел Вальтера Ратенау. Эта кровавая расправа убила и остаток доверия к марке. Вкладчики, как внутри государства, так и за его пределами, избавлялись от активов, которые они держали в немецкой валюте. В 1922 году инфляция в Германии составляла 1300 %. Осенью 1923 года валютный кризис достиг своего апогея. Масса наличных денег была колоссальной: в октябре появились банкноты достоинством в 2500 миллиардов марок, а в ноябре – уже в 400 триллионов (числа указаны в «длинной шкале», где окончание «иллион» получают степени миллиона). На валютном рынке марка почти ничего не стоила: в середине ноября курс составлял 1,26 млрд марок за доллар. Пытаясь прекратить гиперинфляцию, правительство провело реформу и ввело новую валюту – рентную марку.
Полное обесценивание «старых» денег ударило не по всем немцам. Некоторые успешно пережили этот период, смогли погасить свои долги. Те же, кто хранил накопления в облигациях военного займа или на сберегательных книжках, в один момент стали бедными. Именно они стали главными жертвами этого периода истории. Большая часть среднего класса Германии была уничтожена гиперинфляцией. «Целому немецкому поколению, – писал позже Себастиан Хаффнер, – тогда был удален очень важный душевный орган, придающий человеку устойчивость, равновесие, а также, разумеется, и тяжесть. Он проявляет себя как совесть, разум, житейская мудрость, верность принципам, мораль или страх божий».
Гюнтер Квандт, однако, обладал теми талантами, которые как раз и были необходимы в подобной ситуации. Он был умен, быстр, решителен. В результате ему удалось извлечь пользу из трагедии, загнавшей многих немцев в глубокую нужду. Раньше многих своих соотечественников Квандт понял, что при инфляции необходимо перераспределить ликвидные активы в неликвидные. Но осуществить это было не так-то просто. Например, было неясно, к какой категории относятся акции промышленных компаний. Большинство мелких акционеров в то время считали, что от ценных бумаг лучше избавляться. В 1919 и 1920 годах курсы акций рухнули, и среди владельцев компаний возникла паника.
Некоторые же активно скупали ценные бумаги, поскольку точнее представляли, к чему движется экономика. Ситуация с валютой предлагала готовым к риску спекулянтам фантастические возможности. Акулы фондового мира – Петер Клекнер, Отто Вульф и Фридрих Флик – за несколько лет скупили сотни компаний. Королем среди основателей концернов, без сомнений, был Хуго Штиннес. Он создал империю из горнодобывающих и сталелитейных предприятий, приобретал верфи и электростанции, а также отели премиум-класса, такие как Atlantic в Гамбурге и Esplanade в Берлине. На пике своей власти Штиннес владел в общей сложности акциями 4554 предприятий.
Спекуляции на рынке во времена гиперинфляции являлись делом весьма рискованным. Основная проблема состояла в том, что процесс обесценивания валюты не был плавным. Иногда он ускорялся, но Рейхсбанку удавалось его тормозить при помощи интервенции. Было и еще одно обстоятельство, из-за которого крупные спекуляции с акциями становились опасными. Уже тогда биржу сравнивали с акульим аквариумом, в мутной воде которого плавает бесчисленное множество больших рыб. Те, кто торговал не отдельными акциями, а пакетами, могли своими действиями запросто расстроить планы более могущественных игроков.
Именно это случилось с Гюнтером Квандтом весной 1921 года. В утренней газете он прочитал, что на предстоящем собрании акционеров компании Deutsche Wollwaren-Manufaktur, 10 % акций которой принадлежали ему, будет принято решение об увеличении доли собственного капитала компании за счет выпуска новых акций. Причем компания хотела выпустить их сразу на рынок, не предложив сначала акционерам, как это обычно происходило. Более того, речь шла о ценных бумагах с правом голоса, 1 акция приравнивалась к 10 голосам. Узнав об этом, Квандт пришел в ужас. «Это, без сомнений, было нападение на меня, – вспоминал он позже. – Если оно удалось, мое состояние обесценилось бы».
Чтобы найти выход из положения, Квандт обратился к Якобу Гольдшмидту, одному из самых влиятельных немецких банкиров того времени. Гольдшмидт стоял во главе Национального банка Германии, являвшегося, несмотря на название, частным банком. Банкир объяснил Квандту, что он сможет заблокировать решение компании только в том случае, если ему удастся увеличить свою долю в Deutsche Wolle до уровня так называемого блокирующего меньшинства, то есть до 25 % акций. На эти цели Гольдшмидт предоставил предпринимателю кредит, которым тот с радостью воспользовался.
Имея на своей стороне опытного союзника, Квандт продолжил скупать акции Deutsche Wolle, но осторожно, так, чтобы их курс сильно не рос. Ко времени собрания акционеров его доля в компании равнялась 20 %. Поскольку встречи никогда не посещали все акционеры, этого оказалось достаточно, чтобы наложить вето. Квандт мог бы открыто выступить против планов своих оппонентов, однако, верный своим предпочтениям, промышленник предпочел действовать скрытно: половину своих прав голоса он заранее передал юристу Эриху Бандекову, в то время еще неизвестному в предпринимательских кругах. Тем не менее противники Квандта все же почувствовали неладное и предложили ему встретиться до собрания акционеров. В последующих переговорах было решено, что Квандт сможет приобрести 30 % новых акций с особыми правами голоса, а также получит два места в наблюдательном совете компании. В итоге Квандт получил гораздо больше, чем рассчитывал.
История Квандтов – это история одного успешного переселения.
Но, как назло, вскоре после этого Гольдшмидт позаботился о том, чтобы Квандт вновь потерял с таким трудом приобретенное влияние в Deutsche Wolle. Через несколько месяцев после описанных событий компания вновь вознамерилась выпустить новые акции. Квандт снова обратился к Гольдшмидту, однако на этот раз банкир не собирался ему помогать. Теперь он преследовал собственные интересы. Гольдшмидт планировал объединить Национальный банк с Дармштадтским, превратив их в Danat-Bank, и ему было не до Квандта с Deutsche Wolle.
Больше того, банкир имел на Квандта собственные виды. Он предложил фабриканту приобрести часть тех акций, которые должен был получить Банк Дармштадта. Квандт понимал, что у него уже есть кредит в Национальном банке. Если бы он согласился на предложение Гольдшмидта, его долги выросли бы с трех до десяти млн рейхсмарок. Он попросил тайм-аут. Тогда Гольдшмидт стал практически напрямую угрожать предпринимателю. Позже Квандт вспоминал его слова так: «Вы должны участвовать в увеличении доли капитала, отказываться нельзя. Если вы все же откажетесь, я, судя по всему, буду вынужден уведомить другие банки о том, что наш банк не намерен больше предоставлять вам кредит. Советую вам не ставить меня в столь затруднительное положение».
Квандт не на шутку испугался. «Той ночью я не сомкнул глаз, – писал он в своих мемуарах. – Я ворочался, раздумывая, как мне выбраться из этой ситуации». А на следующий день он получил новое тревожное известие. Инфляция потеряла прежние темпы. Курс фунта стерлингов, составлявший 1400 марок, за ночь упал до 600 марок. Немецкая валюта, казалось, снова стабилизируется, и взвинченные курсы акций вновь стали падать. Бумаги Deutsche Wolle потеряли в цене 40 % от пикового значения. После второй бессонной ночи Квандт решил продать весь свой пакет акций Deutsche Wolle и выйти из этого дела.
Справившись с огромной проблемой, предприниматель тут же оказался перед новой: куда деть такое количество денег? На его счету лежало 45 миллионов марок. «Больше ни один банк не мог давить на меня, однако наличие такого количества денег во время экономической лихорадки, подстегиваемой инфляцией, если выразиться кратко, бессмысленно. За несколько дней или даже часов огромное состояние могло превратиться просто в пыль», – позже описывал Квандт эту ситуацию.
Квандт лихорадочно искал, куда вложить средства, но вскоре пришел к выводу, что быстро потратить такую сумму не получится. Тогда он раздал долги банкам, составлявшие около 10 миллионов марок, а затем обратился в десяток финансовых организаций и приобрел через них акции месторождений каменного и бурого угля, а также калийных рудников. Спустя 14 дней все деньги Квандта были снова вложены в неликвидные активы.
Предприниматель спас свое состояние, но это его не удовлетворило. Ему нравилось владеть большим пакетом акций одной компании, а теперь вместо этого у него было много маленьких. Он пренебрежительно говорил о своих «двадцати разрозненных активах». В контексте распределения рисков они, конечно, были выгодным вложением. Однако в первую очередь Квандта занимала вовсе не безопасность. Его интересовали влияние, власть. «Я потерял право решать», – скажет он позже. Эта роль была ему непривычна. «Отец воспитывал меня владельцем фабрики, хозяином, и, став старше, я со страстью взялся за это дело. Теперь я был уверен, что смогу вернуть свои позиции».
Позже Квандт даже утверждал, что перспектива стать «биржевым спекулянтом» была ему «до глубины души противна». Врочем, если он и испытывал отвращение к сделкам с акциями, негативные чувства не помешали его значительным успехам в этой области. Фридрих Дерге, ставший позже соратником предпринимателя, говорил, что Квандт обладал «интуитивным пониманием ценности акций и дальнейшего развития рынка». Спекуляции на бирже стали для него настоящей манией. Как заметил Дерге: «Речи Квандта почти полностью сводились к перечислению дат покупки акций, что, учитывая еще его сдержанную манеру, звучало довольно пугающе».
Большинство акционерных обществ не отличаются особым радушием по отношению к новым крупным акционерам, и уж тем более во времена большой инфляции. Некоторые компании защищались, выпуская акции с множественными правами голоса. Ценные бумаги других уже принадлежали кому-то полностью, в большинстве своем банкам.
Проанализировав рынок тщательно, Квандт выявил три компании, чьи акции находились в свободном обращении: машиностроительный завод Muhlenbau und Industrie AG в Брауншвейге, производитель искусственного волокна J.P. Bemberg и изготовитель аккумуляторов Akkumulatoren-Fabrik AG (AFA). Квандт тщательно изучил отчетность этих компаний и обнаружил, что во всех трех, несмотря на сильное обесценивание денег, доля собственного капитала не увеличивалась еще с довоенных времен. При этом их акции имели значительную реальную стоимость, хотя она не была отражена полностью в биржевом курсе на 1922 год.
Предпринимателю удалось улучшить свою систему аккумулирования акций. Сам он не выступал в роли покупателя акций. Он вел дела с помощью целой сети подставных компаний и лиц, которые заказывали ценные бумаги трех нужных ему предприятий в различных банках. Квандт быстро составлял портфели акций потенциальных кандидатов на поглощение. Однако он выяснил, что и на завод по производству мельниц, и на фабрику по изготовлению искусственного волокна были и другие покупатели.
В итоге Квандт полностью сконцентрировался на AFA. Эта компания была ему знакома, так как производимые ею аккумуляторы много лет использовались на его текстильных фабриках в Бранденбурге. Не привлекая внимания, Квандт увеличил свой пакет акций AFA так, что ни основатель компании, 70-летний Адольф Мюллер, ни кто-либо еще ничего не заметили. Однако, несмотря на продуманный план и основательную подготовку к атаке, Квандт упустил из виду кое-что важное: в AFA у блокирующего меньшинства (держателя 25 % акций) было не так много влияния. В отличие от других акционерных обществ, для принятия решения об увеличении доли капитала и выпуске новых акций в AFA было достаточно просто большинства (а не трех четвертей) голосов акционеров. С долей акций в 20 %, которой к тому времени обладал Квандт, он не мог заблокировать ни одного решения. А для дальнейшей покупки акций ему не хватало денег. Тут-то биржевой спекулянт вспомнил о своих родственниках в провинции. Гюнтер Квандт отправился в Прицвальк и изложил своим братьям и шурину ситуацию. Родственники уполномочили его купить еще четыре миллиона акций AFA за счет суконных фабрик.
Между тем руководство AFA почуяло неладное. Руководство предприятия провело срочное совещание, обсудив меры защиты. Чтобы предотвратить враждебное поглощение, они решили удвоить акционерный капитал и выпустить вдобавок к этому специальные «защитные» акции с правом голоса: 1 акция к 10 голосам.
Вновь Гюнтер Квандт столкнулся с мощной обороной. Как-то, читая Berliner Borsen-Zeitung, Квандт наткнулся на следующее объявление: «Акционерам, которые хотели бы присоединиться к нашему намерению голосовать против предложения руководства Accumulatoren-Fabrik Aktiengesellschaft относительно выпуска акций с расширенным правом голоса, просьба связаться с нами». Далее шел телефонный номер. Квандт сразу же связался с редакцией газеты. Ее главному редактору, экономисту Вальтеру Функу, который при Гитлере станет министром экономики, фамилия Квандта была хорошо известна. Поэтому он с готовностью рассказал промышленнику, кто же стоит за объявлением: это был Пауль Хамель, совладелец банка Sponholz & Co.
Тем же вечером Квандт навестил Хамеля с целью заключить сделку. У банкира было не так много акций: стоимость его портфеля составляла 700 000 рейхсмарок. Квандт контролировал собственный капитал компании объемом 6,3 миллиона рейхсмарок. Этого все равно не хватало. Оппозиционным акционерам нужно было заполучить как минимум девять миллионов, чтобы иметь большинство голосов на общем собрании. Хамель знал, где находилось наибольшее количество акций AFA: в Danat-Bank у Якоба Гольдшмидта. На следующий день Квандт пришел к банкиру, не так давно обхитрившему его с Deutsche Wolle. Однако на этот раз их интересы совпали. Гольдшмидт обещал Квандту свой голос, а взамен получил гарантию места в наблюдательном совете.
Будучи уверенным в своем большинстве, Квандт начал переговоры с руководством AFA еще до собрания акционеров. Самым главным человеком в компании в то время был банкир Карл Фюрстенберг из Berliner Handels-Gesellschaft. Этот финансовый титан присоединился к наблюдательному совету Accumulatoren-Fabrik AG сразу после основания компании 32 года назад и уже 21 год занимал пост председателя совета. Его портрет кисти Макса Слефогта висел в зале заседаний главного офиса компании на Асканишер платц в Берлине.
Квандт действовал решительно. Встретившись два раза с банкиром, которому тогда было уже 72 года, он безапелляционно выдвинул свои требования: руководство должно отказаться от увеличения доли акционерного капитала и выпуска защитных акций, а также предоставить Квандту два места в наблюдательном совете. «Господин Фюрстенберг произносил длинные одухотворенные речи, тем самым желая расстроить наши планы», – писал Квандт позднее. Но промышленник продолжал стоять на своем. В итоге на собрании акционеров в октябре 1922 года «оппозиция» победила по всем пунктам. Более того, Квандт смог заполучить четыре места в наблюдательном совете, которые заняли его доверенные лица.
Но этого ему было недостаточно. Квандт хотел установить полный контроль над AFA. С этой целью он продолжил тайно скупать акции, воспользовавшись услугами еще одного влиятельного банкира, Густава Шлипера, члена правления и совладельца Disconto-Gesellschaft (этот крупный банк позже объединится с Deutsche Bank). Шлипер, конечно, имел свои интересы: он надеялся выдавить из дела Berliner Handels-Gesellschaft, который тогда обслуживал AFA, и перевести обслуживание компании в собственный банк. Квандт остался доволен услугами Шлипера. «Процесс покупки акций был просто образцовым», – отмечал он.
Остается неясным, каким именно образом Гюнтер Квандт финансировал в то время покупку акций. Согласно данным Ганса Фюрстенберга, Квандт получал от Шлипера большие кредиты в пиковые периоды инфляции. Согласно комментариям самого Квандта, покупка этих акций финансировалась исключительно за счет суконных фабрик. Конечно, промышленник мог несколько лукавить, стремясь таким образом выгородить себя, так как он стал постоянной мишенью для недоброжелателей.
Как бы то ни было, методы Квандта глубоко впечатлили старого Фюрстенберга. Позже его сын Ганс так писал об этом: «Мой отец был в ужасе от его манеры вести дела и сложил с себя полномочия, как только господин Квандт попытался нанести ему визит вежливости». В июне 1923 года Гюнтер Квандт занял кресло председателя наблюдательного совета AFA.
Несмотря на то что связи компании с Berliner Handels-Gesellschaft были разрушены, сын Фюрстенберга Ганс все же стал членом наблюдательного совета. Молодой человек впервые оказался в должности такого уровня. По его собственным словам, эта работа выглядела «очень почетной снаружи, но, как только я больше узнал о том, что творится внутри, она легла на мои плечи тяжким бременем». Фюрстенберг-младший был шокирован методами Квандта не меньше, чем его отец. Промышленник следовал своим целям довольно жестко и не всегда законными средствами. «Происходящее не оставляло практически никаких сомнений в том, что господин Квандт считает компанию своей собственностью, хотя он лишь возглавлял ее и помимо него здесь были и другие акционеры. Я не хотел иметь со всем этим ничего общего и молча вышел из состава совета».
Присвоение AFA ознаменовало важный этап в истории восхождения семьи Квандт. Богатый электрический концерн являлся значимым предприятием не только для Германии. В руках Гюнтера Квандта оказалась компания мирового уровня. И контроль над ней целиком и полностью принадлежал ему.
Известная компания была основана в Хагене в 1887 году предпринимателем Адольфом Мюллером, которому в то время было 35 лет. Услышав об изобретении Генри Тюдора из Люксембурга, который придумал свинцово-кислотную батарею и соединил ее с динамо-машиной, Мюлер осознал всю его ценность и решил заняться производством подобных аккумуляторов в Германии. До появления новой батареи электрические генераторы и освещение работали плохо, с перебоями, свет становился то ярче, то тускнел, а из-за скачущего напряжения лампы часто сгорали.
Мюллер заключил с изобретателем соглашение и открыл фирму. Вскоре, однако, концерны Siemens и AEG также стали производить подобные аккумуляторы. Тогда Мюллер предпринял решающий шаг: он убедил эти предприятия закрыть собственные производства и вместо этого присоединиться к его компании. Так в 1890 году появилось совместное предприятие, получившее название Akkumulatoren-Fabrik Aktiengesellschaft, сокращенно AFA.
До конца столетия концерн основал дочерние предприятия в Австрии, России, Италии, Богемии, Галиции и Румынии. Мюллер заключил соглашение о сотрудничестве с Eletric Storage Battery Company Томаса Эдисона. В Германии AFA поглотила множество мелких фирм-конкурентов. С течением времени для их аккумуляторов, которые раньше использовались лишь на электростанциях, нашлись новые области применения. Вскоре от батарей AFA стали питаться трамваи, лодки и шахтные локомотивы.
Одна из дочерних компаний AFA, делавшая аккумуляторы в Обершёневайде, пригороде Берлина, имела название Varta – слово создано из первых букв слов Vertrieb, Aufladung, Reparatur Transportabler Akkumulatoren (нем. «продажа, зарядка, ремонт портативных аккумуляторов»). Спустя несколько десятилетий оно заменит название основной компании, став всемирно известным брендом.
Когда Гюнтер Квандт взял AFA под свой контроль в начале 1920-х, экономика страны как раз оправилась от послевоенного застоя. Повсюду сети электроподстанций расширялись. Требовалось больше батарей и для радио, превращавшегося в средство массовой информации населения. Также на аккумуляторы появился спрос у Имперских железных дорог, поскольку поезда начали освещать не газом, а электричеством. Электрификация шла полным ходом и на горнодобывающих предприятиях. Появлялись все новые сферы применения батарей. Вскоре AFA возобновила экспорт своей продукции в Финляндию и Эстонию, Бразилию и Японию. Кроме этого, компания открыла инженерные центры в Сурабае и Шанхае.
С 1924 года началось особенно бурное развитие Германии. Новая рейхсмарка была достаточно стабильна. Несмотря на относительно низкий уровень заработков, к людям вернулась уверенность в завтрашнем дне. Она подпитывалась изменениями в политике выплаты репараций: бывшие противники во главе с США поняли, что Германия сможет исполнить свои платежные обязательства только при условии функционирования ее экономики. Поэтому в страну вновь потекли иностранные капиталы, жизненно необходимые для модернизации фабрик. По всей Германии стали отстраиваться и расширяться фабрики и заводы.
За стабилизацией экономики последовало политическое затишье. В конце года на выборах в рейхстаг радикальные партии потеряли голоса, а позиции центристских республиканских партий, напротив, укрепились. Казалось, время расстрелов, путчей и убийств позади. Для немцев начались «золотые двадцатые», прекрасные годы, когда «у руля» государства стоял рейхсканцлер и министр иностранных дел Густав Штреземанн.
Фабрика по производству аккумуляторов, принадлежавшая Квандту, также переживала новый расцвет. Технический прогресс побуждал компанию расширять ассортимент своей продукции. В Германии начали появляться межрайонные электроцентрали, соединенные между собой, и огромные центральные аккумуляторы AFA почти перестали пользоваться спросом. А небольшие портативные аккумуляторы, напротив, набирали популярность.
AFA контролировала 80 % производства аккумуляторов в Германии. Квандт энергично продвигал свою компанию на внешний рынок. Был открыт отраслевой филиал в Риге. Шведская дочка AFA приобрела офисное здание в Стокгольме и снабжала аккумуляторами городское хозяйство столицы и Гётеборга. В венском районе Лизинг AFA построила новый завод. В Норвегии концерн Квандта участвовал в основании Norsk Accumulator Co., а венгерское дочернее предприятие AFA купило фабрику в Будапеште. Амбиции Квандта простирались и за океан. В 1925 году AFA открыла офис в Калькутте, два года спустя – в Каире. Бизнес в Южной Африке шел настолько хорошо, что наряду с филиалом в Йоханнесбурге AFA открыла еще один – в Дурбане.
Особые амбиции Квандт питал относительно возрождения фабрики в Великобритании. Перед Первой мировой войной AFA открыла дочернее предприятие в Манчестере, которое после войны отошло британской конкурирующей фирме. С того времени AFA имела в Лондоне лишь торговое представительство. В ноябре 1926 года Квандт лично занялся поиском земельного участка в пригороде Лондона для организации нового завода. Он вскоре приобрел заброшенную оружейную фабрику в Бирмингеме и почти сразу начал производить там аккумуляторы.
Промышленник изо всех сил стремился модернизировать свою компанию. Ради этого он даже предпринял поездку в Америку. В то время экономика США, в отличие от немецкой, развивалась достаточно хорошо и спокойно, поскольку не была затронута войной и инфляцией. В результате американцы совершили огромный технологический скачок. Квандт хотел поучиться, а затем вернуться и сделать AFA еще более передовой и успешной.
К путешествию Квандт готовился основательно. В течение трех месяцев он каждое утро занимался в языковой школе Berlitz по четыре часа, а после обеда практиковал разговорный английский с репетитором. Промышленник взял с собой учителя даже в отпуск, который провел на оздоровительном курорте в Бад-Райхенхалле.
В США Квандт отправился вместе с членом правления своего концерна Карлом Рудерборгом, который бывал в Америке еще до войны и имел связи с местными банкирами и промышленниками. Прежде всего Квандт жаждал узнать о новых методах производства. Благодаря рекомендательному письму немецким предпринимателям удалось посетить не менее 36 американских фабрик. Наряду с суконными производствами они посетили завод Ford в Детройте и завод United Steel в Питтсбурге.
Позже Квандт так описывал свои впечатления: «Тот, кому доведется увидеть американский бизнес впервые, будет непременно впечатлен объемами, а также тем, как, собственно, функционирует американская экономика на самых низких ее уровнях». Во время поездки Квандт каждый вечер записывал полученную информацию в специальную записную книжку. После возвращения он напечатал – исключительно для собственного пользования – отчет с фотографиями и чертежами. Всего у него получилось шесть томов. Квандт сделал два экземпляра, однако они оба были уничтожены пожаром в годы Второй мировой войны.
Вернувшись в Берлин, промышленник начал активное внедрение новых технологий. На заводе в Обершеневайде он устроил, по американскому образцу, конвейерное производство, а также оснастил фабрику новыми станками. Предприятие было переориентировано на экономичное массовое производство аккумуляторов для автомобильных стартеров и радиоприемников. Резиновый завод в Хагене по указанию Квандта стал производить многоместные аккумуляторные баки для стартерных аккумуляторов.
Крупный акционер и председатель наблюдательного совета, Гюнтер Квандт все больше погружался в управление компанией. В 1925 году он переехал в штаб-квартиру на Асканишер платц, и вскоре директора ощутили ветер перемен. Первые споры начались, когда речь зашла о размещении акционерного капитала общества в новой стабильной валюте. Управляющие предложили Квандту уменьшить долю капитала с 40 до 16 миллионов марок. Он посмотрел их расчеты. «Для совета директоров такое решение, конечно же, было самым простым. При столь значимом уменьшении доли капитала можно легко «вытряхнуть» из больших резервов предприятия определенную прибыль, не прилагая никаких усилий и не используя каких-либо новых средств». Квандт предложил уменьшить долю до 30 миллионов. Старший партнер компании Мюллер сообщил, что новая доля акционерного капитала общества устанавливается на уровне 20 миллионов марок.
Квандт хорошо ладил с основателем компании, который в свои 73 года все еще каждый день приходил на работу и вникал в происходящее. Молодой предприниматель ценил старика – в том числе и за работоспособность. Мюллер, у которого не было детей, видел в Квандте подходящего преемника, он готов был доверить ему дело всей своей жизни. Квандту же не терпелось полностью взять на себя бразды правления концерном. Мало-помалу он отстранял других от управления. Вскоре он осуществил проверку всех отделов. Департамент закупки, лаборатории, бухгалтерия, отдел кадров – Квандт досконально проверил каждый уголок компании.
В 1920-е годы Гюнтер Квандт производил впечатление абсолютно ненасытного человека. Он был фабрикантом. Он был крупным акционером в Wintershall. Он заполучил концерн AFA. А затем он стал акционером еще одного крупного предприятия – Berlin-Karlsruher Industriewerken (BKI). Концерн являлся чем-то вроде Krupp в миниатюре. Сами себя они так и называли – мини-Krupp.
Гражданское наименование – Berlin-Karlsruher Industriewerken – предприятие получило в 1922 году. До этого концерн назывался Deutsche Waffen- und Munitionsfabriken (DWM) и был одним из самых больших оборонных предприятий Германии. История компании началась еще во времена Франко-прусской войны 1870–1871 годов.
По воспоминаниям Гюнтера Квандта, сам он не имел особого желания встать во главе этого предприятия. Скорее этого хотели другие крупные акционеры. В июне 1928 года Квандта навестил Пауль Хамель из банка Sponholz. С 1923 года Хамель находился в составе наблюдательного совета компании Accumulatoren-Fabrik. С Квандтом они сдружились после совместной работы нал поглощением концерна AFA. Теперь банкир хотел узнать, владеет ли Квандт акциями Berlin-Karlsruher Industriewerke. Квандт ими действительно владел, однако его портфель был слишком мал, чтобы предприниматель мог иметь какое-либо влияние в компании.
Между тем, Хамель вновь планировал сформировать оппозицию действующему правлению предприятия. Генеральный директор BKI Пауль фон Гонтард собрался вдвое сократить долю акционерного капитала предприятия. Для акционеров это означало, что их дивиденды уменьшатся. Хамель же считал, что у компании имеется достаточно резервов и уменьшать долю капитала совершенно необязательно. Как и в прошлый раз, он разместил объявления в тематических газетах с целью найти единомышленников, готовых вместе с ним проголосовать против предложений высшего руководства компании. Гюнтер Квандт согласился поддержать банкира.
Планы Хамеля были грандиозны. Если бы ему удалось большинством голосов заблокировать предложение руководства компании, то он смог бы занять в компании сильную позицию – и надолго. Хамель стремился получить место в наблюдательном совете для себя, но видел, что с помощью переговоров сможет выбить и еще одно. Его-то он и предложил Квандту. «Не хотите ли вы вместе со мной присоединиться к наблюдательному совету?» – спросил банкир. «Несомненно», – ответил Квандт.
В июле 1928 года на собрании акционеров Berlin-Karlsruher Industriewerke было очень людно. Квандт обедал дома, когда ему позвонил Хамель. Завербованная Хамелем оппозиция из числа акционеров оказалась настолько мощной, что наблюдательный совет в полном составе ушел в отставку. Вследствие этого собрание акционеров было сорвано. Необходимо было выбрать новых членов наблюдательного совета. Хамель поинтересовался, нет ли у Квандта какого-нибудь доверенного лица, чтобы посадить его в контролирующий орган. Квандт предложил своего двоюродного брата и советника Курта Шнайдера.
Около двух часов телефон Квандта вновь зазвонил, и это снова был Хамель. Новый наблюдательный совет был выбран и уже вел организационное заседание. «Вы можете прямо сейчас приехать сюда?» Квандт тут же направился в контору Berlin-Karlsruher Industriewerke на Доротеенштрассе. Когда он открыл дверь в переговорную, ему навстречу стали выходить люди. «Поздравляем вас, господин Квандт, – говорили они. – Мы только что выбрали вас председателем наблюдательного совета».
Согласно воспоминаниям Квандта, он получил руководящую должность в Berlin-Karlsruher Industriewerke практически без усилий. «Таким был их выбор. И вот я как по щелчку пальцев стал главой предприятия с капиталом в 30 миллионов марок, имея при этом акций всего на 50 000 марок и практически не зная, чем это предприятие занимается», – писал он позже.
Хотя это и звучит практически невероятно, вполне возможно, что именно так все и произошло. Гюнтер Квандт к тому времени приобрел репутацию талантливого реформатора и рационализатора, способного оптимизировать любое предприятие в любой отрасли, будь то текстильная промышленность или калийная, так как он мог с поразительной легкостью переходить из одного поля деятельности в другое.
В конце 1920-х годов BKI считали компанией, пришедшей в упадок. Годы ее процветания давно были позади. В XIX веке ее завод боеприпасов поставлял металлические патроны для Германии, Австрии, Англии и Италии. В сотрудничестве с производителями пушек из Krupp концерн разрабатывал и изготавливал в Карлсруэ гильзы для орудийных снарядов. В 1897 году BKI удалось поглотить компанию Mauser-Werke из Обендорфа. С 1899 года он также производил в Берлине пистолеты Parabellum.
Во время Первой мировой предприятие фактически достигло предела своих производственных возможностей. Заводы в Карлсруэ и Гретцингене работали непрерывно, производя сотни миллионов пуль, гильз для патронов и капсюлей-воспламенителей для нужд кайзеровской армии. «Потребление материалов на фронте намного превышало все наши представления, созданные предыдущими войнами», – говорилось в фирменной газете.
Директора предприятия надеялись, что после войны их попросят вновь наполнить оскудевшие запасы армейских боеприпасов. Однако страны-победители запретили Германии производить товары военного назначения. В Версале они предписали Германии разоружиться: стране разрешено было иметь лишь пехоту в 100 000 человек и военно-морской флот в 15 000 матросов, а их вооружение было сокращено до уровня гражданского ополчения. Станки для производства оружия и амуниции должны были быть отданы или уничтожены. По большей части они отошли Англии и Франции. BKI попыталась спасти свои станки, переоснастив их для производства товаров гражданского назначения – шестерен, гаек, буров. Некоторые станки концерн отправил к старьевщикам, откуда позже планировал их забрать.
Как и другим предприятиям оборонной промышленности, после войны BKI пришлось туго. Концерну было непросто прижиться в новых областях. В металлургической отрасли множество специализированных предприятий отчаянно защищали свои рынки сбыта. Отдельные оружейные фабрики производили походные фляги, кухонную утварь и металлические шланги. Заказ от рейхсвера и охранной полиции на 40 000 автоматических пистолетов в начале 1920-х годов и производство охотничьих и спортивных ружей было единственным, что еще связывало компанию с ее изначальной деятельностью.
Когда Гюнтер Квандт вступил в должность председателя наблюдательного совета в 1928 году, ему сразу стало ясно плачевное положение предприятия и его продукции. Вот что он сам писал об этом: «Уровень занятости во многих областях был чудовищно низким, где-то вообще нулевым. Производились швейные машины, столовое серебро по типу того, что производила WMF в Гайслингене, прядильные бобины и центрифуги для изготовления вискозы, ткацкие станки, шаровые опоры. Они производились в еще больших, чем прежде, объемах, но на сплошь устаревших станках».
Вместе с Роде и Хамелем Квандт добился отставки генерального директора концерна Пауля фон Гонтарда и вскоре сам стал главой предприятия. Он продал устаревшие средства производства и отказался от заводов, которые BKI арендовала, в том числе у General Motors. Концерн стал производить упаковочные, а также счетные машины на заводе Mauser в Обендорфе. Большой прибыли это не приносило. А о гигантстких прибылях, которые когда-то приносило производство оружия, вообще пришлось забыть.
Гюнтер Квандт хотел структурировать свою империю из компаний наиболее оптимально с финансовой и технической точек зрения. Для этого он обладал всеми необходимыми способностями. Он всегда желал иметь как можно больше власти, вкладывая как можно меньше денег. Свои акции в то время он контролировал через холдинги, такие как Draeger-Werke GmbH и Акционерное общество для акций промышленных предприятий (Agfi). При этом он не особенно разделял свою собственность и собственность акционеров. Напротив, он активно пытался увеличить свое состояние за счет других собственников предприятий, которыми он управлял.
Фридрих Дерге, экономист, в течение многих лет наблюдавший за Квандтом, называл его «менеждером по изъятию дополнительной прибыли». Создавалось впечатление, «что все его планы, помыслы и действия направлены не на сам предмет деятельности, а на нужды его самого и его семьи». Такое поведение сказывалось и на политике отбора персонала: «Пока было возможно, Квандт занимал все «теплые» места в наблюдательном совете, сажая на них сыновей, шуринов, двоюродных братьев и племянников. Таким образом его семья присваивала результаты, достигнутые предприятиями, которые при этом не находились в их собственности».
Войти с помощью соц. сетей: