Глава 18

Экономическое чудо нашего времени

Феноменальный успех BMW

Несмотря на то что Штефан Квандт не занимает председательских должностей ни в правлении, ни в наблюдательном совете BMW, он является самым могущественным человеком в концерне. Он – самый крупный акционер предприятия. Вместе с остальными членами своей семьи он определяет финансовую политику наблюдательного совета и избирает председателя контрольного органа. С того момента, как они с сестрой разделили наследство, внутри семьи именно Штефан Квандт руководит всем, что касается BMW. Он заботится о перспективах, разрабатывает планы развития предприятия. В течение многих лет Штефан Квандт занимает в BMW должность одного из нескольких вице-председателей наблюдательного совета, входит в президиум компании, состоящий из пяти человек, и состоит в четырех комиссиях: комиссии по персоналу, аудиторской комиссии, комиссии по выдвижению, а также в согласительной комиссии. Сюзанна Клаттен ограничилась лишь комиссией по выдвижению, которая отвечает за выбор представителей акционеров в наблюдательный совет.

В 2006 году комиссии по персоналу необходимо было принять особенно важное решение. Они выбирали преемника Гельмута Панке, руководителя BMW. В августе 2006 года Панке исполнилось 60 лет, и он перешел возрастную границу для руководящих сотрудников.

Выбор пал на Норберта Райтхофера, опытного инженера, которому в то время было 50 лет. Квандты прислушались к Йоахиму Мильбергу, возглавлявшему в то время наблюдательный совет концерна. Мильберг был наставником Райтхофера. Бывший университетский преподаватель, он знал Райтхофера еще во времена его студенчества. В восьмидесятые молодой человек изучал технику производства под началом Мильберга, а затем трудился его научным ассистентом. Мильберг также являлся научным руководителем Райтхофера. Вскоре после того, как Мильберг возглавил BMW, он пригласил бывшего ученика в правление.

Норберт Райтхофер занял пост главы концерна в сентябре 2006 года. К тому моменту он проработал в BMW уже 20 лет. Он начал карьеру с должности главы отдела технического обслуживания, дополнительно взяв на себя управление подразделением, где собирались кузова автомобилей. В 1994 году Райтхофер переехал в Росслин, что в Южной Африке, и занял пост технического директора местного завода BMW. В 1997 году Райтхоферу вновь пришлось переехать, на этот раз в Южную Каролину, где он руководил американским заводом компании. С марта 2000 года он работал в правлении, отвечая за все, что касалось производства. Организация производства – сильная сторона Райтхофера. Он умело применял новые методики таким образом, чтобы повысить эффективность и в то же время не лишиться гибкости.

Когда Райтхофер занял новую должность, концерн буквально блистал. Показатели сбыта, оборота и прибыли находились на рекордном уровне. За год до этого BMW обогнала старого конкурента – Mercedes. По соседству с небоскребом BMW в Мюнхене, так называемым четырехцилиндровым зданием, появился BMW Welt – футуристичный автомобильный храм, спроектированный архитектурным бюро Coop Himmelb(l)au из Вены. Здание, торжественно открытое в 2007 году, представляет собой смесь выставочного центра и места для проведения мероприятий. Но в первую очередь оно служит тому, чтобы у покупателей, забирающих свой новенький BMW в Мюнхене, остались приятные воспоминания. BMW Welt вскоре стало туристическим аттракционом и даже завоевало титул самой посещаемой достопримечательности Баварии.

Под предводительством Райтхофера в 2007 году руководство BMW разработало новую общую стратегию развития предприятия до 2020 года. Свои идеи они обсуждали на многочисленных встречах в идиллическом поместье Шварценбах на Тегернзее, которое с 1990 года принадлежит BMW. Они говорили об изменении климата и новых технологиях двигателестроения, об общественных течениях и оптимизации процессов. Правление поставило перед концерном следующую задачу: «стать ведущим предприятием, предлагающим продукцию и услуги премиум-класса для индивидуальной мобильности». Претензии на лидерство отражены и в названии стратегии – «Номер ОДИН». Речь здесь идет о новых продуктах и услугах, прочной глобальной сети заводов и дилерских центров, необходимых для высокой доходности и постоянного повышения стоимости предприятия в долгосрочной перспективе. Впрочем, правление поставило и конкретные цели по продажам: в 2012 году должно быть продано как минимум 1,8 миллиона автомобилей и 150 000 мотоциклов. Об электромобилях тогда еще не говорили.

Однако в 2008 году грянул мировой финансовый кризис, который сильно ударил по автопроизводителю. В том же году BMW продала не больше, а меньше автомобилей, чем в предыдущем. Оборот сократился почти на 3 млрд евро. Из-за кризиса упали цены на подержанные автомобили, что также стало проблемой: в цене упали автомобили, которые BMW принимали назад по многочисленным договорам лизинга, заключенным в основном в США во времена Панке. Чтобы выровнять возможные потери и позаботиться о своей платежеспособности, предприятие отложило почти 2 млрд евро. Суммарная прибыль концерна за 2008 год составила всего 330 млн евро, то есть десятую часть от прошлогоднего результата.

Правление BMW отреагировало на кризис снижением расходов и заметным сокращением персонала. За год количество сотрудников в компании уменьшилось на 7500 человек. Почти 5000 из них являлись временными работниками, в которых BMW больше не нуждалась. Кадровый состав в основном уцелел. Предприятие ограничилось лишь тем, что не открыло новые вакансии, после того как сотни сотрудников покинули компанию по собственному желанию, получив компенсацию или отправившись на пенсию. Это обошлось концерну примерно в 450 млн евро.

В 2009 году случилась еще одна беда: оборот вновь упал на 2,5 миллиарда. В этот раз BMW не потерпела убытков. Суммарная прибыль в размере 200 млн евро почти полностью была выплачена акционерам. Концерну пришлось вновь значительно сократить свой штат. К концу года на BMW осталось около 96 000 человек.

Несмотря на кризис, компания продолжала инвестировать в развитие. Одним из стратегически значимых проектов, запущенных Райтхофером, был так называемый «Megacity Vehicle» – городской автомобиль нового типа, отличавшийся от традиционных машин меньшим количеством вредных выбросов. При этом разработчики BMW сделали ставку на особенно легкий, но в то же время очень прочный материал – карбоновое волокно. До тех пор оно практически не применялось в автомобильной промышленности, так как данный материал тяжело поддается обработке.

BMW начала переговоры с SGL Group, впоследствии ставшей ее партнером. Предприятие, называющее себя «Карбоновой компанией», являлось одним из ведущих мировых производителей углеродной продукции. Их производственные площадки находились практически по всему миру – в Европе, Северной Америке и Азии. Центральный офис располагался в Висбадене, а главным человеком там был инженер-экономист Роберт Келер. За свою карьеру баварец успел поработать в Великобритании, Колумбии и во Франкфурте. SGL Carbon он возглавлял с 1994 года.

В 2014 году Норберт Райтхофер вместе с коллегами отмечал на американском заводе BMW новую главу истории успеха предприятия

Почти в то же время, что и BMW, компанией Келера заинтересовалась Сюзанна Клаттен. Она как раз подыскивала новые возможности для инвестиций. Еще около 2,4 млрд евро, полученных после продажи компании Altana-Pharma, находились в акционерном обществе SKion. «Мы посоветовались узким кругом, как лучше вложить эти деньги. Каким образом выгоднее диверсифицировать имущество? Можно было приобрести недвижимость, однако должны были остаться и достаточно большие коммерческие доли».

После покупки компании Nordex, занимающейся ветряной энергетикой, и ее перепродажи миноритарным акционерам концерна Altana у Сюзанны Клаттен появились дополнительные средства. «Когда у тебя так много денег, о них нужно хорошо заботиться, – говорит предпринимательница сегодня. – Нельзя спустить их просто так. Вот у человека появляется шикарный дом, затем загородный дом, он начинает хорошо питаться и чаще ездить в отпуск. А еще большие суммы нужно инвестировать. Это шанс и в то же время интересная задача».

Наконец, Сюзанна Клаттен знала о SGL Group. Знакомый восторженно рассказывал ей об этом предприятии, она заинтересовалась и провела исследование. В конце концов, Сюзанна Клаттен увидела в компании возможность для стоящих инвестиций. «Сырье хорошее, как и продукция, которая из него получается», – говорит она сегодня.

Основным бизнесом SGL Carbon являлось производство графитовых электродов для сталелитейной промышленности и катодов для производителей алюминия. Но Сюзанну Клаттен больше привлекла деятельность компании, связанная с производством композитных материалов из карбона. Этот материал на 70 % легче стали и на 40 % легче алюминия. Он применялся и применяется в самолетостроении, а также в производстве лопастей для ветряков. Клиентом SGL Carbon являлась и Nordex, доли в которой незадолго до этого приобрели супруги Клаттен.

Сюзанна Клаттен видела в SGL Carbon предприятие с убедительной стратегией роста. «SGL работает и в традиционной сфере, и в инновационной области, которая уже приносит прибыль. У карбонового волокна большое будущее, – объясняет она. – Такое смешение показалось мне очень привлекательным. Кроме того, меня радовала возможность широкого применения их продукции».

Ее слова подтверждали цифры. В 2007 году SGL Carbon получила прибыль в размере 131 млн евро, а в 2008 году – 190 миллионов. И хотя чувствовалось, что влияния мирового финансового кризиса компании не избежать, в марте 2009 года Сюзанна Клаттен официально объявила о покупке 8 % акций SGL Carbon через акционерное общество SKion.

Через SKion у нее, кроме прочего, появился доступ и к другим долям SGL, которыми она менялась со своими партнерами. Таким же образом ранее Volkswagen захватил себе Porsche, а Schaeffer поглотил Continental. Сюзанна Клаттен отметила, что будет увеличивать свою долю акций в SGL, однако она «определенно» останется ниже блокирующего меньшинства в 25 %. Через своего представителя она также заявила свое право на место в наблюдательном совете.

Приобретение ценных бумаг компании наследницей Квандтов вызвало фейерверк биржевых курсов. Цена за акцию SGL Carbon в одночасье повысилась более чем на 20 %. Судя по всему, общественность считала успешным любое предприятие, акции которого купили Квандты.

Сколько денег заплатила Сюзанна Клаттен, остается лишь догадываться. Предположительно покупка обошлась ей в 15 евро за акцию. Эксперты по слияниям подсчитали, что для покупки четверти компании SGL Carbon понадобилось бы от 265 до 300 млн евро. После того как Клаттен приобрела акции, общая стоимость компании на бирже составила около 1 млрд евро.

С приходом Сюзанны Клаттен для богатой традициями SGL Carbon началась новая глава. «S» в ее названии означает «Siemens». В 1878 году этот электрический концерн основал дочернее предприятие для производства углеродных штифтов, к выпуску которых, собственно, SGL Carbon в итоге вернулась. За прошедшие десятилетия компания сливалась со многими предприятиями и при этом часто меняла названия. В 1950-е годы долю в ней приобрел химико-фармацевтический концерн Hoechst. В 1989 году Hoechst завладел 100 % акций компании. В то время предприятие называлось Sigri – смесь слов «Siemens» и «электрографит».

«GL» в названии компании означает «Great Lakes» и напоминает об американской компании Great Lakes Carbon, с которой дочерняя компания концерна Hoechst – Sigri – слилась в 1992 году. Тогда же родилась Sigri Great Lakes Carbon GmbH. В следующем году к ним присоединилась французская фирма, занимавшаяся углеродами, что, однако, не отразилось в названии компании. Большинство ее акций находилось в руках Hoechst. Но в 1990-е годы концерн решился на радикальную реформу группы своих компаний, так как его руководитель Юрген Дорманн планировал сконцентрироваться на фармацевтическом бизнесе. Дочерняя компания, занимавшаяся производством углеродных материалов, не соответствовала данной концепции, и ее нужно было продать. В 1995 году компания вышла на биржу и ее акции стали доступны широкой публике. Тогда же она стала называться SGL Carbon.

Первым человеком в компании по-прежнему был Роберт Келер. Весной 2009 года глава правления поздравил Сюзанну Клаттен с покупкой доли. Для них это событие тоже было наградой. Участие семьи Квандт обеспечивало компании некоторую защиту от возможных попыток враждебного поглощения. Акции SGL Carbon в основном находились в свободном обращении. Самым большим ее акционером являлось швабское машиностроительное предприятие Voith. За несколько месяцев до покупки Клаттен они как раз увеличили свою долю в предприятии чуть более чем на 5 %.

В октябре 2009 года BMW и SGL официально заявили о создании совместного предприятия. Оно должно было производить карбоновые волокна и затем изготавливать из них материал, пригодный для автомобилестроения. Концерны объявили о строительстве двух фабрик, общая стоимость которых составляла примерно 90 млн евро. Один из заводов должен был расположиться в США, другой – в Германии.

Порядок инвестирования и сама организация совместного предприятия давали понять, что за всем этим стоит согласованная концепция BMW и ее крупного акционера. При этом казалось невероятным, что Сюзанна Клаттен, владевшая акциями обоих предприятий, ничего не знала о переговорах между BMW и SGL. Однако, судя по всему, это было именно так. «Я об этом ничего не знала, – говорит она сегодня. – Через три недели после того, как я приобрела долю в компании, господин Келер проинформировал меня о переговорах с BMW».

В ноябре 2009 года Сюзанна Клаттен вошла в состав наблюдательного совета SGL Carbon. Председатель совета Макс Дитрих Кляй представил нового «якорного акционера» следующими словами: «Госпожа Клаттен, будучи предпринимателем, выступает за ценностные и долгосрочные инвестиции в ведущие технологические и промышленные предприятия».

Покупка акций SGL Carbon стала для Сюзанны Клаттен буквально открытием нового мира. Она уже была знакома с автомобильной промышленностью, и у нее был опыт в фармацевтике и химической промышленности. Но производство графитовых электродов, анодного материала для литий-ионных батарей, карбонового волокна и композитных материалов, а также авиационных конструкций – все это было совершенно иным. Сюзанне Клаттен пришлось интенсивно изучать эту новую область, чтобы иметь возможность обсуждать и принимать решения. Конечно, ей сильно помогал и многолетний опыт работы в других производственных областях. «SGL Group во многом похожа на Altana, – говорит она сегодня. – Эти бизнес-модели я с легкостью могла оценить».

Руководство других автоконцернов следило за новым витком развития BMW и деятельностью Квандтов с любопытством и недоверием. Volkswagen начал волноваться о том, что пропустит важный этап технологического развития отрасли. SGL Carbon тем временем оставалась единственным производителем карбоновых волокон в Европе. И Volkswagen под управлением Мартина Винтеркорна и Фердинанда Пиеха решился на ответный удар: концерн начал в огромном количестве скупать акции SGL Carbon.

В феврале 2011 года компания приобрела 8 % SGL Carbon. Заявление об этом было сделано во время ежегодной встречи автопроизводителей на Женевском автосалоне. Председатель наблюдательного совета Volkswagen Фердинанд Пиех сказал: «Мы заранее спрашивали, не помешает ли это кому-нибудь. Все ответили нам, что не помешает».

Правда, старый стратег, видимо, забыл обратиться со своим вопросом к Квандтам и правлению BMW. «О нас Volkswagen не подумал», – отметил Норберт Райтхофер. А представитель Сюзанны Клаттен прокомментировал покупку Volkswagen так: «Мы наблюдаем за этим, соблюдая дистанцию, и продолжаем ждать».

В то, что для Volkswagen акции SGL Carbon являлись простым капиталовложением, не верил никто. К тому же руководитель Volkswagen заявил, что концерн уже давно занимается легковесными материалами. Фактически две самые могущественные семьи автомобильного бизнеса страны – Квандты и клан Порше и Пиех – развернули борьбу за власть над потенциально важным поставщиком материалов.

Сюзанна Клаттен немедленно отреагировала на неожиданный ход Volkswagen. Она быстро подняла свою долю в SGL Carbon до блокирующего меньшинства в 25 %. Хотя ранее она публично отрицала возможность такого шага, теперь ситуация изменилась, и она вовсе не чувствовала себя связанной тем высказыванием. Она сообщила, что стремится к «долгосрочному стратегическому участию» в SGL Carbon и намеревается «продолжать оказывать влияние на компанию, заняв места в правлении и наблюдательном совете».

В последующие месяцы Сюзанна Клаттен продолжила скупать акции. Правда, она не должна была переступить порог доли в 30 %, поскольку в этом случае по закону все крупные и мелкие акционеры обязаны были предложить ей приобрести их акции.

В ноябре 2011 года на фронте SGL Carbon произошло новое наступление: BMW объявила о покупке 15,6 % акций компании. Вместе с 29 %, которые принадлежали Сюзанне Клаттен, доля Квандтов теперь составляла почти 45 %. Таким образом, предприятие из Висбадена де-факто находилось под контролем семьи.

Представители BMW и Сюзанны Клаттен независимо друг от друга сделали заявление о том, что покупки долей в SGL Carbon не были согласованы. Речь вовсе не идет о намеренном сговоре, говорили они, так как в интересах крупных акционеров – избежать предложений о покупке акций. Иначе им придется вложить в углеродный концерн необоснованно большое количество денег. Сюзанне Клаттен и руководству BMW, впрочем, было достаточно и того, что они имели вместе, так как большинство на собрании акционеров отныне было за ними.

Руководство BMW, по собственному заявлению, при покупке акций исходило из необходимости обезопасить сотрудничество между своим концерном и SGL Group после того, как их конкурент, Volkswagen, неожиданно приобрел долю углеродной компании. С 2009 года BMW и SGL совместно управляли новым предприятием, занимавшимся производством комплектующих из карбона под названием SGL Automotive Carbon Fibers (ACF). С 2010 года ACF начала строить заводы по производству карбонового волокна нового типа на северо-западе США. В качестве площадки для фабрики был выбран город Мозес Лейк в штате Вашингтон, раскинувшийся неподалеку от реки Колумбия и плотин Ванапум и Прист Рэпидс. Местная ГЭС производит большой объем электроэнергии, так что предприятие могло работать полностью за счет возобновляемых источников. Это не только полезно для природы, но и очень выгодно: всего 2 евроцента за киловатт-час.

Произведенные в США волокна морским, а затем наземным транспортом переправляли в Вакерсдорф, что в Верхнем Пфальце, где ACF построили еще один завод. В Вакерсдорфе карбоновые волокна перерабатывали в сетку. В Ландсхуте и Лейпциге из полученного материала с добавлением синтетической смолы производили комплектующие для сверхлегких автомобильных кузовов. Фактически это была первая попытка применения карбоновых волокон в производстве серийных автомобилей.

Результат этих усилий был представлен публике в 2013 году, когда автомобильный концерн выпустил на рынок BMW i3. Это был первый серийный автомобиль с полностью электрической силовой установкой. В зависимости от манеры вождения и температуры воздуха, BMW i3 мог проехать от 80 до 160 километров без подзарядки. Новинка стоила 35 000 евро. Использовав в названии модели электромобиля строчную «i», автопроизводитель, вероятно, пытался привязать себя к успеху Apple.

А наследники Квандтов благодаря новой модели связали себя со старыми семейными традициями. Еще аккумуляторный концерн AFA пытался создать собственный электромобиль. В корпоративном издании концерна AFA за 1926 год можно прочесть о том, что «электромобиль имеет экономические преимущества по сравнению с бензиновым автомобилем». В то время AFA, как и BMW 90 лет спустя, взялись за разработку полностью электрического авто, отказавшись от гибридной технологии.

Рекламу новому BMW i3 сделал бывший политик из партии «зеленых» Йошка Фишер. Бывший федеральный министр иностранных дел, Фишер еще в 2009 году стал консультантом концерна. Проблемы возобновляемости ресурсов и изменения климата приобрели для BMW огромную значимость – не в последнюю очередь из-за влияния Квандтов. В 2011 году вместе с компанией Sixt, занимающейся арендой автомобилей, BMW вошла в каршеринговый бизнес. Их предложение – DriveNow – стало активно развиваться в Мюнхене. Позже в их зону деятельности вошли другие крупные немецкие города, а также Лондон и Вена.

В 2009 году команда BMW ушла из «Формулы 1», однако в немецком кузовном чемпионате концерн все еще участвует. С 2006 по 2014 год BMW, по их собственным данным, в среднем сокоратили количество вредных выбросов своих автомобилей, а также уменьшили потребление ресурсов почти вдвое. Тем не менее в сегменте быстрых и мощных машин концерн все еще занимает лидирующие позиции.

Электромобили должны внести свой вклад в исполнение автопроизводителем предписаний европейских законодателей. По новым правилам до 2020 года среднее значение выбросов диоксида углерода всех новых автомобилей должно снизиться до 95 грамм на километр поездки. Это соответствует потреблению топлива в размере 4,1 литра бензина или 3,6 литра дизельного топлива на 100 километров. В 2014 году среднее значение выбросов диоксида углерода новых автомобилей BMW Group равнялось 130 граммам.

Вместе с тем стоит отметить, что BMW вышла на рынок электромобилей вовсе не по принуждению. В разработку BMW i3 концерн инвестировал около 3 млрд евро. Сначала продажи автомобилей с «радикальной возобновляемостью» шли очень медленно. В 2014 году их купили 16 000 человек и организаций, а в 2015 году BMW рассчитывала продать 30 000 автомобилей.

Помимо i3 BMW представила и электроспорткар – BMW i8. Спрос на этот автомобиль, напротив, превысил производственные возможности. Гибрид электрокара и бензинового автомобиля в минимальной комплектации стоил 126 000 евро. Во время тест-драйва водитель смог проехать на электронной тяге всего лишь 20 километров, хотя концерн обещал дальность хода в 37 километров. Таким образом, по большей части автомобиль передвигается за счет трехцилиндрового бензинового двигателя.

На момент написания этой книги BMW планировала шаг за шагом электрифицировать весь свой модельный ряд. Осенью 2015 года концерн оснастил гибридным двигателем свою традиционную модель, кроссовер X5. Новая «семерка» впервые получила кузов с элементами из углепластика. Правда, существуют некоторые сомнения относительно того, оправдает ли ожидания этот дорогой в производстве материал. Весной 2015 года журнал Spiegel даже написал, что «амбициозные планы BMW относительно легковесных кузовов провалились», однако такой вывод все же кажется преждевременным.

Учитывая новые европейские законы, концерн BMW выиграл благодаря тому, что еще в начале нового века вышел на рынок малолитражек. Mini доказали свою успешность среди покупателей. С помощью этих малюток руководству BMW удалось завоевать внимание новых категорий потребителей и поднять спрос на свою продукцию. Сегодня под маркой Mini продаются также модели Clubman и Countryman, которые в действительности вовсе не являются малолитражками. Цены на них соответствуют машинам премиум-класса: мощный Mini в богатой комплектации обойдется покупателю более чем в 40 000 евро. Малолитражки же внутри компании именуют UKL, что значит «автомобили низкого класса».

Связь между BMW и производителем карбоновых комплектующих SGL Group за прошедшие годы стала еще теснее. Член наблюдательного совета BMW Сюзанна Клаттен выиграла битву за власть и в 2013 году заняла пост председателя наблюдательного совета SGL, таким образом, став в Висбадене решающей силой.

Все произошло следующим образом: весной 2013 года для Макса Дитриха истекал срок должности председателя наблюдательного совета SGL. Дитрих занимал этот пост в течение многих лет. В качестве его преемника хотели назначить Хариольфа Коттманна, руководителя швейцарского химического концерна Clariant и бывшего члена правления SGL Carbon. Также упоминалось имя автомобильного менеджера Франца Йозефа Котрюма. Однако наблюдательный совет SGL никак не мог прийти к окончательному решению. «Тот факт, что почти у каждого из членов наблюдательного совета имеются свои планы на этот пост, сильно осложняет дело, – рассказывал Дитмар Штудент ManagerMagazin. – По сути, здесь борются два влиятельных блока: Клаттен и BMW с одной стороны, и альянс Voith/Volkswagen – с другой».

Лети на собственных крыльях.

В такой ситуации Сюзанна Клаттен решила выдвинуть собственную кандидатуру на данную позицию, тем самым немало удивив общественность. До сих пор она и Штефан Квандт предпочитали держаться в тени. Даже в BMW – компании, которая своим существованием по большей части обязана участию семьи Квандт, – оба наследника отказались от престижного поста председателя наблюдательного совета. Конечно, на такой поворот сюжета никто не рассчитывал, особенно властолюбивый глава SGL Роберт Келер, рассматривавший предприятие чуть ли не как свою собственность.

Сюзанна Клаттен, между тем, активно продвигала свою кандидатуру. Она установила контакты с представителями работников предприятия, посещала заводы, знакомилась с продукцией, процессами и исследовательскими программами. В итоге ей удалось заручиться поддержкой профсоюза. Среди представителей акционеров ее кандидатура также набрала большинство голосов. И все же двое из шести были против нее, сообщал журнал Manager-Magazin.

Одним из акционеров, пытавшихся оказать сопротивление предпринимательнице, был Кристиан Штренгер. Уважаемый банкир, в 1990-е годы Штренгер управлял дочерним фондом DWS Deutsche Bank, в 2001 году он стал одним из основателей правительственной комиссии Deutscher Corporate Governance Kodex, которая разрабатывает правила управления предприятиями.

В интервью журналу Manager-Magazin Штренгер критиковал кандидатуру Сюзанны Клаттен, указывая на конфликт интересов, который возникал из-за ее долей и в BMW, и в SGL Carbon. Да, предприятия работали вместе, однако именно поэтому у них и возникали разные интересы, ведь их совместное детище имело важное значение для каждой стороны. «Выбор ее кандидатуры не является оптимальным», – резюмировал Штренгер.

Представитель акционеров затребовал, чтобы SGL Carbon создала специальную комиссию. Ее целью должно было стать обеспечение безопасности компании-производителя углеродных комплектующих ввиду того, что крупный акционер BMW Сюзанна Клаттен и автопроизводитель вместе держали контрольный пакет акций SGL. Сюзанна Клаттен отнеслась к идее с пониманием, и несколько месяцев спустя комиссия приступила к работе.

Во время собрания акционеров на висбаденском курорте в апреле 2013 года симпатии присутствовавших в основном были на стороне Сюзанны Клаттен. Вскоре после этого наблюдательный совет провел организационное заседание, на котором выбрал Сюзанну Клаттен своим новым председателем. Сегодня предпринимательца говорит о тех событиях следующее: «В конце концов, решение было единогласным, за исключением одного воздержавшегося. Против меня не проголосовал никто». На вопрос, почему она решила побороться за пост председателя наблюдательного совета SGL, Сюзанна Клаттен ответила так: «Я хотела убедиться в том, что на предприятии воцарились новое мышление и новая культура управления. Ведь в этом плане в компании существовали пробелы». Она не скрывает, что столь высокая должность отвечала ее амбициям: «Вероятно, я хотела доказать самой себе, что смогу. Я много училась в очень хороших местах и на очень хороших примерах. Наблюдательным советом BMW, например, всегда прекрасно руководили. Теперь в SGL я могу участвовать в принятии решений, уже зная, как следует действовать».

Председателю правления Роберту Келеру путь на главный пост в контрольном органе был закрыт. Собственно, если бы Сюзанна Клаттен не захотела занять этот пост, Келеру было бы не обойтись без ее поддержки. И он бы ее не получил. После того как Сюзанна Клаттен поближе познакомилась с предприятием, ей стало очевидно, что многое там находилось в плачевном состоянии. Келер был харизматичным и решительным человеком, непримиримым воином, однако из-за его многолетней деятельности в качестве главы правления на SGL пала большая тень.

2013 год для компании прошел из рук вон плохо. Оборот упал на 10 %, и предприятие терпело убытки. Сошлись многие факторы. Во-первых, SGL Carbon проигрывала азиатским производителям ценовую войну за рынок графитовых электродов. В других областях, таких как солнечная энергетика и полупроводники, спрос был меньше, чем в предыдущие годы. Что касается углеродного волокна, оно оказалось не настолько сильно востребовано промышленными клиентами, как того ожидала SGL. Проблема, прежде всего, заключалась в том, что данный материал стоил гораздо дороже стали.

Правление SGL отреагировало на эти события программой экономии. Расходы к 2015 году должны были сократиться на 150 млн евро. Производство на одном заводе в Канаде и одном в Италии было остановлено. В руководстве сократили 300 позиций. Наконец, концерн полностью продал бизнес по производству лопастей для ветряков. Все эти реорганизационные меры, впрочем, тоже стоили предприятию денег. В конечном итоге в 2013 году компания показала убыток почти в 400 млн евро, что стало самым большим значением за всю историю предприятия.

Сюзанна Клаттен знала, что, заняв пост председателя наблюдательного совета, она окажется прямо в эпицентре огромного кризиса. Но она приняла вызов и не стала терять времени даром. Во-первых, предпринимательница сочла, что успешное новое начало для компании невозможно со старым главой. Хотя контракт Роберта Келера действовал до 2015 года, председатель наблюдательного совета решила заменить его.

В качестве нового председателя правления Клаттен выбрала Юргена Келера, продвинутого инженера-технолога, а наблюдательный совет поддержал ее выбор. Новый руководитель – однофамилец, но не родственник прежнего – являлся членом правления всего полгода. Он отвечал за многообещающую отрасль, связанную с карбоновым волокном, а также за новую программу экономии.

Далее фрау Клаттен должна была обсудить с прежним главой компании его отставку и условия ухода. Келеру давно стало ясно, что его дни в SGL сочтены, и он был готов покинуть пост досрочно. К тому же выяснилось, что он тяжело болен, и как раз накануне разговора узнал, что вскоре ему предстоит сложная операция. В мае 2015 года Роберт Келер, более 20 лет управлявший SGL, а также входивший в наблюдательный совет Heidelberger Druckmaschinen AG, скончался. Ему было 66 лет.

Юрген Келер возглавил правление компании в начале 2014 года. Глава наблюдательного совета позаботилась о том, чтобы правление сократилось с пяти до трех человек. Сигнал был ясен: раз в компании началось сокращение рабочих мест, высшие руководящие органы не должны остаться в стороне. Система вознаграждения для правления также претерпела изменения. «Сюзанна Клаттен наводит порядок», – писали в WirtschaftsWoche.

30 апреля 2014 года Сюзанна Клаттен впервые в жизни вела собрание акционеров крупного акционерного общества. На висбаденский курорт в ту среду прибыло около 800 человек, и несколько журналистов наблюдали исключительно за наследницей Квандтов. «Она говорит рассудительно, сухо и не показывает эмоций», – писала Хельга Айнеке в Suddeutsche Zeitung.

«Предприятие нацелено в будущее и должно уйти от своих слабостей, – говорила фрау Клаттен в своей речи. – Это очень тяжелый процесс, требующий огромных сил». Госпожа председатель наблюдательного совета описала то, каким образом будет происходить перестройка концерна, попутно раскритиковав его прошлое. Бонусы для членов правления, в течение многих лет выплачивавшиеся SGL, «не соответствуют современным реалиям рынка и понятиям о целесообразности». Систему вознаграждений нужно основательно переработать. Почти каждым своим предложением Сюзанна Клаттен давала понять, что очень активна на посту главного контролера.

Слово взяли и некоторые акционеры, чтобы выразить негодование плохим развитием предприятия. На вопросы акционеров, как и принято в таких случаях, отвечал председатель правления компании Юрген Келер. Фрау Клаттен же заботилась о том, чтобы соблюдалась повестка дня. Когда дело дошло до голосования по поводу освобождения правления и наблюдательного совета от их обязанностей, Сюзанна Клаттен, по словам репортера SZ, оговорилась: вместо «Sammelstimmkasten» («ящики для голосования») она сказала «Stammelsimmkasten» («сетка для сплетен»). К концу дня всем было очевидно, что новая госпожа председатель успешно выдержала проверку на прочность.

Между тем показатели SGL оставались неважными. 2014 год концерн закрыл с убытком в размере 247 млн евро. Правление объявило, что будет усиливать курс на экономию. Сумма расходов, которые необходимо сократить, была поднята до 247 миллионов. Компания сменила финансового директора.

В ходе реорганизации около 1400 человек потеряли рабочие места. Дорогие служебные автомобили были запрещены, а командировочными теперь можно было оплатить лишь билеты в экономкласс. Американская дочерняя компания Hitco, помимо прочего, снабжавшая продукцией из карбонового волокна авиастроительную компанию Boeing, а также производителей военных самолетов, была выставлена на продажу.

Чтобы компенсировать убытки, в октябре 2014 года предприятие увеличило долю акционерного капитала и собрало дополнительно 267 млн евро. Сюзанна Клаттен и BMW также приняли участие, предоставив компании новый капитал. Их доли теперь равнялись 27,5 и 18,5 процента, что в сумме составляло 46 % акций. Концерну Volkswagen все еще принадлежало 10 %.

В 2014 году SGL Carbon с 6340 сотрудниками показала оборот в 1,3 млрд евро. Концерну все еще принадлежали заводы в 42 странах мира. Однако на момент написания данной книги остается загадкой, выйдет ли концерн из убытков в 2015 году. Глава правления Юрген Келер надеется, что вскоре на переработку пойдет огромное количество стального мусора. Для этого понадобятся графитовые электроды, которые как раз и производит SGL Carbon. Он также говорит о «прорыве» в применении карбонового волокна для автомобилестроения. Сейчас SGL, в числе прочих компаний, снабжает производителя электромобилей Tesla, которым руководит Илон Маск.

В 2014 году BMW совместно с SGL расширили завод в Мозес Лейк, сделав его самой большой производственной площадкой данного типа и увеличив производственные мощности втрое. Это обошлось им в 200 млн евро. В Вакерсдорфе карбоновые волокна сшиваются полиэстеровыми нитями, и таким образом получаются тканевые плоскости. Предприятие является членом Объединения баварских текстильщиков и индустрии одежды. А ведь это именно та отрасль, с которой когда-то семья Квандт начала свой путь в бизнесе.

Для BMW все же оказалось дорогим удовольствием, помимо совместного предприятия, владеть еще и долей в самой SGL Carbon. После 2011 года стоимость ее акций серьезно снизилась. Автомобильный концерн в результате потерял почти 200 млн евро. Доля Сюзанны Клаттен в SGL весной 2015 года стоила ей 285 млн евро, кроме того, ей пришлось много инвестировать в развитие своей компании.

Сегодня на вопрос о том, жалеет ли она об этих потерях, предпринимательница отвечает: «Пока еще нет. Предприятию просто требуется больше времени. Нужно многое сделать, существуют серьезные проблемы, но мы над ними активно работаем. Направление, в котором мы хотим развиваться, абсолютно понятно и правлению, и наблюдательному совету. Также очевидно, что правление – это движущая сила предприятия. С самого начала я говорила, что не хочу участвовать в оперативном управлении. Но, разумеется, я хочу, чтобы роль наблюдательного совета принимали всерьез».

Не жалеет она и о своем мужественном решении возглавить контрольный орган компании: «Я полностью удовлетворена. Наблюдательный совет – это новая для меня командная работа, новые функции и компетенции. Я постоянно взаимодействую с производственным советом и представителями рабочих и служащих. Наше сотрудничество действительно можно назвать конструктивным. Я, к слову, знаю лишь таких представителей служащих, которые думают как предприниматели. В этом плане я избалована».

С финансовой точки зрения Сюзанне Клаттен несложно преодолевать убыточность SGL, ведь дела BMW в прошедшие годы шли куда лучше, чем многие ожидали. Когда мировой кризис стих, предприятие под управлением Норберта Райтхофера ставило один рекорд за другим.

Сюзанна Клаттен и Штефан Квандт наблюдали за этими успехами из наблюдательного совета. И хотя он не является для них основным местом работы, однако участие в контрольном органе отнимает довольно много времени и прочих ресурсов. В 2014 году наблюдательный совет компании собирался пять раз. На первом собрании правление представило новые модели, а также переработанные старые. Помимо этого, обсуждали расширение завода в Спартанбурге, Южная Каролина, и предполагаемое расположение своего нового завода в Латинской Америке. BMW остается верной своей стратегии: продукция компании должна следовать за рынком, то есть производить автомобили нужно там, где они продаются.

Контроллеры BMW, кроме того, продлили договор о сотрудничестве с китайским предприятием Brilliance, обсудили возможность партнерства с Toyota и обменялись мнениями о производственной площадке в России. Одно из заседаний наблюдательного совета концерна прошло в Китае, где у BMW два завода. Встреча, как обычно, заняла два дня, обсуждали стратегию и новые модели. Все «контролеры», в том числе Штефан Квандт и Сюзанна Клаттен, опробовали новые машины на испытательном полигоне.

Однако основной деятельностью Квандтов в BMW является подбор руководящего персонала. В этом, по сути, и заключается их власть. В начале 2015 года Квандты вновь озаботились сменой руководства BMW. В мае 2015 года пост Норберта Райтхофера занял Гаральд Крюгер. Инженер-машиностроитель, Крюгер, которому как раз исполнилось 49 лет, уже шесть с половиной лет состоял в правлении концерна. Он руководил отделом персонала, затем отвечал за марки Mini и Rolls-Royce, а также за подразделение, занимавшееся мотоциклами. С весны 2013 года его назначили главой производства – самого важного отдела компании.

Гаральд Крюгер до мозга костей человек BMW. После учебы в университете и работы в должности научного ассистента Германского центра авиации и космонавтики уроженец Фрайбурга поступил стажером в группу компаний BMW. За время своей стремительной карьеры, начавшейся в 1992 году, он участвовал в планировании завода в Спартанбурге, а также руководил заводом по производству двигателей в английском Хэмсхолле.

Замена руководителя BMW многим показалась неожиданной, ведь договор Райтхофера истекал лишь в 2016 году, и в прессе высказывались предположения о его продлении. Досрочная отставка Райтхофера, однако, вовсе не являлась следствием утраты к нему доверия крупных акционеров. Совсем наоборот. Квандтов полностью удовлетворяло качество его работы, и они выбрали 59-летнего руководителя новым председателем наблюдательного совета.

72-летнему Йоахиму Мильбергу, до тех пор возглавлявшему контрольный орган, пришлось уйти в отставку, хотя его мандат также действовал еще год. Таким образом, во всем высшем руководстве BMW одновременно произошла смена поколений.

Вообще, такая карьера, которую удалось сделать Райтхоферу, в некотором роде противоречила немецкому законодательству. В 2009 году Большой коалицией был принят закон, согласно которому вхождение главы правления в руководство наблюдательным советом того же предприятия может произойти лишь по истечении двухлетнего срока, в течение которого наблюдательным советом будет управлять исполняющий обязанности председателя. Еще до принятия этого закона Штефан Квандт активно выступал против него, говоря о «недопустимом вмешательстве в права собственности акционеров». В 2015 году Квандты использовали имеющееся в законе исключение, согласно которому член правления может стать главой наблюдательного совета сразу в случае, если 25 % акционеров голосуют за это.

Ко всеобщему удивлению, на собрании акционеров 2015 года Штефан Квандт взял слово, чтобы поблагодарить Райтхофера и Мильберга от имени семьи. Он отметил, что Райтхофер «поднял предприятие на новый уровень», несмотря на то что условия для этого были самыми неподходящими. По-настоящему выразительными были похвалы в адрес Мильберга, уход которого из наблюдательного совета, по словам Штефана Квандта, означал конец эпохи. Наследник BMW подробно и обстоятельно описал заслуги Мильберга, похвалил его за «достойную скромность, бодрость духа, мудрый анализ и большую эмпатию». Точно так же, как обычно в таких случаях говорил его отец, Штефан Квандт сказал растроганному Мильбергу: «Связь нашей семьи с вами за эти годы стала нерушимой и по-прежнему будет существовать. Мы очень благодарны вам за все, что вы сделали для BMW».

Несомненно, Штефан Квандт мог бы и сам возглавить наблюдательный совет после ухода Мильберга. Его кандидатуру определенно поддержал бы и профсоюз. Собственно, Герберт Квандт в течение многих лет являлся председателем наблюдательного совета, пока не передал этот пост своему доверенному лицу Гансу фон дер Гольцу.

Однако, посоветовавшись с сестрой, Штефан все же доверил эту задачу Норберту Райтхоферу. В интервью для данной книги Квандт сказал: «С 1993 года, когда Эберхард фон Кюнхайм стал председателем наблюдательного совета, наша модель – когда бывший председатель правления занимает эту должность – нас ни разу не подводила. Кроме того, Райтхофер – лучший партнер для своего преемника в правлении. Хоть я и хорошо разбираюсь в бизнесе компании, я не могу сказать, что знаю столько же, сколько руководитель предприятия. Мы всецело доверяли господину Мильбергу, точно так же мы относимся и к господину Райтхоферу. Я вовсе не потерял чувство контроля и продолжаю радоваться нашему сотрудничеству».

Между тем по сей день в правлении автомобильного концерна нет никого моложе крупного акционера из Бад-Хомбурга. В течение многих лет Штефан Квандт также был самым молодым членом наблюдательного совета BMW. В 2014 году в состав контрольного органа вошла Кристиане Беннер, член профсоюза, отобрав у Квандта это звание.

Несмотря на возраст, оба наследника Квандтов занимают кресла в контрольном органе дольше, чем кто-либо еще из его членов. Лишь Манфред Шох, председатель Общего производственного совета, заседает там дольше них. Шох присоединился к наблюдательному совету в 1988 году. Тогда ему был 31 год.

Продолжительность представительских полномочий для представителей рабочих и служащих в концерне BMW особая. Шох стал преемником Курта Гольды, который представлял профсоюзные интересы в контрольном органе более тридцати лет. Он работал еще с Гербертом Квандтом. Пройдя стажировку в BMW, Шох сначала работал ассистентом Гольды. Примечательно, что представитель профсоюза имеет ту же специальность, что и крупный акционер Штефан Квандт: инженер-экономист. Как и Квандт, Шох получил ее в Технологическом институте Карлсруэ.

В течение долгих лет BMW выбирала руководящий персонал исключительно из своих кадров. Тем не менее сегодня трое из восьми членов правления концерна не работали в нем всю жизнь. Это руководитель по персоналу Милагрос Каинья Каррейро-Андрее, которая пришла в 2012 году из Deutsche Bank, руководитель отдела продаж Йен Робертсон, англичанин, который работал на Rover, и Петер Шварценбауер, отвечающий за марки Mini и Rolls-Royce, а также за мотоциклы, который в прошлом работал в Porsche и в правлении Audi.

За прошедшие годы BMW, как ни одно другое предприятие в Германии, насытило своими кадрами руководящий состав многих других компаний. Особенно ценятся бывшие председатели правления концерна. Все началось с Боба Лутца. В 1974 году, после ссоры с Эберхардом фон Кюнхаймом, он ушел работать в Ford и позже даже стал вице-президентом General Motors. Вольфганг Райтцле, покинувший автоконцерн в 1999 году, тоже пришел в Ford, где, помимо прочего, отвечал за люксовые маркиJaguar и Land Rover. Позже он добился немалого успеха в должности председателя правления Linde, реорганизовав предприятие. Там ему удалось сделать то, с чем не справился его конкурент Берндт Пишетсридер из Rover: под руководством Райтцле Linde приобрела и успешно интегрировала большое британское предприятие. Карьера Пишетсридера после ухода из BMW также прекрасно развивалась. Он возглавил Seat, дочернюю компанию Volkswagen, а в 2002 году стал преемником Фердинанда Пиеха на посту главы концерна.

Список успешных бывших руководителей BMW можно продолжать долго. Карл-Петер Форстер, который покинул правление концерна в 2000 году, стал руководителем Opel, затем главой европейского подразделения General Motors и, наконец, директором индийского автомобильного предприятия Tata Motors. Бывший член правления BMW Вольфганг Цибарт продолжил свою карьеру в правлении Continental AG и позже возглавил компанию Infineon. Руководитель BMW Бернхард Маттес в 1999 году перешел в правление завода Ford в Кёльне и вскоре возглавил его. Бывший конкурент Райтхофера Штефан Краузе, сначала руководивший финансовым, а затем маркетинговым отделом и отделом продаж, в 2008 году ушел в правление Deutsche Bank. В самом последнем наборе руководителей BMW также нашелся человек, почувствовавший себя обделенным: глава отдела разработки Герберт Дизз. Уйдя из мюнхенского концерна, он устроился в правление Volkswagen, где отвечал за основную марку компании.

Коллектив высшего руководства BMW остается очень мужским и очень немецким. Исключением, пожалуй, является лишь Милагрос Каинья Каррейро-Андрее, выросшая в Зауэрланде испанка. А вот на уровнях пониже разнообразия больше. Например, главный дизайнер марки BMW – канадский ливанец по имени Карим Хабиб. Его начальник, отвечающий за несколько марок концерна, – нидерландец Адриан ван Хоойдонк. За электромобили отвечает француз.

BMW Group сегодня обслуживает мировой рынок. Более половины автомобилей концерн продает за пределами Европы. Важнейшим рынком сбыта является Китай, правда, его концерну приходится делить с компанией-партнером. Репутация BMW не пострадала даже в Великобритании, хотя после продажи Rover такой поворот событий был ожидаем. На сегодняшний день размер оборота в этой стране почти втрое превышает показатели во Франции и Италии. В Великобритании прежде всего популярны Mini. Кроме того, Rolls-Royce, как и прежде, считается британской иконой, хотя компания и является частью немецкого концерна. «BMW заботится о наследии и традициях, – одобрительно говорит юрист Тим Форрест, вице-президент Клуба владельцев исторических автомобилей Rolls-Royce. – Купив марку Rolls-Royce, BMW продолжает исполнять высокие требования: мощность двигателей поражает, управление просто замечательное, и автомобили выглядят впечатляюще».

Во времена Герберта Квандта BMW имела лишь один завод за пределами Германии. В 1972 году концерн пришел в Росслин, что в Южной Африке. Сегодня у компании 30 производственных площадок в 14 странах. В 2014 году производство начал новый завод в Бразилии, а завод в Мексике будет запущен в 2019 году. BMW планирует значительно расширить завод в Спартанбурге: вместо 300 000 автомобилей в год в будущем он должен выпускать 450 000. Сейчас американский завод BMW больше первого мюнхенского завода концерна. Скоро по производственным показателям он обгонит и завод в Дингольфинге.

Два бывших управленца BMW – Йоахим Мильберг и Вольфганг Райтцле, сегодня возглавляющий правление Linde AG. На фото они представляют новый BMW Hydrogen 7 в 2007 году

При этом сама BMW забирает лишь четверть прибыли. Еще три четверти уходят различным поставщикам комплектующих. «Если говорить в общем, то Bayerische Motorenwerke является гигантской машиной разработки, дизайна и маркетинга, которая собирает автомобили из чужих комплектующих и продает их», – писал Георг Мек в 2013 году в FAZ. BMW действительно является ядром и двигателем целого промышленного комплекса, в четыре раза превосходящего размеры компании.

BMW является сильнейшей промышленной маркой Германии. В 2014 году Институт исследования рынка Interbrand поместил BMW на 11-е место в списке самых значимых марок мира. Interbrand оценил стоимость бело-синих в 34 млрд долларов. Из автомобильных брендов большую стоимость, по их мнению, имеет лишь Toyota: хотя Mercedes-Benz и стоит перед BMW, разрыв между ними минимален. На мировом рынке марка BMW, согласно данному исследованию, стоит втрое больше, чем Volkswagen или Audi, и в пять раз больше, чем Porsche.

Бывший глава правления Гельмут Панке назвал BMW «высокопроизводительной организацией, создающей высокопроизводительную продукцию». При этом в культуре предприятия речь идет не только об эффективности и производительности. Американский журналист, написавший о BMW книгу, считает, что и сегодня компанию определяют принципы, обозначенные еще Гербертом Квандтом и затем Эберхардом фон Кюнхаймом: «Не выносить сор из избы. Не сливать частную информацию общественности, прежде всего информацию о Квандтах. Не демонстрировать лишних эмоций. Говорить по делу и только тогда, когда действительно нужно сообщить нечто важное».

В 2008 году финансовый директор BMW Михаэль Ганаль заболел раком и больше не мог работать. Наблюдательный совет не позволил Квандтам назначить преемника. Они не хотели лишать коллегу надежды на скорое возвращение в компанию. К сожалению, лечение не помогло, и в декабре 2008 года Ганаль скончался в возрасте 54 лет.

Влияние семьи Квандт на BMW огромно и имеет решающее значение для концерна. Между тем Штефан Квандт предпочитает умалять его значение. В интервью в 2001 году он, например, сказал: «Форма, в которой мы сопровождали BMW на протяжении всех прошедших лет, по крайней мере, внешне не отличается от того, что мы делали для других предприятий, которые не находятся под контролем семьи».

Такая демонстративная скромность характерна для Квандтов. Например, их имя часто не упоминают в контексте BMW, даже если речь идет непосредственно о них. В 2015 году председатель наблюдательного совета Йоахим Мильберг в письме к акционерам сообщал, что Норберта Райтхофера предложили в качестве кандидата в его преемники и что у него есть «поддержка крупных акционеров». При этом он не упомянул фамилии Квандт и Клаттен.

Почти все сотрудники BMW знают, что семья Квандт выступает гарантом независимости компании. Пока Квандты владеют достаточным количеством акций с правом голоса, руководство и сотрудники могут даже не думать о том, что их компанию поглотит какой-нибудь огромный концерн вроде Volkswagen, General Motors или Toyota.

В свою очередь, для семьи автопроизводитель стал машиной по производству денег. Немногие ценные бумаги выросли с 1988 года, когда появился DAX, столь же сильно, как акции BMW. В период до 2013 года (то есть за 25 лет) стоимость акций BMW ежегодно росла на 9,6 %. Только у бумаг BASF и Volkswagen результаты были чуть лучше.

Сейчас BMW и прочим автомобильным концернам приходится конкурировать с рядом новых компаний. Одной из них является основанная Илоном Маском Tesla – американская компания, производящая электромобили премиум-класса. Ее продукция очень успешна на рынке. Apple и Google также имеют виды на автомобильный рынок. «Автомобиль, став частью интернет-инфраструк-туры, изменит нашу промышленность сильнее, чем применение альтернативных бензиновому двигателей», – говорит Норберт Райтхофер.

Американские интернет-гиганты располагают огромными средствами и могут запросто купить BMW. Здесь возникает следующий вопрос: как долго еще семья Квандт/Клаттен захочет владеть большинством в BMW? В интервью 2002 года Штефан Квандт ответил на него так: «До тех пор пока то, что мы владеем акциями компании, идет ей на пользу», а его сестра дополнила: «Мы держим большинство акций не из эгоистических соображений. Благодаря нам в компании царит покой, и BMW это ценит». Со времен вступления наследников в свои права расстановка сил не поменялась. Не было продано ни одной акции из семейного пакета, и, судя по всему, он останется в их руках еще надолго.

Еще один вопрос, связанный с крупными акционерами, таков: современно ли, что всемирным концерном управляет пара родственников? Бесспорно, речь идет об огромной концентрации власти и капитала. С другой стороны, какой же могла бы быть альтернатива? Да и можно ли, в самом деле, предпочесть влиянию предприимчивой и опытной семьи собственников владычество менеджеров какого-нибудь международного инвестиционного фонда?

Помимо семьи Квандт долю от прибыли BMW получают и другие люди, а также организации. В 2014 году самую большую часть прибыли, а именно 47,4 %, компания выплатила сотрудникам. Прежде всего, конечно, имеются в виду члены правления, каждый из которых в 2014 году заработал от 3,5 до 4,5 млн евро. Председатель правления Норберт Райтхофер получил более 7 млн евро. 18,9 % нетто-при-были осталось в BMW: таким образом компания смогла увеличить собственный капитал и повысить безопасность бизнеса. 16 % прибыли ушло на налоги, а 8,4 % получили кредиторы компании. Акционерам BMW досталось 9,2 % прибыли в форме дивидендов. Доход Квандтов составил чуть менее 4 %.