Глава 11
Спасение BMW
Герберт Квандт начинает новую жизнь
То, что произошло 9 декабря 1959 года в мюнхенском конгресс-холле, без сомнения, можно назвать самым знаменательным собранием акционеров в истории немецкого бизнеса. Драматические события, в итоге вылившиеся в нечто, похожее на путч, можно понять, только если знать, с какой любовью консервативное баварское общество относилось к BMW. Акции компании по производству мотоциклов и автомобилей принадлежали семьям старожилов по всей Баварии. К ценным бумагам там относились как к столовому серебру, которое передается по наследству из поколения в поколение и никогда не продается.
При этом акции BMW уже давно не имели особой ценности. Предприятие находилось в удручающем состоянии. На момент собрания акционеров в конце 1959 года банкротство было лишь вопросом нескольких дней.
Кризис в BMW стал результатом нескольких факторов, но основной причиной являлась провальная модельная политика. Предприятие производило лишь «автомобили для наемных работников и генеральных директоров», как, пусть и несколько утрированно, описал его ассортимент журнал Der Spiegel. Покупателям с небольшим бюджетом компания предлагала шарообразную Isetta или BMW 600 – бесформенный четырехместник, в который и водитель, и пассажир должны были забираться через одну и ту же дверь. Вкус состоятельных покупателей BMW пыталась удовлетворить дорогими автомобилями с шести- и восьмицилиндровыми двигателями, кузова и двигатели которых за долгие годы почти не изменили свой внешний вид. Любой новый Mercedes в пятидесятых имел репутацию куда лучше, чем самый шикарный автомобиль BMW. Таким образом, в модельном ряду предприятия отсутствовали и достаточно шикарные машины для огромной прослойки среднего класса, как раз набравшей жирок, и доступные автомобили для миллионов рабочих и служащих, трудившихся на благо экономического чуда, в жизни которых приобретение автомобиля было важной вехой.
Из-за плохих показателей продаж в 1958 году убытки компании составили 12 миллионов марок, а в 1959 году – почти 15 миллионов. Если бы не прибыль от продажи мотоциклов, предприятию пришлось бы еще хуже. Впрочем, по этому направлению руководство BMW тоже упускало огромные возможности для продаж, опять же в течение долгого времени игнорируя желания покупателей. Вместо того чтобы зарабатывать на буме мотороллеров в 1950-е, BMW продолжала производить тяжелые мотоциклы военного времени.
Уже два года предприятие возглавлял Генрих Рихтер-Бром, юрист по профессии, не страдавший от недостатка уверенности в себе. Однако ему не хватало способностей и специальных знаний, чтобы претворять свои идеи в жизнь. На собрании акционеров в декабре 1959 года акционеры единогласно возложили на генерального директора вину за неудачи компании. Когда Рихтер-Бром заметил, что компания потеряла все резервы и половину основного капитала, из толпы закричали: «Пф, жулик! Прокурора сюда!»
Хотя Рихтер-Бром и был генеральным директором, последнее слово в BMW принадлежало Deutsche Bank. Член правления банка Ганс Файт возглавлял наблюдательный совет BMW. В конце 1950-х интересы банка в области автомобилестроения прежде всего определялись тем, что он был крупным акционером компании Daimler-Benz. Сам Файт также заседал в наблюдательном совете конкурентов BMW в Штутгарте. Но возникавший в этой связи конфликт интересов ингорировался.
Под покровительством Файта во Франкфурте был разработан план действий, чтобы лишить сине-белое предприятие самостоятельности и присоединить его к более сильному и богатому концерну Daimler-Benz. К участникам этого процесса принадлежал и Герберт Квандт. Между тем в нем боролись два желания. Как крупный акционер Daimler, промышленник поддерживал слияние компании с BMW, но как держатель акций BMW, он не хотел расставаться со своими акциями, к тому же, как и многие верные миноритарные акционеры, Квандт ощущал привязанность к продукции компании. Он любил быстрые машины, в особенности марки BMW.
На собрание акционеров в Мюнхен Герберт Квандт отправился вместе с Хорстом Павелем. Промышленники заняли место в одном из задних рядов. Подслеповатый Квандт внимательно следил за докладами, вопросами и репликами. Он был уверен, что акционеры согласятся на присоединение баварского предприятия к Daimler-Benz. Наконец, правление, наблюдательный совет, а также представители крупных банков выступили за слияние.
Все шло по плану. Файт рисовал миноритарным акционерам прошлое и будущее их любимого предприятия мрачными красками: «Предприятие стало нерентабельным после валютной реформы. Его неплатежеспособность приобретает угрожающие масштабы. Существующая программа развития компании не предполагает повышения рентабельности в догосрочной перспективе… Напротив, компания и дальше будет приносить убытки». Файт предложил акционерам пакет реформ для санации BMW, предусматривавший выпуск новых акций общей стоимостью 70 миллионов марок с правом продажи только концерну Daimler-Benz AG. Таким образом, концерн из Штутгарта должен был получить абсолютное большинство акций своего баварского конкурента.
Фридрих Флик, которому в то время принадлежало 40 % Daimler-Benz, так что его влияние в Штутгарте было даже большим, чем у Deutsche Bank, также видел в сделке определенную выгоду. Миллиардер понимал, что кризис BMW – это его шанс за относительно небольшие деньги получить заводы в Мюнхене с высококвалифицированными рабочими. Daimler-Benz могли бы пригодиться такие производственные мощности. Его концерн был очень успешен, автомобильное производство шло в гору, а клиенты постоянно жаловались на слишком долгие сроки поставки. И тут Флику представилась возможность пополнить свой штат 6000 сотрудников BMW. Как удачно!
Между тем план Файта не сыскал одобрения в зале. Напротив, присутствовавшие на собрании миноритарные акционеры пришли в негодование, узнав, что некогда славная история Bayerische Motoren Werke теперь закончится поглощением. Зал буквально кипел. Корреспондент газеты Handelsblatt назвал собравшихся «разъяренной толпой». Солидные мужчины в костюмах и галстуках и порядочные граждане в шерстяных куртках только что не бросались друг на друга с кулаками. Практически любое слово правления и наблюдательного совета публика встречала криком ярости.
Озлобленный представитель акционеров Эрих Нольд ударил по столу пачкой документов и копией свода законов. Тридцатиоднолетний Нольд, сын продавца угля из Дармштадта, был самым убедительным и упорным соперником правления и наблюдательного совета. Он прочел множество статей о грядущем поражении, а также активно цитировал возмущенные письма отсутствовавших на собрании акционеров, чьи голоса представлял. Хотя его довольно скучный доклад и вызвал в зале некий ропот, по большому счету аудитория с ним соглашалась. Когда Нольд язвительно говорил о «фликовском заводе», критиковал ревизоров («Рука руку моет») или указывал на нарушения Файта, который заседал в наблюдательных советах конкурирующих предприятий («Такие, как он, доят двух коров»), миноритарные акционеры воодушевленно аплодировали.
Правление и наблюдательный совет явно недооценили масштаб ждавшего их противостояния. Герберт Квандт тоже был поражен. В зале конгрессов царил хаос. Наконец, адвокату из Франкфурта Фридриху Маттерну, представлявшему тогда интересы дилеров BMW, удалось направить злобу акционеров в правильное русло.
Маттерн, в отличие от Нольда, не был жестким нападающим. Его сила заключалась не в эмоциях, а в фактической стороне дела. Маттерн и дилеры, естественно, знали, что компания переживает серьезные проблемы. Однако они знали и о ценности марки BMW. Им было ясно, что во времена всеобщего подъема автомобильной промышленности подросший коллектив фабрики в Мильбертсхо-фене – настоящий козырь, на котором можно разбогатеть. Так не должно ли это собрание ознаменовать новое начало?
Дальнейшее существование дилеров BMW зависело от будущего концерна. Потому в противовес предложению о слиянии с Daimler Маттерн представил на суд акционеров следующую альтернативу. Компания MAN из Аугсбурга уже давно интересовалась покупкой предприятия BMW Triebwerksbau GmbH в Аллахе, производившего двигатели для самолетов. MAN была готова заплатить 30 миллионов марок. Маттерн предложил акционерам продать свое дочернее предприятие, вложить вырученные деньги в санацию BMW и таким образом спасти компанию. Доля акционерного капитала должна была увеличиться за счет выпуска новых акций, которые прежде всего будут предлагаться акционерам BMW, а не акционерам Daimler-Benz.
Председатель собрания Файт попросил время подумать. После 20-минутного перерыва он объявил, что правление и наблюдательный совет BMW считают предложение Маттерна нереализуемым. Файт, очевидно, решил до конца отстаивать идею слияния с Daimler. Его уверенность основывалась прежде всего на факте, что банк на собрании представлял почти три четверти голосов акционеров. Сколько бы миноритарные акционеры ни бушевали, в конечном счете это бы не помогло.
Файт, однако, не принял в расчет находчивость Маттерна. Сначала адвокат заявил, что заседание необходимо перенести, поскольку оно бесперспективно. Тогда Файт провел голосование. Благодаря представителям банка собрание большинством в 70 % решило продолжить заседание, длившееся к тому времени уже почти десять часов. И тут Маттерн вытянул свой козырь. Он знал, что, согласно акционерному праву, существовала еще одна возможность перенести заседание: в случае если отчетность за прошедший финансовый год содержит ошибку, то для того чтобы прервать собрание акционеров, достаточно 10 % голосов. А такая ошибка была. Маттерн обнаружил, что в расчете прибыли и убытков за 1958 год не были указаны расходы на разработку новой модели BMW 700.
Состоялось новое голосование за предложение Маттерна. После подсчета голосов Файт огласил результат: оппоненты взяли верх. В зале поднялся гром аплодисментов. Миноритарных акционеров охватила эйфория. Давид победил Голиафа. Предложение о санации от наблюдательного совета и правления теряло актуальность из-за переноса заседания, поскольку Фридрих Флик выставил акционерам BMW определенные сроки. Отсрочка решения фактически означала, что его предложение о поглощении было отклонено.
Крупный акционер Герберт Квандт наблюдал за спектаклем с живым интересом. «Акционеры не хотели пойти безопасным, надежным путем, не рассмотрев другие возможности или решения, – писал он об этом позже. – Для меня произошедшее означало, что в 1960 году я могу принять тяжелейшее в своей жизни решение, которое касалось непосредственно моей семьи и меня самого, поскольку именно нам пришлось бы взять на себя все риски. Я в какой-то мере стоял на распутье, так как должен был либо, понеся определенные убытки, отказаться от своей доли и потерять BMW, либо принять все обязательства и риски».
В итоге Герберт Квандт решил взять на себя бразды правления компанией и попытаться оздоровить предприятие. Оглядываясь назад спустя 20 лет, он так описывал тот момент: «Этим решением я определенно приблизил свое счастье».
Что же интересовало Герберта Квандта в BMW? Хроникер компании Хорст Менних писал об этом так: «Свою любовь он отдавал автомобилям. Здесь деньги, вложенные в компанию, нужны были ему не только для того, чтобы обеспечивать власть. Его амбиции простирались шире. Квандт хотел оказывать творческое влияние на завод и на производимую продукцию, сделать то, что не удалось реализовать в Daimler-Benz». По факту баварская автомобильная компания была для такого инвестора куда более продуктивным полем для деятельности, нежели штутгартский концерн. В Daimler-Benz правление занималось созданием новых моделей, производством и стратегиями продаж, но главное направление определял Фридрих Флик, самый влиятельный акционер. В BMW же, напротив, правление находилось в перманентном конфликте с акционерами. После собрания 1959 года наблюдательный совет был распущен. В общем, компания BMW была кораблем без капитана.
А 50-летний Герберт Квандт был в каком-то смысле капитаном без корабля. Хоть вместе с братом он и управлял большой промышленной империей, она в значительной мере являлась результатом работы его отца. Герберт Квандт не считал собственным достижением то, что он возглавил AFA. Этот пост был результатом принадлежности к семейству Квандтов. Безусловно, он был грамотным управленцем, а также обладал хорошим чутьем на перспективные вложения. Однако Герберту хотелось пройти настоящее испытание. Сможет ли он сам спасти предприятие, столкнувшееся с трудностями? Можно ли считать его настоящим предпринимателем? Это еще только предстояло доказать.
Встав во главе BMW, промышленник, по обыкновению, начал систематизировать рабочие процессы. Сначала он решил выяснить, насколько перспективной являлась новая малолитражная модель BMW, запуск которой в производство вот-вот должен был состояться. Эрнст Кемпфер, в то время занимавший пост финансового директора, представил ему автомобиль. BMW 700 казалась безупречной с технической точки зрения, да и выглядела просто замечательно. Квандт, чье зрение стремительно ухудшалось, ощупал кузов руками. Затем он сел за руль, однако для тест-драйва его глаза были слишком слабы.
Но Герберта Квандта интересовала оценка независимых экспертов. Кемпфер получил указание показать BMW 700 председателю правления Daimler Фритцу Наллингеру. После проверки и пробной поездки по испытательному полигону Наллингер позвонил Квандту и сказал: «Автомобиль можно пускать в производство».
В маленьком семисотом Герберт Квандт видел удачное начало. BMW могла бы успешно продавать его, пока, наконец, не предложит новые практичные модели покупателям среднего класса.
Одновременно промышленник стремился получить политическую поддержку свободной республики, намереваясь с ее помощью вывести автомобильную компанию из кризиса. BMW в Баварии была чем-то вроде промышленной национальной святыни. Поэтому Квандт вступил в контакт с баварским Министерством финансов и объявил о своем желании купить Bayerische Motoren Werke. Чиновники и министр Рудольф Эберхард были приятно удивлены. Они поняли, что цель предпринимателя гораздо глубже, чем простое обогащение. Кроме того, богатый промышленный инвестор был, по их мнению, именно тем, кого так не хватало BMW. В итоге правительство Баварии заверило Квандта, что он может рассчитывать на их поддержку.
Однако Герберт Квандт предпочитал действовать скрытно. Он отказался от должности в наблюдательном совете, но, как крупный акционер, имел право выдвигать кандидатов. Квандт воспользовался им, чтобы ввести в совет двух доверенных лиц. Один из них, Герхард Вильке, адвокат из Франкфурта, уже в течение многих лет работал в группе компаний Квандта. Другим был Йоханнес Землер, аудитор по профессии, кроме того, являвшийся президентом Объединения держателей личных ценных бумаг. Он заработал хорошую репутацию благодаря смелой критике политики оккупационных властей, когда работал экономическим советником в Бизонии.
Позднее часто скрывался тот факт, что весной 1960 года Герберт Квандт предпринял новую попытку объединить BMW с Daimler-Benz. После знаменательного собрания акционеров данная идея совсем не была очевидной. Но BMW требовались еще деньги. Компания из Штутгарта не согласилась за долю в 50 % предоставить капитал для оздоровления предприятия, и тогда Вильке предложил им большинство: Daimler-Benz могла приобрести 51 % акций, однако BMW должна была остаться самостоятельным производителем. Получалось, что заводы BMW станут производить запчасти для Daimler-Benz. Правление было готово пойти на такой компромисс, а вот Фридрих Флик не согласился. Акционеры BMW отказали ему, и теперь он не собирался помогать им и выводить их компанию из кризиса.
Руководство BMW вело переговоры и с другими компаниями, стремясь получить необходимые средства, прежде всего с большими американскими концернами вроде American Motors, Chrysler и Ford, а также с Simca и Fiat. Вскоре Rheinstahl-Hanomag показала свою заинтересованность в получении доли предприятия. Кроме него концерн MAN из Аугсбурга также был не против помочь BMW. MAN хотел развиваться, прежде всего в области производства двигателей. В конце концов, концерн приобрел половину дочернего предприятия BMW, занимавшегося двигателями, а кроме того, предоставил BMW долгосрочный кредит на оздоровление предприятия. В общей сложности, таким образом, в кассу BMW поступило 37 миллионов марок.
Вопреки совету брата Герберт Квандт тайно купил акции BMW. На юбилее компании в 1966 году они оба радуются хорошему вложению
И все равно денег не хватило. Акционерам пришлось доплачивать, чтобы BMW смогла пережить кризис и остаться самостоятельным автопроизводителем. Увеличить долю капитала, однако, оказалось не так просто. Deutsche Bank, ранее обслуживавший BMW, не хотел участвовать в выпуске акций. Квандту пришлось искать другие финансовые организации, готовые взять новые акции и предложить их старым акционерам. Ему удалось привлечь дюссельдорфский банк Trinkaus, а также Frankfurter Bank. Кроме того, Квандт взял на себя обязательство лично купить все новые акции, которые не удастся продать, что несло с собой финансовые риски почти на 40 миллионов марок. Это было настоящее событие в истории немецкого бизнеса.
В то же время готовность к нему Герберта Квандта стала сигналом остальным. Мелкие акционеры были благодарны предпринимателю за смелость. На общем собрании 1 декабря 1960 года 96 % акционеров проголосовали за его идею оздоровления предприятия. После выпуска новых акций их поддержка не иссякла: всего мелкие акционеры BMW предоставили компании 52,5 миллиона марок. Своего покупателя не нашли лишь бумаги на сумму 100 000 марок, которые и приобрел Герберт Квандт.
Всего за несколько месяцев картина будущего BMW кардинальным образом изменилась. Но 1960 год был поворотным не только для автомобильного предприятия. Он также стал важнейшим в жизни самого Герберта Квандта. В августе предприниматель вновь женился, на этот раз на своей секретарше Йоханне Шрей. На момент свадьбы ему было 50, а невесте 34. Для Герберта это был третий брак, а для Йоханны второй.
Кем же была молодая женщина, с которой Квандт захотел жить вместе? Йоханна Квандт родилась 21 июня 1926 года в Берлине. Она была одной из троих детей искусствоведа и музыковеда Вольфганга Бруна, работавшего научным сотрудником в Прусской государственной библиотеке искусств. Специализацией Бруна были костюмы, о которых он написал несколько книг. Также он управлял библиотекой костюмов Фрайхерра фон Липперхайдеше в Берлине. Его сестра Аделе, сокращенно Ада, с 1913 года была замужем за архитектором Людвигом Мисом ван дер Роэ.
Предки Йоханны были не менее выдающимися людьми. Один из ее дедов, предприниматель и изобретатель Фридрих Вильгельм Густав Брун, еще в XIX веке приобрел инженерное бюро под названием Westendarp & Pieper, где производил измерительные приборы. Самым значительным из изобретений Бруна был таксометр. В 1880-е годы первую версию прибора устанавливали на конные экипажи. Он подсчитывал количество оборотов колес. В 1891 году Брун разработал улучшенную версию, рассчитывавшую время и расстояние. В 1897 году его таксометр впервые был установлен на автомобиль модели Daimler Victoria. Из названия, придуманного Бруном для своего изобретения – «таксометр» (либо от греческого слова «taxa» – бы стрый, либо от латинского «taxare» – оценивать, определять), – позже родилось понятие «такси». Вскоре так стали называть не только счетчик для подсчета времени и суммы поездки, но и сам экипаж.
«Он мыслил как крестьянин или рабочий старого поколения».
(Гюнтер Квандт об отце)
Дед Йоханны Квандт по материнской линии, Макс Рубнер, был известным медиком. Он считается родоначальником психологии питания. Рубнер родился в Мюнхене и там же получил высшее образование. Сначала он преподавал в Марбурге, а с 1891 года возглавил кафедру гигиены в Университете Фридриха-Вильгельма, сменив на этом посту Роберта Коха. В более поздние годы Рубнер занимался исследованием человеческой работоспособности, или так называемой психологией работы.
Йоханна, как и ее отец, питала любовь к искусству. Она музицировала, пела, обожала живопись XIX и XX веков. Однако ее профессиональный путь был совсем иным. После окончания лицея Йоханна училась на медицинского технического ассистента, но из-за войны девушке пришлось прервать обучение. Она работала на полях в Восточной Пруссии, а позже была медсестрой в лазарете. После войны Йоханна несколько месяцев работала в США, где жила ее сестра. Затем она вернулась домой и поступила в секретари к банкиру из Кёльна. А в середине 1950-х годов она устроилась в главный офис AFA к Герберту Квандту.
Друзья семьи и дети описывали отношения этой пары как чрезвычайно искренние. Несомненно, это во многом было связано с тем, что Йоханна Квандт поставила в центр своей жизни служение мужу. Выходя замуж, она знала, что зрение Герберта со временем будет только ухудшаться. Его инвалидность наложила сильный отпечаток и на ее жизнь. Йоханна много читала мужу. По утрам она читала вслух те статьи из журналов и газет, которые интересовали промышленника. Естественно, самой важной для него темой была экономика.
Постепенно его интересы также стали и ее. Благодаря чтению Йоханна познакомилась с миром экономики, а также развила способность отличать хорошую журналистику от плохой. Она очень часто читала мужу и его деловую почту. Он объяснял ей, о чем говорилось в письмах. Так постепенно она училась думать как предприниматель.
Личная жизнь супругов по большей части оставалась за высоким забором виллы в Эллерхеэ, где дворецкий носил белую форму, а с большой террасы можно было наблюдать за жизнью всего Бад-Хомбурга. Отношения между Квандтами и городом многие сравнивали с положением Ватикана и Рима: два мира в одном месте.
Супруги не выходили в свет. Герберт Квандт не любил ситуации, когда заранее не было известно, кто захочет с ним поговорить. Он не любил удивляться. Выходам в свет пара предпочитала природу. Они совершали долгие прогулки по окрестностям Бад-Хомбурга и не только. Несмотря на плохое зрение Герберта, супруги также занимались конным спортом. Купив поместье в Гессене, промышленник вновь начал ездить верхом на лошади тракененской породы.
Йоханне удалось пробудить в Герберте Квандте, казалось бы, давно угасший интерес к музыке. В юношестве он учился играть на фортепиано, а в пятидесятых установил на своей вилле орган Хаммонда. Когда позже Йоханна занялась игрой на гитаре, Герберт вновь стал играть на пианино. Семья редко принимала гостей. Со своими немногочисленными друзьями Герберт Квандт предпочитал общаться письменно. «Наша мама была его лучшей подругой», – сказала как-то Сюзанна Клаттен.
Третий брак Герберта оказался самым счастливым. Вероятно, это было связано с тем, что он заключил его в том возрасте, когда уже четко понимал, чего хотел. Кроме того, за прошедшие годы он научился хорошо разбираться в людях. Это качество, помимо прочего, особенно пригодилось Квандту в работе. К деловым обязанностям, которые Квандт выполнял как крупный акционер BMW, относился и подбор персонала. Этим промышленник занимался с особой тщательностью.
Для новой жизни концерну требовались новые люди. Началась постоянная охота «за головами». Банкротство автомобильной компании Borgward пришлось как раз кстати. Автопроизводитель из Бремена потерпел крах, слишком увлекшись разнообразием своего модельного ряда. Пока Бремен пытался оздоровить свой концерн, Квандт переманил к себе их руководителя производства Генриха Вильгельма Гишена и руководителя отдела закупок Карла Монца. Также BMW удалось пополнить свои ряды огромным количеством инженеров и даже забрать оборудование с завода Borgward. Квандт сильно выиграл благодаря банкротству своего конкурента. «Неожиданно кризис в Borgward очень помог BMW», – писал хроникер компании Менних.
Для своего концерна Квандт находил таланты повсюду. Самым выгодным приобретением для Bayerische Motoren Werke оказался Пауль Г. Ханеманн, ставший маркетинговым директором компании. Во время войны Ханеманн работал на немецком дочернем предприятии концерна General Motors – в компании Adam Opel. Французские оккупационные власти продержали его в заключении три года, после чего Ханеманн вернулся в Opel. Затем он перешел в новообразованную компанию Auto-Union, производившую автомобили под маркой DKW, а в 1958 году его переманил концерн Daimler-Benz. В 1961 году Ханеманн ушел в BMW, и Герберт Квандт назначил его членом правления по вопросам сбыта.
Ханеманн был довольно пробивным человеком и к тому же неплохим психологом. Свою карьеру в BMW он начал с карательной операции. Во дворе завода в Мильбертсхофене стояло множество новеньких 700-х. Дилеры не спешили забирать их, жалуясь, что этот маленький автомобиль уже почти невозможно продать. Ханеманн решил доказать обратное. Он узнал, какой из всех существующих офисов продаж BMW – внутри страны и за ее пределами – продает меньше всего автомобилей. Им оказался импортер в Копенгагене. Ханеманн отправил туда своего сотрудника, поручив ему во что бы то ни стало продать датскому автодилеру 40 автомобилей. Датчане, ожидаемо, отказались покупать машины, на которые не было спроса. Сразу после этого договор с ними был расторгнут.
После этого отдел продаж центрального офиса в Мюнхене обзвонил всех дилеров BMW. Каждому из них предлагали купить определенное количество стоящих на складе автомобилей, а также сообщали, что новый руководитель отдела маркетинга жесток, как цепной пес. Если вы хотите сохранить договор, советовал офис, вам лучше купить эти автомобили. Трюк сработал. Весть о расторжении договора с датским дилером молниеносно распространилась по салонам BMW. Опасаясь карательных мер Ханеманна, никто из них не стал протестовать. За короткое время со склада было продано 1000 автомобилей. «Запасы» Ханеманна, как он сам выразился, пополнились шестью миллионами.
Но самой большой заслугой Ханеманна, несомненно, являлось «изобретение» ниши: директору по продажам удалось обеспечить BMW собственное место в западнонемецком автопроме. В стандартных программах больших автомобильных концернов вроде Volkswagen, Opel, Ford и Dailmer-Benz он нащупал брешь, которую BMW могла заполнить своими быстрыми спортивными седанами. Рынок автомобилей стоимостью до 6000 марок отчаянно защищал Opel Kadett. Покупатели, готовые отдать за машину более 10 000 марок, подбирали подходящие варианты в Mercedes и Citro6n. BMW могла втиснуться между ними, став автомобилем для верхушки среднего класса. Эта концепция и стала догмой концерна на многие последующие годы.
После того как Землер решил направить свою энергию на попытку санации компании Borgward, Герберт Квандт в 1961 году в качестве нового председателя наблюдательного совета пригласил в BMW бывшего директора горнодобывающего предприятия Альфонса Вагнера. Квандт знал его со времен работы в наблюдательном совете Daimler-Benz. Вагнер не имел особого влияния в BMW: все решения принимал крупный акционер, оставаясь, как и прежде, за кадром.
В 1962 году Квандт обеспечил своему давнему сотруднику Карлу-Хайнцу Зонне должность директора BMW, несмотря на отсутствие у последнего какого-либо опыта работы в автомобильной промышленности. Так как Квандт просто поставил наблюдательный совет перед фактом, Вагнер заявил, что он слишком сильно вмешивается в дела предприятия и действует, по сути, как единоличный собственник. В итоге в августе 1962 года Вагнеру пришлось уйти в отставку. Журналистам он объявил о «непреодолимых разногласиях относительно прав крупного акционера и зон ответственности правления и наблюдательного совета». Герберт Квандт объяснил, что вовсе не оказывает недопустимого влияния на руководство предприятия. Он подчеркнул, что не принимает участия в заседаниях правления. Вагнер, впрочем, намекнул, что Квандт регулярно устраивает внеочередные неофициальные заседания.
В 1962 году Bayerische Motoren Werke не получила прибыли, но и не понесла убытков, вопреки ожиданиям многих. С BMW 1500, выпущенным на рынок в августе, компании не повезло. Из-за технических недостатков автомобиль не стал успешным. Однако у него был отличный дизайн. Поэтому мюнхенские автомобилестроители решили оставить его кузов следующим моделям – BMW 1600, 1800 и 1800 TI, а вот двигатели сделали гораздо объемнее и мощнее. Так родился целый новый класс автомобилей. Издания автомобильного мира были в восторге. Они писали о «замаскированных под машины ракетах», ставших плодами невероятной инженерной мысли.
Презентабельные модели среднего класса понравились и покупателям. В 1963 году было продано 28 000 экземпляров, а в следующем – на 10 000 больше. Уже в 1965 году BMW не успевала полностью удовлетворять спрос на свои автомобили, но клиенты были готовы ждать. Оборот компании достиг отметки в полмиллиарда марок. Акционеры тоже заметили, что в BMW все снова пошло на лад. В 1963 году компания вновь начала выплачивать дивиденды.
Самым важным человеком в руководстве BMW оставался Пауль Ханеманн. Франц Йозеф Штраус, любивший автомобили марки BMW, дал ему кличку «Нишевый Пауль». Журнал Der Spiegel писал о главе отдела продаж как о «двигателе успеха бело-синих». Ханеманн требовал, чтобы все производственные недостатки устранялись до того, как автомобиль покинет завод. Именно он продвинул идею покупки автомобильного завода Glas в Дингольфинге.
Компания Glas достигла успеха на послевоенном автомобильном рынке благодаря своему Goggomobil. Однако с ростом благосостояния населения эти маленькие автомобильчики постепенно теряли привлекательность. В итоге Glas пришла в упадок. К началу шестидесятых семейное предприятие стояло на пороге банкротства.
Ханеманн отреагировал сразу же, как только узнал об этом. В Glas его привлекали 4000 сотрудников, заводские цеха и большой участок в Дингольфингене. Все это могло пригодиться BMW, которой требовалось расширять производство, так как завод в Мюнхене работал уже на пределе возможностей. С другой стороны, покупка компании-банкрота несла в себе определенные риски. Дела в BMW только пошли в гору, и никто в правлении и наблюдательном совете не хотел ставить ее под угрозу. Ханеманн сомневался, что сумеет сподвигнуть коллег-руководителей на такой рискованный шаг. Вместе с тем он был убежден в том, что BMW столкнется с серьезными проблемами, если в скором времени не увеличит производственные мощности.
Как-то в воскресенье Ханеманн позвонил на виллу в Бад-Хомбурге. Предварительно он переговорил с Гансом Гласом и его сыном Андреасом. Время поджимало, и пять миллионов марок нужны были Гласам немедленно. Ханеманн объяснил Герберту Квандту, почему он считает необходимым купить акции компании Glas. Помимо дополнительных производственных мощностей для BMW, он имел в виду также и политические аргументы. Если BMW спасет компанию Glas от банкротства, то поможет Свободной республике Баварии. Об этом Квандт знал, поскольку Франц Йозеф Штраус уже попросил его о помощи. И Квандт был готов согласиться.
Крупный акционер поручил главе отдела продаж продвинуть свою идею в правлении BMW. Финансовый отдел выписал семье Глас чек на нужную им сумму. После долгих переговоров и при поручительстве государства в 1966 году BMW купила «самую маленькую автомобильную компанию Германии».
Решающую роль Ханеманн сыграл и в строительстве всемирно известной башни BMW в Мюнхене. Именно его стоит поблагодарить за то, что в итоге был реализован проект современного здания, а не стандартный прямоугольник. Ханеманн хотел построить четырехцилиндровый небоскреб в целях рекламы, но Герберт Квандт сначала отдал предпочтение другому чертежу. Тогда Ханеманн отправил автора четырехцилиндрового проекта – профессора из Вены Карла Шванцера – в рекламный тур. Шванцер должен был представить свою модель небоскреба Жаку Керферу из Ascona, являвшемуся вторым после Квандта крупным акционером BMW и, кроме того, обладавшему неплохим художественным вкусом. Затем архитектору нужно было попытаться убедить председателя наблюдательного совета в состоятельности своего замысла. В конечном итоге план сработал.
Однако самой большой заслугой Пауля Ханеманна, без сомнения, было создание нового имиджа BMW. Психологический портрет, который он придал марке, частично вырисовывался за счет Mercedes. Не случайно Ханеманн язвил, что «тому, кто ездит за рулем «Мерседеса» сам, без водителя, должно быть, очень неловко», и утверждал в интервью, что владелец «Мерседеса» с фаркопом представляется, скорее, рабочим, в то время как о владельце BMW с таким же приспособлением люди думают, что он любит лодки. BMW – это спорт и будущее, а Mercedes – просто старье. Именно такую картину Ханеманн попытался закрепить в головах автолюбителей, в том числе с помощью колкостей в адрес конкурента, и, надо заметить, значительно преуспел в этом.
Выпустив на рынок модели 2500 и 2800, Ханеманн впервые столкнулся с Mercedes лоб в лоб. Элегантные спортивные BMW с шестицилиндровыми двигателями имели оргомный успех. Покупателям приходилось ждать свой автомобиль до 15 месяцев. Но они были готовы на это. Зато потом они могли гордо бороться с водителями Mercedes за левую полосу на автобанах.
Герберт Квандт прекрасно понимал, что должен благодарить Ханеманна. Между тем гениальный продажник ему не нравился. Ханеманн был самоуверен и иногда упрям. Он спорил с Квандтом о том, сколько должен стоить автомобиль среднего класса, и не всегда подчинялся воле могущественного крупного акционера, отстаивая свое право принимать решения как член правления по вопросам продаж. Ханеманну нравилось, что СМИ звали его не иначе как «мистер BMW». Впрочем, огромный труд и заслуги перед компанией, бесспорно, давали ему право так называться.
Герберт Квандт предпочитал держаться в тени и дергать за ниточки, а не действовать лично. С начала 1950-х и Герберт, и Гаральд Квандты постоянно жили в Бад-Хомбурге. Их виллы в старом городе, где был основан первый в Германии гольф-клуб и открыты первые теннисные корты, находились всего в нескольких сотнях метров друг от друга.
До середины шестидесятых братья вместе ездили на работу в банковский квартал Франкфурта. В 1966 году центральный офис их империи переехал в Бад-Хомбург. Как говорил Герберт Квандт, это было сделано прежде всего для того, чтобы «появилась некоторая дистанция между нами и предприятиями». Братья больше не хотели отвлекаться на повседневные события компаний своей группы. Вместо этого они хотели заниматься глобальной стратегией и финансовыми вопросами.
Летом 1968 года Герберт Квандт продал семейную долю в калийно-нефтяном концерне Wintershall. Эти акции принадлежали к числу тех, что братья унаследовали от отца. При этом речь шла о предприятии с оборотом примерно в два миллиарда марок. Wintershall теперь был не только крупным производителем в области калийной промышленности, но и владел нефтеперерабатывающим заводом в Эмсланде, а также огромным количеством других предприятий. Долю Квандтов приобрел BASF, химический концерн из Людвигсхафена, примерно за 125 миллионов марок.
Свою часть полученных средств Герберт Квандт потратил на увеличение своей доли в BMW. Компания прекрасно развивалась. В 1968 году BMW продала 110 000 автомобилей, получив 1,1 млрд марок прибыли. Около 40 % акций теперь принадлежали Герберту Квандту, однако этого ему было мало. У него были далекоидущие планы. Он хотел ясности в Мюнхене. Предпринимателю не удалось обрести доминирующее влияние в Daimler-Benz, и теперь он хотел достичь этой цели в BMW. В начале 1969 года ему это удалось: Герберт Квандт получил абсолютное большинство акций концерна BMW.
Квандт использовал свою власть, чтобы поставить во главе автомобильной компании нового человека. Его выбор пал на 41-летнего Эберхарда фон Кюнхайма. Потомок восточнопрусского дворянского рода, он получил образование в области машиностроения, причем оплачивал учебу сам, одновременно работая в Bosch. В империю Квандта Кюнхайм пришел в 1965 году. Сначала он занимал должность специалиста по техническим вопросам в оборонно-металлургическом комплексе Гаральда Квандта. Там он быстро заработал прекрасную репутацию.
Вскоре о выдающемся инженере узнал и Герберт Квандт. В 1967 году промышленник пригласил его к себе. Кюнхайму не хотелось менять работу, поскольку он не знал старшего брата Квандта, довольно замкнутого и скрытного. «Я, конечно, задумывался о том, что он за человек. Мы все существовали в очень ограниченном пространстве, как на подводной лодке, и не встретиться с командирами было невозможно. Тем не менее я видел Герберта Квандта лишь мельком один или два раза. Я знал, что он слеп, почти слеп, что он никого не видит. Несмотря на это, у меня создавалось впечатление, что он нарочно не замечал меня, так как не хотел, чтобы кто-либо вступал с ним в контакт».
Практически ослепший Герберт Квандт и Эберхард фон Кюнхайм принимают новую модель BMW
Их первый разговор начался с обсуждения лощадей. Отец Кюнхайма владел поместьем в восточнопрусском городке Бартенштайн с довольно внушительной конюшней, где содержалось 800 породистых лошадей. Затем Герберт Квандт перешел к делу. Он хотел знать, что Кюнхайм поменял бы в доверенной ему сфере бинеса, если получил бы такую возможность. У инженера наготове было несколько идей, и все они понравились Квандту. Кюнхайм получил задание как можно более выгодно продать маленькую компанию из большой империи Квандта, с которой никому не удавалось совладать. Кюнхайм выполнил его – и стал человеком Герберта Квандта.
Летом 1968 года промышленник телеграммой вызвал своего нового сотрудника из отпуска и отправил его в правление одного промышленного предприятия, которое стояло на пороге краха. Квандт хотел, чтобы Кюнхайм занялся оздоровлением компании. Инженер успешно справился и с этой задачей, после чего занял должность ее главы.
А уже в следующем году вакантной стала позиция руководителя концерна BMW, так как 61-летний председатель правления Вильке получил во время отдыха травму спины. Накануне автомобильной выставки во Франкфурте Герберт Квандт сообщил озадаченным руководителям BMW, собравшимся в отеле «Конти», что с начала 1970 года председателем правления компании станет новый человек.
До этого момента Эберхард фон Кюнхайм был знаком с автомобилями только в качестве водителя. Однако Квандт был уверен, что это не имеет особого значения. Промышленник без раздумий назначил Кюнхайма на этот пост, и тот стал самым молодым председателем правления крупного промышленного предприятия. В то время частью программы Квандта было омоложение компании. В этом отношении промышленник опережал свое время.
Между Кюнхаймом и самоуверенным главой отдела продаж Ханеманном ожидаемо возникло напряжение. Очень скоро стали очевидны значительные различия в их стилях управления и интересах. «Нишевый Пауль» хотел вытащить BMW из своей ниши. Экономическая ситуация в Германии, казалось, ухудшилась, и он посчитал целесообразным начать производство малолитражки. Помимо этого, он склонял руководство к покупке автомобильного завода в Ахене, принадлежащего нидерландскому концерну DAF. Кюнхайм не поддерживал эту идею, поскольку она казалась ему слишком рискованной.
В итоге для окончательного решения правление обратилось к Герберту Квандту. Промышленник назначил совещание в Бад-Хомбурге, на котором, помимо Кюнхайма и Ханеманна, присутствовали председатель наблюдательного совета Германн Кароли, а также Рольф Дрегер, член наблюдательного совета и родственник Квандта. Ханеманна пригласили к 11 часам. Остальные участники встретились уже в восемь. Квандт решил воспользоваться возможностью и урезать полномочия Ханеманна, которые за годы его работы в концерне распространились далеко за пределы отдела продаж. Фактически он являлся негласным руководителем предприятия. Свою роль здесь также сыграли выдвигаемые против Ханеманна обвинения в коррупции.
У Ханеманна был хороший союзник – председатель наблюдательного совета Германн Кароли. Но остальные участники совещания возражали против его стиля работы. Квандт, со своей стороны, как и раньше, считал Ханеманна слишком наглым. Промышленнику не нравилось, что глава отдела продаж BMW позволяет себе достаточно фривольные высказывания на публике по поводу крупного акционера и отпускает фразы вроде: «Bayerische Motoren Werke стала любимой игрушкой Квандта».
Несмотря на слабое зрение, Герберт Квандт любил быстрые автомобили. На фото третья жена Герберта Йоханна в 1971 году открывает вместе с ним представительство BMW в Гамбурге
В общем, 27 октября 1971 года, когда Пауль Ханеманн вошел в двери здания Gunther-Quandt-Haus, он уже пратически проиграл борьбу за власть. Кароли проинформировал руководителя продаж, талант которого увеличил доходы концерна в семь раз, о преждевременном завершении его карьеры. Герберт Квандт посчитал личный разговор с Ханеманном неуместным.
Для Кюнхайма уход Ханеманна стал облегчением. Теперь в BMW он был, бесспорно, номером один.
Между тем в Бад-Хомбурге вскоре также должны были произойти изменения. Герберт Квандт подыскивал преемника Хорсту Павелю, который более 30 лет являлся самым важным соратником династии. По мнению Квандта, на роль нового генерального уполномоченного вполне подходил 45-летний Ганс граф фон дер Гольц. Юрист, потомок старого бранденбургского дворянского рода, он после учебы начал зарабатывать на жизнь, работая страховым специалистом в компании Allianz. В 1952 году он уже работал в сфере страхования кредитов, а в 1956 году перешел в International Finance Corporation – одну из «дочек» Всемирного банка в Вашингтоне.
У Гольца были неплохие музыкальные способности, он интересовался литературой и искусством. В молодости он писал стихи и отсылал их Готтфриду Бенну. Однажды писатель даже ответил ему, сделав некоторые предложения по улучшению. В США Гольц навещал Эзру Паунда, который лечился в неврологическом стационаре.
Когда Квандт предложил Гольцу работу, тот рассказал ему о своих непрофессиональных интересах, заметив, что не хотел бы бросать их. После некоторых раздумий Квандт принял это. Спустя десятилетия промышленник сказал: «Музыкальные склонности графа фон дер Гольца очень вдохновляли меня как бизнесмена».
Стоит отметить, что на роль своих главных сотрудников Герберт Квандт не случайно выбрал потомков дворян. Промышленник увлекался традициями, и уклад дворянских семей его восхищал. Как и отец, Герберт Квандт чувствовал ответственность за будущее семьи. Его занимала преемственность поколений. Он мечтал увидеть, как его дело продолжают его наследники. Таким образом, происхождение людей, которые работали на него, соответствовало его представлениям о самом себе.
К немногим людям, которых Герберт Квандт часто приглашал в свой дом или в казино Бад-Хомбурга, принадлежал президент Немецкого федерального банка Карл Клазен. На «ужин с танцами», как обычно указывалось в приглашении, в горный городок также приезжал издатель Аксель Шпрингер. Со Шпрингером Квандта связывала любовь к Берлину и ненависть к коммунизму. Перед дверью своего дома в Бад-Хомбурге промышленник поставил медведя из камня, на которых было высечено расстояние до Берлина. У него была квартира в Берлине, и он ездил на BMW с номерным знаком BMW 1.
Правда, в отличие от Акселя Шпрингера, у Герберта Квандта не было четких политических представлений. В целом он связывал себя, скорее, с правыми, и прежде всего с Христианско-социальным союзом, чьего руководителя, Франца Йозефа Штрауса, он очень ценил. Вскоре после того как в 1969 году в Бонне произошла смена власти и в правительстве сформировалась коалиция из СДПГ и СвДП, а Вилли Брандт стал федеральным канцлером, Герберт Квандт и Штраус встретились друг с другом в узком кругу. В переговорах приняли участие Флик и ряд руководителей автомобильных предприятий. На «тайном совещании» (по выражению Der Spiegel), согласно опубликованному позже протоколу, обсуждалось, каким образом можно разрушить эту социал-либеральную коалицию. Предприниматели договорились предоставить Штраусу финансовую поддержку. На 60-летии Герберта Квандта в июне 1970 года премьер-министр Баварии Штраус произносил торжественную речь.
Большую часть свободного времени Квандт проводил с лошадьми в Вельдерсхаузене, Средний Гессен. В 1967 году он купит там поместье. В 57 лет промышленник решил проверить, сможет ли ездить верхом, несмотря на зрение. Ему удалось, и Квандт решил снова заняться ездой на тракененских лошадях, как когда-то, в военные годы, в Нидерлаузитце. Йоханна Квандт, тоже заядлая наездница, сопровождала своего мужа.
Как и Гаральд, Герберт приобрел дачу на Лазурном Берегу, хоть и гораздо меньшего размера, где он мог отвлечься от дел и отдохнуть. В отношении предметов искусства Герберт Квандт стремился действовать разумно. «Я не принадлежу к тем, кто платит безумные деньги за картины, один взгляд на которые стоит целое состояние». Его фаворитами были Сислей, Нольде и Шмидт-Роттлуфф.
Но лучше всего промышленник ощущал себя на борту своей яхты «Морской котик». Он хорошо чувствовал габариты и мог передвигаться достаточно уверенно. Во время летних каникул вся семья собиралась на яхте и неделями путешествовала по Средиземному морю либо к побережью Дании. Дети Герберта Квандта от разных браков присутствовали на борту практически в полном составе. После развода в 1959 году Свен остался с отцом, а Соня – с матерью. Средняя дочь Квандта, Сабина, жила то у отца, то у матери.
