Глава 36

Если вы предприниматель – не устраивайтесь на работу и не берите к себе предпринимателей

2015–2016 гг.

После «Главмаркетинга» начался суровый период выживания. Гриль-бары тогда уже начали что-то приносить, но эти деньги были незначительными. Других источников дохода у меня не было, но была команда, которая осталась с «Глава», и я не хотел потерять и ее. Нужно было что-то с ней делать и как-то ей платить. Я ведь тоже питался не солнечной энергией, кроме того, у меня были долги, по которым каждый месяц «капали» проценты.

Слава богу, почти сразу после форума мы получили несколько длительных заказов, которые позволяли сохранять команду и выживать. К сожалению, они не давали возможности рассчитываться по долгам.

Впервые за четыре года я испытывал колоссальные финансовые трудности. Часто денег не хватало ни на жизнь, ни на бензин, ни тем более на что-то еще. В некоторые дни я питался в «Колбасе Барабасе», потому что был совсем на мели.

Я не понимал, что делать. Маркетинговое агентство развалилось, рестораны балансировали на грани плюса и минуса, коттеджный поселок заглох, а бизнес в области мероприятий не пошел.

Усугубляло положение мое здоровье. Я его полностью подорвал, и на фоне многомесячного недосыпа организм просто отказывался вставать с кровати. Я спал по двенадцать часов. Панические атаки продолжались, и я был в очень плохой рабочей форме.

Вернувшись из Москвы, я напросился на несколько встреч и попробовал договориться с разными клиентами о какой бы то ни было работе. Иногда это не получалось сделать по состоянию здоровья. Один раз прямо в самом начале переговоров начался приступ панической атаки. Я сидел на стуле, вцепившись в него, чтобы не убежать из-за адреналина, зашкаливающего в крови. Я никак это не показал, но разговор дальше темы о том, как у кого дела, не пошел.

Мне нужно было восстановиться, но долги, неопределенность, команда не давали расслабиться.

Все лето я провел в родительском доме, восстанавливаясь после «Глава», и был сфокусирован лишь на «Колбасе Барабасе». Заведения начали показывать неплохие результаты. Даже несмотря на мое нерабочее состояние, получалось увеличить клиентский поток. У меня сохранялась эта способность: будучи в плохой форме, концентрироваться и делать так, чтобы проект становился заметным. На фоне нашей активности нам даже предложили принять участие в шоу «Битва ресторанов» на телеканале «Пятница».

Несмотря на какие-то мимолетные успехи, прибыли «Колбасов» не хватало для жизни и возврата долгов. Заказы в агентстве подходили к концу, и нужно было определяться.

Нужно было что-то решать, и было два варианта. Я мог либо заново восстановить агентство, либо устроиться на работу. Между этими вариантами я и метался.

Перспектива восстановления агентства меня не радовала. Вопросы, которые мучали годом ранее, теперь стояли еще острее. Выйдя на Москву, мы не получили отклика и не стали федералами. Бороться за то, чтобы вновь стать лидером в Тюмени, – цель сомнительная. Да и с кем работать, было непонятно. Почти всех клиентов я передал Даше Чирковой, и ее компания уже набрала обороты.

К тому же я вообще не был уверен, что готов к предпринимательству. Не было ощущения, что у меня есть силы вновь бороться за каждого клиента, собирать по крупицам команду, брать на себя бремя хозяйственных вопросов, которых особенно много на старте предприятия. Я был не готов к неопределенности, за последний год ее и так было слишком много.

Мне хотелось просто ходить на работу с девяти до шести и получать деньги, не беспокоясь за свое будущее. Предпринимателю всегда кажется, что он будет очень эффективным, работая на кого-то, потому что борьба за жизнь отнимает слишком много энергии. Все чаще я стал задумываться о трудоустройстве, воспроизводя в голове ту мантру, которую проговаривают все предприниматели, устраивающиеся куда-то: «Работа на кого-то – это как предпринимательство, но только с постоянным заказчиком, которому ты продал все, что можешь произвести».

Родители были очень обеспокоены моим состоянием. Когда я впервые заподозрил инфаркт, то позвонил и им. Они были в курсе, что мой организм сбоил и не вывозил предпринимательский процесс. Мне казалось, они очень хотели, чтобы я устроился куда-то и больше не подвергал себя риску.

Однажды у меня раздался телефонный звонок. Мой клиент, с которым мы работали много лет и для которого брендировали многие проекты, предложил стать директором по продажам в их девелоперской компании. Если честно, это была, пожалуй, единственная компания, трудоустройство в которую меня не смущало. У нас были великолепные отношения с руководством, и мы ни разу эту компанию не подводили. Я задумался над предложением.

С одной стороны, мне предлагали стать директором по продажам, и это позволяло отдать долги, а также выдохнуть. С другой, я никогда ничего не продавал и не разбирался в этом. Вести переговоры и продавать маркетинговые проекты – это одно, а настроить систему продажи квартир и возглавить опытную команду – совсем другое. К тому же я был маркетологом. У маркетеров есть один нюанс – мы ненавидим что-либо продавать. Нам не позволяет эго. Маркетеры терпеть не могут, когда есть возможность их оценивать в моменте. Собственно говоря, они именно поэтому и маркетеры, чтобы, когда эффекта нет, иметь возможность сказать, что он есть, но носит долгосрочный характер. Не скажу, что был таким маркетологом, который говорил себе, что никогда ничего продавать не будет, но страх продаж присутствовал, и я хотел побороть его. Мне нравился этот вызов. Я и в маркетинге не любил эту самую теоретичность. Мне хотелось попасть на передовую.

Обдумав все как следует, я осознал, что выбора нет. Слишком давили долги и жизнь, которая тоже стоила денег. Я был готов устроиться на работу. Останавливал меня всего один момент – имиджевый.

Меня беспокоил не сам факт трудоустройства, а то, как его воспримет общество. Как вы помните, в городе меня знали почти все. На фоне целого ряда глобальных проектов за мной следило огромное количество людей, и подавляющее большинство меня не любило. Я понимал: когда заявлю во всеуслышание, что устроился на работу, всем сразу же станет ясно, что главная причина – финансовые неурядицы. Вряд ли владелец нескольких ресторанов, маркетингового агентства и организатор огромного мероприятия неожиданно просто по зову сердца пошел бы работать директором по продажам.

В один из дней прямо перед возможным трудоустройством мне позвонил предыдущий владелец «Колбасов Барабасов». Он сообщил, что они продают свой флагманский ресторан «Счастье». Кризис 2015 года тогда подкосил очень многих, и они были в первых рядах. Им были нужны деньги, а из тех заведений, которыми они владели, денег стоило лишь «Счастье». Какое-то время я поторговался по цене, и она стала такой, что отказываться от покупки было просто неразумно. Сумма была гораздо ниже тех вложений, которые пришлось бы понести за открытие сопоставимого заведения. К тому же «Счастье» было на тот момент лучшим рестораном города и одним из немногих проектов, который точно приносил прибыль. Я сходил к нескольким инвесторам, которым предложил сделку. Я искал возможность не просто продать ресторан, но и стать его совладельцем. И считал, что если на фоне трудоустройства еще и стану владельцем какого-то успешного проекта, то это будет выглядеть не так, как если бы я просто пошел работать по найму. Мы договорились с одним из инвесторов, который включил меня в список учредителей. Эта сделка позволяла мне со спокойной душой устроиться на работу.

В восемь утра 1 сентября 2015 года я вышел на свой первый рабочий день в качестве наемного сотрудника и реализовал мечту предпринимателей, которые на протяжении всей бизнес-жизни говорят себе, что проще трудиться на кого-то с девяти до шести, чем бороться за выживание. Я сделал то, о чем думал с самого начала предпринимательского пути, то, о чем моя мама мечтала с самых первых моих сложностей в бизнесе.

Не буду много рассказывать о том, как шла моя работа в компании. Все-таки эта книга посвящена истории предпринимателя, и этим предпринимателем являюсь я. Та компания – это другая история, так что в этой главе буду весьма сдержан.

С самого первого дня работа по найму шла не так, как я привык. Все-таки, когда ты – предприниматель и когда ты – наемный сотрудник, вести себя приходится по-разному. До трудоустройства я никогда об этом не задумывался.

Кажется, что тебе не нужно будет выживать, и все, что ты должен делать, – это просто работать. На самом деле все совсем не так. Выживать нужно, и еще как.

Когда ты – собственник, то под тобой кипит целая жизнь, о которой ты даже не догадываешься. Ты как бы выше этого. Когда ты – наемный сотрудник, ты совсем не первый человек в компании, и никто не обязан тебя уважать, беспрекословно слушаться, пытаться тебе понравиться. Ты можешь работать на любой должности, но параллельно с простым эффективным исполнением своих обязанностей должен еще и завоевывать авторитет среди коллег, а также место в социальной иерархии компании. Ровно с того момента, когда ты пересек порог чужого предприятия, ты должен осознавать, что никто вокруг больше не считает тебя тем парнем, благодаря которому все здесь собрались. Никто не испытывает к тебе благодарность и уважение по умолчанию. Ты больше не можешь себе позволить неэффективность, не можешь не брать трубку, не отвечать на сообщения, затягивать с ответом по какому-то проекту. Это когда ты владелец, то причиняешь урон себе, и это твой выбор. Работая плохо на кого-то, ты причиняешь урон его компании, и он вправе не терпеть этого.

Коллектив в чужой компании – это особая вещь. Ты можешь не любить кого-то, знать о неэффективности или нечистоплотности, а также о многом другом, но ты не вправе кого-то уволить, и это честно, потому что каждый человек – это команда собственника, а не твоя. Если собственник почему-то многих держит, то имеет на это полное право. Это его картина мира, которую каждый должен уважать, поддерживая хорошие отношения внутри команды.

Искусство жизни в коллективе – это отдельный навык, которым я, к сожалению, не обладал. Мне тяжело давалась работа в команде. Если я видел, что кто-то плохо трудится или работает не так, как мне казалось правильным, у нас случались конфликты. Не скажу, что это было массово, но это было. Я слишком прямолинеен и часто позволял себе лишнее.

До трудоустройства я не понимал и многих этических вещей. Я привык, что команда в агентстве с пониманием относится к тому, что у меня много различных проектов «на стороне». Но, как говорится, что позволено Юпитеру, не позволено быку. Придя на работу в девелоперскую компанию, я ощутил огромное непонимание, связанное с моей сторонней загрузкой. Все-таки я был полноценным штатным сотрудником, который должен был все 100 % своих сил, компетенций и энергии отдавать компании. С одной стороны, это было именно так, и я был очень сфокусирован на работе, но при этом продолжал посещать «Колбас Барабас», вел лекции и периодически делился в соцсетях проектами, которые мы по старой памяти сдавали в маркетинговом агентстве.

Сейчас я понимаю, насколько это было неприемлемо, потому что в команде руководитель не вправе допускать прецедент расфокуса. Это у собственника, как у бизнесмена, может быть много дел, но у сотрудника должно быть всего одно дело – бизнес, в котором он работает. Не вправе наемный руководитель требовать стопроцентной отдачи, если сам ее не демонстрирует. Власть примера – лучший вид власти и завоевания авторитета. Я же подавал дурной пример.

Поначалу все это никак не сказывалось на работе. У меня был большой кредит доверия на фоне того, как я показал себя в наших отношениях с компанией до трудоустройства. Работа мне во многом нравилась. Меня восхищали строительство и смелость, с которой им занимались самые простые люди.

Как-то раз, когда ехал на работу, даже написал маме сообщение, что наступит день, и я построю свой большой дом. Поэтому могу смело сказать, что мне хотелось работать в компании. Тем не менее, чтобы выжить, я должен был выполнить поставленный план продаж. Причем я понимал, что на то, чтобы показать результат, было месяца три или четыре.

Это была задачка не из легких, особенно с учетом того, что я ничего не понимал в продажах. Для меня выполнение плана было важно с двух позиций. Я очень уважал руководство компании, и для меня было принципиально не подвести его. Я понимал, что мое назначение – это эксперимент, базирующийся исключительно на вере. Я был очень благодарен за это и должен был оправдать надежды. К тому же, если бы я не выполнил поставленные задачи, то в компании с такими традициями успеха мне бы остаться не позволили. Я так не хотел. Мне было важно задержаться хотя бы на один год. Именно на такой период мы заключили контракт.

Год было важно отработать из-за финансовых проблем. Причем мне мало было просто отработать год. Я обязательно должен был выполнить план. Контракт был таков, что вознаграждение, которое мне было интересно, зависело от результатов. Я мог решить свои финансовые сложности, но только если сделаю план.

На четвертый месяц с момента начала наемной деятельности мы с командой добились его выполнения. Особенно приятно было то, что это был декабрь 2015 года, который ни у кого в городе не прошел со всплеском. Только мы показали невероятный рост. Это была огромная победа, которая очень усилила мои позиции в компании, кроме того, коллектив наконец-то поверил в меня как в руководителя. Стало понятно, что я задержусь, и, возможно, меня даже ждет повышение.

Получив первую премию за выполнение плана, я был на седьмом небе от счастья. Да, постоянная заработная плата в целом позволила мне наладить финансовое положение, но отдал долги я только с этой декабрьской премии. На нее же я купил тур в отпуск и подарки родителям. Я хотел приехать под Новый год и показать им, что, разрушив свою жизнь годом ранее, смог восстановить ее полностью. Помню, как привез папе дорогую кофемашину, а маме – абонемент в фитнес-клуб. Папа бежал ко мне с криком: «Наш личный Дед Мороз приехал».

Вечером мы пошли в ресторан отмечать Новый год. Родители, которые все это время переживали за меня не меньше, чем я сам, участвовали во всех конкурсах от ведущего, бросались мишурой и были счастливы, как дети. Они были в таком состоянии, как будто бы их сын вылечился от страшной болезни и вернулся домой из больницы.

Они понимали, что я стабилизировал положение и в моей жизни после невероятного шторма длиной в год наступила стабильность. Ровно через год после старта всех проектов, которые привели меня к разорению, я смог наладить жизнь.

2016 год начался активно. После победоносного декабря и отличного начала нового года меня повысили до коммерческого директора. Я должен был заниматься не только продажами, но и маркетингом. Я был очень рад, потому что видел потенциал и четко знал, что можно сделать для усиления.

В тот же момент я рассчитался со всеми оставшимися долгами. Этот период времени очень напоминал тот самый, когда я впервые ощутил достаток, завтракая в кафе, спустя три года после начала предпринимательского пути.

Я понимал, что если не наделаю никаких глупостей, то у меня в жизни все должно быть хорошо. Распрощавшись с идеей предпринимательства, я стал радоваться мысли, что могу работать как специалист в девелоперской компании, имея на стороне еще и другие бизнесы, в которых выступал только как учредитель.

Наступало сытое время. Планы выполнялись, и все было хорошо. Я начал полнеть. За семь месяцев с начала работы в строительной компании мой вес увеличился на 10 килограммов. В плане благосостояния я стал позволять себе то, чего прежде не мог. Я купил сразу пять классических костюмов. Также у меня появился белый Mercedes. Это было чем-то вроде компенсации после невероятно голодного года и после того, как я в бизнесе потерял практически все. Излишнее потребление было моей второй ошибкой после сторонней занятости. Собственник может выделяться своим образом жизни, но не рядовой руководитель.

В должности коммерческого директора, возглавляя не только продажи, но и маркетинг, я также начал показывать неплохие результаты. Предыдущий опыт и определенные технологии позволили в короткие сроки увеличить количество входящих звонков в несколько раз.

Одним из методов, которым мы пользовались, была технология контраста. Помню, как мы проанализировали все кампании по продвижению в городе и обнаружили, какая комбинация цветов была самой заметной на фоне всего, что было размещено тюменскими рекламодателями. В итоге, когда мы запустили свою рекламу, она была настолько заметной, что даже если кто-то и не думал о покупке квартиры, просто в силу яркости макета видел наше продвижение. Мы использовали много различных фишек, которые неплохо работали. В какой-то момент компания была вообще везде. Это приносило результаты, и мы выполняли планы. С ростом продаж нарастало и напряжение по отношению ко мне.

Весной 2016 года на фоне благополучия и стабильности у меня начали появляться мысли о том, чтобы запустить несколько ресторанных проектов. Речь шла об открытии грузинской лавки в формате фастфуда, кондитерской и семейного ресторана на месте первого «Колбаса Барабаса». Мы с партнерами не видели преград, чтобы это сделать, и начали работу по каждому проекту. Мы верили, что все получится.

Помню, как отец провожал меня в Москву на семинар известного бизнес-тренера Радислава Гандапаса, и я ему сказал о запланированных открытиях. Он поинтересовался, не страшно ли мне. Я ответил, что по 50 000 рублей каждый проект уж точно будет приносить. Помню уверенность, с которой я это говорил.

Когда я был в Москве, написала моя подруга Анна Воронова, которая когда-то возглавляла конкурс красоты «Мисс Тюмень». В тот день в столице проходил финал конкурса «Мисс Россия». Она предложила мне билет, и я помчал в Барвиху, чтобы поболеть за нашу землячку, у которой, по слухам, были шансы попасть в пятерку самых красивых девочек страны. Это оказался невероятный вечер. Наша тюменка Яна Добровольская выиграла и стала «Мисс Россия – 2016», а я увидел ее победу. Помню, как наблюдал за тем, как с ней фотографировались люди, я же пил бесплатное дорогое шампанское и думал, какой потрясающей жизнью живу. Я чувствовал себя королем мира, что и транслировал в социальных сетях.

Усугубило мое положение в компании еще и то, что к лету 2016-го я решил провести большой семинар по продажам, где планировал рассказать, как мы выполнили план. Семинар был платным. Организацией занималась коллега, которая работала со мной еще с «Глава». Она так наладила работу, что продали мы больше ста мест. Если не ошибаюсь, то я тогда заработал больше полумиллиона. Как вы понимаете, мои коллеги все это видели.

На фоне моего успеха, записей о Барвихе в социальных сетях, сторонних проектов, платного семинара об опыте в компании, белого «Мерседеса», сменяющихся каждый день костюмов, а также самомнения, которое заключалось в огромной категоричности, раздражение коллег в отношении меня начало зашкаливать.

Работая в чужой компании, ты всегда должен быть немного политиком. Я им не был. Я считал, что результаты в продажах – это главное, что от меня требуется. Я начал позволять себе много того, что руководитель позволять не вправе. До поры до времени это не сказывалось на работе, но я привлекал излишнее внимание коллег. Тем не менее счет на табло не позволял им как-то сильно повлиять на мои позиции. До поры до времени. Все когда-то ошибаются. Особенно на должности коммерческого директора. Нельзя выполнять планы вечно.

В какой-то момент продажи все-таки начали снижаться. Это произошло в августе. Если раньше в ответ на любой свой косяк я мог показать пальцем на табло и сказать, что все это не важно, потому что план выполняется, то тут уже было ясно, что мы недорабатываем. Оно было и понятно. Я был в расфокусе.

У меня запускались новые проекты, появилась девушка, которая мне впервые за долгое время понравилась, но которой не понравился я. Эта невзаимность отнимала много сил. А еще я решил, что не пойду в отпуск, потому что хотел дать отдохнуть всей своей команде. Моя результативность снижалась из-за усталости. К тому же у нас была ассортиментная яма. Старые проекты мы распродали, а новые еще не поставили на полку.

Моментом истины стал сентябрь. Мы должны были вывести на рынок новую очередь строительства одного проекта, и я взял на себя обязательство показать в первый же месяц высокие продажи. К сожалению, у меня не получилось, и за все время работы сентябрь 2016 года стал первым месяцем, когда продажи были по-настоящему плохие.

В компании, в которой я работал, люди, не показавшие результат, надолго не задерживались. 1 октября, на следующий день после завершения месяца, со мной состоялся разговор и меня уволили. Я никому никогда об этом не рассказывал. Это первое публичное признание в том, что я был уволен.

Можно долго говорить о несправедливости, о том, что каждый имеет право не выполнить план, и это не повод увольнять директора по продажам в первый же раз. Можно говорить, что меня слили, потому что в момент увольнения я понял, что вся информация о недоработках, которые были, безусловно, у любого человека в компании, как-то дошла до моего работодателя. Многое, конечно, было придумано, но все это не так важно. Будь я правильным руководителем, который завоевал авторитет в команде, со мной бы так не поступили. Тогда, конечно же, было очень обидно, и я считал, что пал жертвой интриг, а также людей, с которыми у меня не сложились отношения. Сейчас считаю, что меня уволили по делу. Я был хорошим коммерческим директором, но очень плохим сотрудником девелоперской компании. Это популярная ситуация с бизнесменом, который устраивается в чужую компанию. Он работает как внешний подрядчик, а не как внутренний сотрудник.

Настоящему предпринимателю никогда не стоит устраиваться на работу. Это можно делать только в одном случае – навсегда забыв о своих предпринимательских амбициях.

Нормально ли забыть об амбициях? Да. Не всем дано быть предпринимателем, и чем взрослее люди, тем меньше среди них предпринимателей. Чем мы старше, тем больше денег нам нужно, и малый бизнес не всегда способен нас прокормить, а мы не всегда способны построить что-то, что соответствует нашим потребностям. Мы можем пытаться, но если не готовы к серьезному уровню бизнеса, то это чревато лишь долгами и разочарованиями. Если не признаться себе в неспособности что-то построить, то можно долго жить иллюзиями и фрустрировать. Если долго и системно не получается, это говорит о том, что вы не готовы. Просто примите это и устройтесь на работу. Это нормально.

Предпринимателям же, которые думают принять на работу того, кто только что закрыл бизнес, я рекомендую триста раз подумать, прежде чем брать такого человека в штат. Предприниматели – это плохие сотрудники, потому что они очень свободолюбивы. Они могут стать частью компании, но для этого в их душе что-то должно сломаться или они должны понять, что бизнес – это не про них. Во мне ничего не сломалось, и я всегда знал, что вернусь, отдав долги.

Категорически нельзя брать на работу того, у кого есть действующий бизнес. Безусловно, можно встретить отдельных людей, которые как-то смогли настроить работу без собственного участия, передав все партнерам, однако это скорее исключение, чем правило. Если человек хоть немного продолжает заниматься бизнесом, то его нужно убирать, потому что это создает опасный прецедент. Другие коллеги смотрят и хотят так же. Более того, именно этот человек становится крайне ненадежным звеном компании. Если его бизнес начнет хворать, то он, не задумываясь, уйдет, чтобы заниматься им.

Закончив тот сложный разговор, во время которого меня впервые в жизни уволили, я чувствовал разочарование, злость на коллег, обиду. Меня беспокоило и огорчало то, что я подвел руководителя, который полностью изменил свое мнение обо мне. Это не прозвучало в беседе, но ощущалось. Я очень дорожил отношениями с этим человеком, но, несмотря на все результаты, не смог оправдать возложенные на меня надежды.

Тем не менее в какой-то степени мне даже стало легче. Я знал, что пусть и без злого умысла, но подводил своего руководителя, просто не всегда думая о компании, в которой мне доверили маркетинг и продажи. Поэтому после увольнения я ощущал, что справедливость восторжествовала. Я понял, что мысли о своем бизнесе стали легальны, и теперь мог полноценно сфокусироваться на проектах, которых намечалось предостаточно. «Грузинская лавка» уже была открыта, кондитерская готовилась к старту, а главное – мы собирались открыть большой семейный ресторан под названием «МишЛен».

При увольнении мы с начальником договорились, что я передам дела за три месяца. На мне было завязано очень много, и я не мог уйти по типовому сценарию, отработав две недели. Да я и не был готов. Проекты были на пороге и, естественно, еще ничего не приносили. Даже наоборот, они требовали инвестиций. Я думал, что обеспечу их за счет заработной платы, но ее лишался. В моей жизни вновь намечалась крайне сложная ситуация.

Всем проектам предстояло стать прибыльными с первого дня. Если этого не произойдет, у меня не хватит денег на их поддержание. Да и не только на поддержание. В случае неудачи они утянут меня за собой на дно.