Практики BPM, участвовавшие в перепроектировании крупномасштабных процессов, знают, что погружение в подробности единичного процесса обычно не обеспечивает достаточно широкого понимания процесса и его роли в организации. Рассмотрение только действий и потока работ процесса не может служить основой для его оптимизации.

Необходимо также выяснить, как изменение одного процесса влияет на другие процессы, составляющие сквозной процесс. Например, новая система ввода заказов может инициировать транзакцию, а поступление платежей при этом контролироваться другой системой. Такой процесс может работать хорошо с точки зрения клиента, но не достигать поставленных целей, поскольку не охватывает финансовый аспект.

Чтобы правильно выбрать рамки проекта и инструментарий, аналитик должен принимать во внимание контекст процесса, его ценность для заказчиков и влияние на другие процессы. Эти аспекты рассматриваются ниже.

Полное понимание процесса невозможно без понимания бизнеса и бизнес-среды. Анализ бизнес-среды должен дать понимание рынка, на котором работает организация, и влияющих на него внешних факторов, демографии и потребностей клиентов, бизнес-стратегии, поставщиков и того, как вслед за изменением потребностей клиентов меняется бизнес.

Как бизнес-среда меняется с течением времени, так должны меняться и процессы организации. Информация об изменениях среды, произошедших с момента создания процесса, поможет разобраться в причинах неудовлетворительной работы процесса и понять, как его надо изменить. Понимание этих взаимосвязей важно для определения изменений, которые нужно внести в процессы.

Цепочка создания ценности Портера дает возможность процессному аналитику взглянуть на процесс более широко, охватив поставщиков, партнеров, клиентов и т. д. Такой взгляд помогает выявлять возможные проблемы выше или ниже по потоку относительно рассматриваемого процесса. Более подробно см. раздел 3.3.2 выше.

SWOT-анализ используется для выявления сильных и слабых сторон процесса, см. раздел 3.3.4 выше.

Хотя перечень подлежащих анализу процессов может быть уже определен исходя из контекста BPM-инициативы, здесь не исключены конфликты приоритетов. Поэтому проведение широкомасштабного или кросс-функционального анализа должно регулироваться определенными правилами приоритизации процессов. Например, организация может рассматривать как приоритетные процессы, отвечающие следующим критериям:

● процессы взаимодействия с клиентами;

● процессы, оказывающие большое влияние на доходы;

● процессы, обеспечивающие деятельность, представляющую большую ценность для бизнеса;

● кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.

Еще один способ приоритизации – с помощью матрицы 2 × 2, показанной на следующем рисунке.

Каждый процесс помещается в ячейку матрицы в соответствии с его важностью и воздействием на организацию. Каждому фактору можно присвоить рейтинг и определять приоритеты исходя из суммы баллов. Процессы, набравшие высокий балл и по важности, и по воздействию, требуют внимания в первую очередь.

Какой бы метод расчета приоритета ни был принят, он должен отбирать процессы, непосредственно влияющие на достижение целей организации и бизнес-результаты.

Идентифицировать процессы для последующей приоритизации и выстроить их в систему в соответствии со стратегией и целями организации помогают процессные фреймворки. В контексте анализа процессов полезными могут быть фреймворки уровня предприятия, например SCOR и APQC PCF, см. раздел 4.8 выше.

Один из первых шагов процессной команды – решить, насколько глубоко следует погружаться в процесс. Глубина – это альфа и омега анализа. Выбранные рамки определяют, насколько далеко будет простираться проект, какую часть организации он затронет и какое влияние изменения анализируемого процесса окажут на предшествующие и последующие процессы.

Например, если речь идет о процессе найма персонала, границы анализа могут простираться от оценки до выбора кандидата. Альтернативный вариант – рассмотреть все действия от оценки кандидата до адаптации сотрудника. При этом анализ выйдет за границы традиционного процесса найма и будет также включать первоначальный инструктаж, предоставление льгот и компенсаций, выдачу офисных принадлежностей и т. п. Рамки должны устанавливаться исходя из целей и ожидаемых результатов. Если цели относятся к сквозному процессу, то охват процесса должен быть полным. Если анализируется только процесс оценки кандидата, то и в этом случае следует рассмотреть воздействие на связанные процессы вверх и вниз по потоку работ, оставшиеся за рамками анализа.

После того как рамки анализа заданы, аналитик должен определиться с глубиной анализа. Какой уровень процессной иерархии будет подходящим? Насколько следует детализировать входы и выходы? Прежде чем принимать решение о границах анализа, имеет смысл собрать широкий спектр мнений, представляющих разные бизнес-функции. Следует учесть, что чем больше бизнес-функций (например, управление персоналом и финансы) и действий охватывает проект, тем сложнее будет анализ и тем больше времени он, скорее всего, потребует. Чтобы избежать переусложнения и сделать прогресс видимым, команда может разбить процесс на подпроцессы и анализировать их по отдельности.