Бизнес- и цифровая трансформация гораздо шире, чем оптимизация организационной структуры или бизнес-единиц. Она требует глубокого понимания сквозных взаимодействий организации со своими клиентами. Современная передовая практика предлагает начинать бизнес- и цифровую трансформацию с физических процессов (цепочки создания ценности). Следующие шаги – цифровизация с помощью соответствующих технологий, изменение организационной структуры, переобучение, изменение корпоративной культуры в сторону совместной командной работы. Известны случаи, когда трансформация процессов привела к двенадцатикратному повышению результативности и производительности, снижению затрат, повышению удовлетворенности потребителей.

Чтобы выживать и процветать во все более конкурентном и цифровом мире бизнеса, организации должны культивировать у себя способность постоянной адаптации. Добиться такой адаптивности позволяет корпоративная культура, нацеленная на клиента и на эффективность и опирающаяся на имеющиеся таланты [Mitchel, Ray, and van Ark 2014]. Помимо соответствующей культуры, у организации должны быть хорошая стратегия и умение ее реализовать. Но для многих организаций основной трудностью является реализация стратегии. Только 13 % компаний достигают своих стратегических целей на год [Cantara 2015]. Это означает, что 87 % компаний не удается реализовать свою бизнес-стратегию.

Чтобы справиться с этой проблемой, все больше и больше руководителей обращаются к BPM как к методу создания управляемой процессами организации, способной реализовывать свою бизнес-стратегию. В то же время многим компаниям не удается достичь успеха, потому что они обращают внимание только на часть аспектов BPM.

Матиас Кирхмер предлагает руководителям следовать системному подходу к управлению бизнес-процессами, охватывающему все составляющие процесса и позволяющему реализовать стратегию организации. Он называет такой целостный подход дисциплиной BPM [Kirchmer 2015; Franz and Kirchmer 2012].

Суть дисциплины BPM в том, чтобы реализовывать стратегию быстро и с минимальным риском. Этот подход особо подчеркивает ориентацию на клиента и на эффективность, поскольку заявленная цель бизнес-процесса заключается в создании ценности для потребителей. Использование в интересах бизнеса новых технологий еще больше усиливает ориентацию на клиента и на эффективность. Ключевым аспектом BPM является структурированный подход к проектированию процессов, отталкивающийся от создания ценности для потребителя и нацеленный на реализацию бизнес-стратегии организации [Rummler, Ramias, and Rummler 2009; Burlton 2010].

В связи с дисциплиной BPM иногда упоминается метод хосин канри. Это процедура из семи шагов, используемая в стратегическом планировании. Стратегические цели становятся предметом обсуждения всей организации и в итоге превращаются в задачи [Jackson 2006; Wikipedia 2017]. Ключевым элементом хосин канри является матрица развертывания политики, или X-матрица, которая используется для определения конкретных задач, привязанных к стратегии и к соответствующим метрикам. Этот подход успешно справляется с трансляцией стратегии в операции через иерархическую декомпозицию. Однако результирующие задачи не привязаны к контексту сквозного процесса. Вместо этого они рассматриваются как часть постоянного совершенствования, что является более общим подходом. Ограниченность этого подхода в том, что прогресс в одной области часто приводит к проблемам в другой. Развивая идеи хосин канри, BPM позволяет разработать прагматический и систематический подход к реализации стратегии.

В данном разделе представлен подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов, отвечающий требованиям реализации стратегии с максимально производительным использованием ресурсов [Kirchmer 2014]. Этот подход приносит такие результаты, как прозрачность процессов, обеспечивающая качество и производительность; адаптивность и соответствие требованиям; внешняя интеграция и внутренняя согласованность; сохранение и инновации. На следующем рисунке показана структура цифровой модели ценности, содержащей категории ценности, являющиеся результатом применения BPM [Kirchmer 2015; Kirchmer and Franz 2014b].

Принято выделять три типа бизнес-процессов:

● основные процессы (часто также называемые ключевыми);

● вспомогательные процессы;

● процессы управления.

У большинства компаний на основные процессы приходится 20 % деятельности, на вспомогательные – 70 %, а на процессы управления – 10 %.

Основные процессы создают ценность непосредственно для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они необходимы с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, внося свой вклад в продукт или услугу, представляющую ценность для потребителя.

Майкл Портер в своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] включил в состав цепочки создания ценности основную и вспомогательную деятельность. Процессная цепочка создания ценности масштаба предприятия – это взгляд на компанию как на цепочку действий (процессов), создающих ценность для потребителя. У каждого действия есть собственные цели, привязанные к родительскому бизнес-процессу. Основные процессы являются сквозными и кросс-функциональными – они могут проходить через функциональные подразделения, департаменты или даже предприятия, они формируют полный, от начала и до конца, взгляд на создание ценности. Основные процессы охватывают действия, связанные с физическим созданием продукта или услуги, маркетингом и доставкой покупателю, а также послепродажным сервисом. Об основных процессах говорят, что они добавляют ценность.

Назначение вспомогательных процессов – поддержка основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. В отличие от основных процессов, вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. К вспомогательным процессам относятся управление информационными технологиями, управление производственными активами и мощностями, управление человеческими ресурсами. Вспомогательные процессы зачастую охватывают жизненный цикл какого-то ресурса и тесно связаны с определенной функциональной областью. Однако вспомогательные процессы могут быть и часто бывают кросс-функциональными. Например, процесс управления производственными мощностями сам по себе не создает ценность для потребителя, но он обеспечивает способность организации создавать и предоставлять продукцию и услуги. Управление производственными мощностями включает в себя ряд кросс-функциональных задач, начиная с планирования и заканчивая закупками, проектированием, строительством и процессом ввода мощностей в эксплуатацию. Все эти действия могут выполняться кросс-функциональными командами, включающими представителей финансовых, закупочных, инженерных, производственных, информационно-технологических и других функциональных подразделений.

Тот факт, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителей, не означает, что они не важны для организации. Вспомогательные процессы могут быть критически и стратегически важными для организации, поскольку они непосредственно влияют на способность организации эффективно выполнять основные процессы.

Процессы управления осуществляют измерение, мониторинг и контроль деятельности организации. Процессы управления обеспечивают соответствие основного или вспомогательного процесса операционным, финансовым, регуляторным и правовым целям и ограничениям. Процессы управления напрямую не добавляют ценность для клиентов, но они необходимы для обеспечения результативной и производительной работы организации.

Действия, составляющие бизнес-процесс, включают добавление ценности, передачу ответственности и осуществление контроля.

Концепция добавленной ценности уходит своими корнями в работы двух пионеров управления качеством – Деминга и Джурана. Действие добавляет ценность, когда:

● оно необходимо для получения результата, требуемого клиентом;

● клиент готов заплатить за результат процесса.

Действия, добавляющие ценность, – это те действия, которые вносят позитивный вклад в конечный результат процесса. Например, обратная связь с клиентом через несколько дней после обслуживания его автомобиля добавляет ценность процессу обслуживания автомобиля как путем повышения удовлетворенности клиента, так и путем улучшения имиджа компании как заботливого и заинтересованного поставщика услуг.

В сфере услуг дополнительная ценность появляется, если улучшается потребительский опыт, даже если при этом в оказание услуги не вносится непосредственный вклад. Достаточно, чтобы клиент воспринимал действие как приносящее ему дополнительную пользу: например, личное приветствие и внимание на стойке регистрации гостиницы добавляет ценность, хотя напрямую и не связано с предоставлением номера.

Понимание того, добавляет действие ценность или нет, важно в ходе оптимизации процесса и принятия решения о том, сохранить или упразднить действие, подпроцесс или даже процесс в целом.

Действия по передаче ответственности передают контроль над процессом другому подразделению или организации. Примером действия по передаче ответственности является передача клиента другому отделу после выяснения, кто должен решить его проблему.

Действия по контролю гарантируют, что процессы не выходят за допустимые границы. Назначение контроля – гарантировать, что процесс достигает желаемых целей и следует стандартам, правовым и/или нормативным требованиям. Контрольные точки идентифицируют исключительные ситуации и могут инициировать процессы их обработки. Они даже могут определять опасные условия, чтобы можно было вмешаться с целью устранения.

Действие по контролю – это определенная контрольная точка в процессе. Контрольные действия могут предотвращать, обнаруживать и минимизировать операционные риски или изменять ход процесса, чтобы гарантировать достижение требуемых результатов. Действия по контролю обычно включают применение бизнес-правил и проведение измерений для выявления операционных рисков, требующих автоматизированного или ручного вмешательства.

Проектирование и выполнение контрольных действий широко применяется практически во всех важных аспектах деятельности предприятий – в финансах, бухгалтерском учете, производстве, операционной деятельности. Ключевым элементом управления процессами является идентификация и определение способов вычисления финансовых и операционных контрольных показателей. Чтобы успешно их выдерживать, необходимо разрабатывать, тестировать, внедрять процедуры по контролю и осуществлять их мониторинг.

Понимание необходимости контрольных показателей и процедур в рамках процесса, обеспечивающих их соблюдение, является важным дополнением логики и методов управления процессами. Довольно часто руководство и аудиторы разрабатывают механизмы контроля в целях соответствия правовым и нормативным требованиям, не имея полного представления о сквозных процессах, которые они контролируют. В отсутствие системы управления процессами, перечень контрольных процедур, нацеленных на снижение риска, может оказаться избыточным и плохо управляемым.

Исследования показывают, что организации конкурируют за счет приблизительно 5 % своих процессов. То есть лишь 5 % того, что они предлагают клиентам, реально отличает их от конкурентов. Еще 15 % – это важные ключевые процессы, которые поддерживают конкурентное преимущество [LEADing 2014; Franz and Kirchmer 2012]. Это означает, что 80 % всех бизнес-процессов являются рутинными, они могут следовать отраслевым стандартам или общепринятым отраслевым практикам. Здесь достаточно средней по отрасли производительности. Значительные инновации, нацеленные на стандартные процессы, обычно лишь отвлекают внимание от ключевых процессов-дифференциаторов, выделяющих компанию из ряда конкурентов. Сложные и затратные методы оптимизации, инновации и инициативы по цифровизации, нацеленные на повышение производительности, не дают реального эффекта, если они направлены на 80 % процессов, являющихся стандартными. Инновационные инициативы и оптимизация должны концентрироваться на 20 % ключевых процессов, а остальные могут проектироваться и внедряться на основе существующих общепринятых отраслевых практик. Результатом такого сфокусированного подхода являются узкоспециализированные бизнес-процессы, которые и обеспечивают организации конкурентное преимущество.

Систематическая концентрация на ценности процессов подразумевает дифференцированный подход к их проектированию и внедрению. Модели, разрабатываемые в ходе проектирования процессов, должны отражать специфику различных категорий процессов и их важности с точки зрения реализации стратегии организации. Для каждой категории необходимо выбирать адекватный подход к оптимизации с адекватным уровнем сложности.

Последующее внедрение процесса, включая внедрение информационных технологий, выполняется в соответствии со схемой процесса, в которой учтена специфика категории процесса. Проектирование исходя из ценности процесса предписывает различные подходы и к приобретению программного обеспечения. Узкоспециализированные процессы часто требуют разработки заказного или кастомизированного программного обеспечения. Для процессов, разработанных на основе отраслевых стандартов, в большинстве случаев используются коробочные программные продукты с минимальной настройкой.

Проектирование и внедрение процессов исходя из их ценности позволяет организациям использовать ресурсы с максимальной отдачей. Например, люди с высокой квалификацией, разбирающиеся в сложных методах оптимизации, посвящают свое время процессам, обладающим наибольшей ценностью. Они имеют возможность систематически работать над повышением ценности, а также снижать риск неудачи проекта [Kirchmer 2013]. Они концентрируются на выводе организации на новый уровень эффективности, что подразумевает соответствующую степень цифровизации. Такой подход часто требует просвещенного директора по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer), который из технического эксперта становится проводником инноваций и эффективности [Scheer 2013]. Концентрация на ценности дает такому руководителю возможность перейти на должность директора по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a].

Этот подход разработан на основе практического опыта работы в крупных и средних организациях в США, Южной Америке, Японии, Индии и Европе. Он вобрал в себя академические исследования в области ценностно-ориентированной методологии проектирования и внедрения [LEADing 2014]. Полученные результаты заложили основу ценностно-ориентированной цифровой трансформации, обеспечивающей наилучшую эффективность за счет систематического управления процессами [Kirchmer 2019].

Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, ее надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.

Первый шаг на этом пути – выявление в стратегии организации стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для ее потребителя. Факторы роста ценности – это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии.

Для измерения того, насколько удалось реализовать подход к проектированию процессов от ценности, используются ключевые показатели эффективности (KPI). Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности [Franz and Kirchmer 2012]. Такая оценка процесса является ключевым инструментом согласования бизнес-стратегии с разработкой и внедрением процессов.

Стратегия организации транслируется в операционные цели через дерево факторов роста ценности. В качестве примера на рис. 3.11 показан фрагмент дерева факторов роста ценности.

На практике оптимальным является дерево факторов роста ценности из трех уровней: приоритеты бизнеса, целей и непосредственно факторов роста ценности, как показано на рис. 3.11. Приоритет бизнеса в первой колонке определяет общее направление деятельности организации. Во второй колонке показаны цели – ключевые составляющие бизнес-приоритетов. Факторы роста ценности, то есть операционные успехи, обеспечивающие достижение целей, показаны в третьей колонке.

После того как дерево факторов роста ценности создано, бизнес-процессы организации оцениваются исходя из их суммарного влияния на конкретные факторы. В результате выделяются две категории бизнес-процессов: высокозначимые и стандартные. Высокозначимые процессы являются ключевыми для реализации бизнес-стратегии: это процессы, обеспечивающие конкурентоспособность, а также ключевые вспомогательные процессы. Высокозначимые процессы являются приводным ремнем от стратегии к ее реализации. Стандартные процессы также необходимы организации, но они не являются факторами роста ценности. Эта классификация бизнес-процессов показана на следующем рисунке: высокозначимые процессы на нем изображены красным цветом, стандартные – зеленым.

Для более точной категоризации можно назначить факторам роста ценности весовые коэффициенты в соответствии с их значимостью. Тогда небольшие изменения и корректировки стратегии можно делать путем корректировки весов, а крупные изменения – путем удаления или добавления факторов роста ценности. Корректировка набора факторов роста ценности и весовых коэффициентов позволяет гибко менять приоритеты процессов в соответствии с обновлениями стратегии, следующими за постоянными изменениями бизнес-среды.

Каждому процессу назначается весовой коэффициент, соответствующий его влиянию на каждый фактор роста ценности. Вес выбирается из диапазона от 1 до 6: влияния нет (0), низкое (1), среднее (3) или высокое (6). Чтобы рассчитать суммарное влияние процесса, вес влияния процесса умножается на вес соответствующего фактора роста ценности. Такой расчет проводится с помощью матрицы оценки процесса. На следующем рисунке показан пример расчета оценки влияния процесса, выполненный с помощью программного обеспечения BPM-D Digital Transformation Management [Kirchmer, Franz, and Gusain 2018].

Следующий шаг – сравнение высокозначимых процессов с общепринятой отраслевой практикой, например с помощью бенчмаркинга или на основе качественных оценок. Таким способом определяются высокозначимые и многообещающие бизнес-процессы. Это такие процессы, в которых оптимизация имеет наибольший потенциал повышения ценности для потребителя, поскольку они оказывают стратегическое влияние, но в настоящее время демонстрируют средний или даже низкий относительно отрасли уровень эффективности.

Как показывает практический опыт работы с различными компаниями, анализ процессов необходимо выполнять на таком уровне детализации, чтобы вся деятельность организации сводилась к 150–200 процессам. Обычно это третий уровень процессной иерархии – достаточно детальный, чтобы отразить специфику процессов, и в то же время достаточно обобщенный, чтобы не делать лишнюю работу и не заблудиться в зарослях.

Используя оценки воздействия процесса, можно выделить 20 % высокозначимых процессов, а остальные отнести к стандартным. На практике часто возникает «серая область» процессов, которые можно отнести к любой из групп, из-за этого число высокозначимых процессов может оказаться чуть больше или чуть меньше 20 %. Вопрос классификации таких процессов должен разрешаться с учетом конкретной ситуации организации, ее бизнес-стратегии и бизнес-среды. Точный процент не имеет большого значения, поскольку на практике глубина оптимизации обычно определяется уровнем имеющихся знаний в области управления процессами и аппетитом организации к инвестициям.

Высокозначимые и многообещающие процессы становятся предметом оптимизации на основе инноваций с акцентом на ранее выявленные факторы роста ценности [Kirchmer 2017]. Ключевые показатели эффективности, привязанные к факторам роста ценности, показывают достигнутый прогресс. Проверка качества процесса с помощью ключевых показателей эффективности может использоваться как в разработке по методологии аджайл, так и в каскадной, или «водопадной», разработке. В зависимости от конкретного процесса и культуры организации оптимальным может оказаться любой из этих подходов или их комбинация [Morris 2014]. Переход от проектирования к внедрению облегчают такие формальные методы моделирования, как EPC или BPMN.

Подход к проектированию от продукции и рынков доказал свою эффективность благодаря тому, что он увязывает процессы и факторы роста ценности с ценностным предложением, соответствующим ожиданиям потребителя [Kirchmer 1999b]. Проектирование от продукции и рынков стимулирует создание интегрированных продуктовых предложений и процессные инновации. Такой подход особенно важен для тех 5 % процессов, которые сильнее всего влияют на стратегическое позиционирование организации. Чтобы выявить эти бизнес-процессы, необходимо выполнить еще одну классификацию: отделить стратегические высокозначимые процессы от нестратегических. Основное внимание должно уделяться высокозначимым стратегическим процессам [Franz and Kirchmer 2012].

Новые технологии, в частности информационные технологии, должны оцениваться исходя из этих же факторов. Например, можно смоделировать несколько сценариев процесса, различающихся глубиной автоматизации, и выбрать оптимальный исходя из соотношения ожидаемых значений показателей эффективности, требуемых для внедрения технологии инвестиций и технологической сложности.

Найти для высокозначимого процесса наилучшее с точки зрения KPI проектное решение помогают такие методы, как имитационное моделирование и анимация процессной модели. Зачастую, чтобы найти способ улучшить процесс или реализовать возможность инновации, достаточно сделать процесс прозрачным, создав его модель.

В некоторых случаях есть место для применения таких традиционных методов оптимизации, как бережливое производство или шесть сигм [George 2010]. Однако эти подходы, как правило, не поддерживают целенаправленные инновации и полномасштабную оптимизацию процессов, включающую автоматизацию. В большей степени они нацелены на повышение производительности нестратегических процессов со значительной долей ручного труда, обычно за счет сокращения затрат или времени.

Отправной точкой для проектирования 80 % стандартных процессов могут служить референтные модели, предоставляемые отраслевыми организациями, консалтинговыми и ИТ-компаниями, см. раздел 4.8. Во многих случаях они разрабатываются уже с использованием стандартных нотаций моделирования [Kirchmer 2017]. Общепринятые отраслевые практики, отраженные в этих моделях, адаптируются к конкретной организации только в случае необходимости – например, в связи с требованиями законодательства страны к дочерним компаниям или в связи со специфическими логистическими требованиями, предъявляемыми продуктом. Работа по проектированию таких процессов заключается в реализации отраслевого стандарта.

Если обнаруживаются области, в которых отраслевой стандарт неприменим, например, из-за специфики продукта, то только такие процессы нужно проектировать с учетом специфики организации, при этом стремясь максимально следовать отраслевому стандарту. Поскольку оптимизация большинства стандартных процессов нацелена лишь на производительность, для выработки проектных решений здесь зачастую достаточно традиционных методов оптимизации, таких как бережливое производство и шесть сигм. Не следует забывать, что стремиться сделать стандартные процессы лучше, чем средние показатели по отрасли, обычно не имеет смысла.

Этот подход к проектированию процессов от стратегии наглядно представлен на рис. 3.14. На нем показано, что при проектировании высокозначимых процессов эталонные модели могут быть использованы в качестве исходных. Но для этих процессов эталонные модели являются лишь одной из составляющих информации, необходимой для выработки решений, по-настоящему инновационных и оптимальных с точки зрения ключевых показателей эффективности и связанных с ними факторов роста ценности.

Как высокозначимые, так и стандартные процессы являются частью сквозных бизнес-процессов более высокого уровня. Взаимодействие между процессами отражает общий контекст и гарантирует стыковку элементов процессов или подпроцессов друг с другом. Чтобы избежать решения проблем в одной области за счет создания проблем в других процессах, в ходе процессной работы необходимо учитывать причинно-следственные связи.

Как правило, высокозначимые бизнес-процессы, специфические для организации, исполняют люди с использованием передовых технологий автоматизации. Внедрение таких процессов требует соответствующего управления изменениями. В большинстве случаев внедрение также требует разработки конкретных прикладных программных модулей. Модели процессов с KPI, соответствующими факторам роста ценности, являются отправной точкой для более детального моделирования обеспечивающего программного обеспечения. Они обеспечивают последовательный, управляемый подход от стратегии к внедрению и автоматизации процессов. Способ моделирования на этом этапе может измениться. Например, для моделирования структуры программного обеспечения, обеспечивающего высокозначимые процессы, может использоваться UML. Также с помощью моделей можно запрограммировать процессный движок BPMS. В зависимости от используемого репозитория и движка это может даже делаться автоматически или полуавтоматически. Чрезвычайно полезной здесь может быть интеграция средств моделирования и исполнения процессов, в первую очередь благодаря тому, что она позволяет гибко подстраивать процессы исходя из факторов роста ценности.

Для автоматизации процессов часто используется сервис-ориентированная архитектура (SOA), в которой функциональное программное обеспечение и логика процесса (потока работ) отделены друг от друга [Kirchmer 2017; Slama and Nelius 2011]. Таким образом, модели процессов могут использоваться, с одной стороны, для программирования потоков работ, а с другой – для разработки программных сервисов, для которых нет готовых библиотек. Программное обеспечение может поставляться вместе с референтными моделями, которые можно использовать для проектирования процессов.

Одно из ключевых преимуществ такой архитектуры – большая гибкость в настройке процессов и функциональности. Такая гибкость может иметь решающее значение для организаций, стремящихся к адаптивности. Основные недостатки – такая архитектура требует усилий для обеспечения надлежащего регулирования и затрат на моделирование на этапе проектирования.

Модели стандартных процессов используются для выбора или, как минимум, для оценки предварительно отобранных пакетов программного обеспечения, таких как ERP, SCM или CRM. Эти системы могут стать компонентами единой архитектуры следующего поколения. Затем модели, разработанные в ходе проектирования процессов, становятся движущей силой внедрения программных пакетов во всех подразделениях, участвующих в соответствующих бизнес-процессах [Kirchmer 1999]. В идеале входящие в состав программного обеспечения отраслевые референтные модели используются в качестве начального приближения в ходе проектирования процессов. Это означает, что вы приобретаете у поставщика программного обеспечения референтные процессные модели. Если такая возможность имеется, вы извлекаете выгоду из отраслевых настроек программного обеспечения и минимизируете усилия по проектированию и моделированию. Использование других отраслевых референтных моделей (не входящих в состав программного обеспечения) может привести к необходимости корректировок и обширных переделок.

В традиционной архитектуре программного обеспечения процесс и функциональность жестко связаны. Программное обеспечение более или менее диктует то, как должен выполняться процесс (позволяя конфигурировать только выбор из заранее определенных вариантов). Такая статическая архитектура подходит для стандартных процессов, но она становится проблемой, когда речь идет о стратегических, высокоэффективных процессах, которые должны учитывать специфику организации. Стратегические процессы обычно требуют кастомизированного программного обеспечения. В некоторых случаях можно разработать дополнительные компоненты, которые будут поддерживать высокозначимые процессы и интегрировать их в корпоративное программное обеспечение, например в систему ERP.

Сильные стороны традиционного подхода и описанного выше подхода к автоматизации на основе BPMS и SOA дополняют друг друга, поэтому на практике наилучший эффект в большинстве случаев дает комбинирование обеих технологий и соответствующих им подходов к внедрению.

Взаимодействие между различными процессными моделями определяет точки интеграции программного обеспечения. На уровне технологий такую интеграцию поддерживает среда интеграции корпоративных приложений, обычно являющаяся частью сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Такое инструментальное или промежуточное программное обеспечение сводит трудозатраты на разработку интерфейсов к минимуму. Модель процессов, показывающая, как интегрированы различные ее компоненты, является залогом эффективного использования этих инструментов.

Одна из важнейших составляющих внедрения процесса – подготовка вовлеченных в него людей к работе в новой среде. Они должны изучить новые процессы и то, как использовать технологии автоматизации в контексте конкретных процессов. Управление изменениями в ходе внедрения использует те же модели процессов, которые задавали направление разработки и конфигурирования компонент программного обеспечения. Модели процессов обеспечивают информирование, коммуникации и обучение [Kirchmer 2017; Franz and Kirchmer 2012]. Интегрированное внедрение процессов, исполняемых людьми и программным обеспечением, ведет к цифровой организации, которая добавляет бизнес-ценность, реализуя бизнес-стратегию.

Внедрение бизнес-процессов может осуществляться по методологии аджайл путем разработки нескольких промежуточных прототипов или в соответствии с каскадным подходом («водопад»). В большинстве случаев лучше всего работает комбинация обоих методов. Сочетание «водопада» и аджайла позволяет ограничить число циклов разработки, характерных для аджайла, и в то же время не застрять на полпути в ходе водопадной разработки [Morris 2014].

Результатом становятся сквозные процессы, спроектированные исходя из факторов роста ценности и интегрированной автоматизации. Такой подход обеспечивает необходимую гибкость там, где она представляет ценность для бизнеса, и требуемую производительность везде, где необходимо.

Управление проектами и управление изменениями подробно рассматриваются в разделе 9.4.

Трансформация – это стратегическая деятельность. Она должна исходить из долгосрочного взгляда на организацию и соответствовать не только стратегии организации, но также текущим и ожидаемым возможностям информационных технологий, определенных бизнес-архитектором.

Роль бизнес-архитектора – обеспечить соответствие бизнес-процессов бизнес-способностям, а направления их эволюции – стратегии. После этого они определяют, какие изменения нужны бизнесу, и сроки этих изменений, как показано на следующем рисунке.

В результате появляется понимание, что должен делать бизнес, чтобы соответствовать стратегическому видению, и как, в соответствии с этим видением, способности бизнеса будут развиваться во времени. Так как бизнес-способности связаны с бизнес-функциями, а те, в свою очередь, образуют подпроцессы, связанные с процессами, то можно сказать, что бизнес-способности связаны с процессами через подпроцессы.

Таким образом, бизнес-функции собираются из множества подпроцессов и содержат части множества процессов. Из-за этих взаимозависимостей процесс часто поддерживается несколькими бизнес-функциями. Декомпозиция бизнес-способности позволяет выявить, как необходимо изменить подпроцессы, а следовательно, и процессы, чтобы они обеспечивали реализацию стратегии. Эта связь стратегии с процессной трансформацией, а трансформации – с бизнес-способностями отражается в информационной системе и ее способности поддерживать стратегию и развиваться вместе со стратегией.

Развитие бизнес-способностей предприятия подробно рассматривается в разделе 9.2.

После того как бизнес-процессы, нацеленные на повышение стратегической ценности бизнеса, разработаны и внедрены, эти достижения должны быть закреплены. Для этого необходимо контролировать и производить переоценку бизнес-процессов, особенно высокозначимых, чтобы убедиться, что KPI остаются в допустимом диапазоне, и при необходимости корректировать процессы. Процессы также должны отражать изменения в бизнес-стратегии. Таким образом, ценностно-ориентированный подход к разработке и внедрению должен быть частью более широкой управленческой дисциплины BPM, нацеленной на трансляцию стратегии в операции быстро и с минимальным риском. Такая дисциплина BPM претворяется в жизнь через процесс управления процессами, который управляет жизненным циклом каждого бизнес-процесса, чтобы поддерживать его в требуемом состоянии [Kirchmer and Franz 2014b; Franz and Kirchmer 2012].

Особую роль в реализации BPM на практике и в обеспечении постоянной нацеленности процессов на создании ценности играет надлежащее регулирование. Важнейшие его составляющие – определение владельца процесса и его ответственности, а также механизма принятия и исполнения решений, выходящих за рамки отдельных подразделений [Kirchmer and Hofmann 2013]. Во многих успешных организациях владельцем процесса управления процессами является директор по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer), а текущее управление осуществляется центром компетенций BPM (CoE – Center of Excellence) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a]. Необходимо, чтобы бизнес-процессы постоянно находились в центре их внимания. Эти роли могут быть децентрализованы на уровень бизнес-подразделений или централизованы, выполняться в рамках проекта или на постоянной основе, могут быть внутренними или отданными на аутсорсинг.

Подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов от стратегии позволяет организации систематически транслировать свою бизнес-стратегию в операции. Он увязывает усилия по моделированию и внедрению со стратегическими направлениями деятельности организации.

Как показал опыт работы с реальными компаниями, такой подход позволяет значительно сократить сроки проектирования и внедрения процессов за счет экономного подхода к стандартным процессам. По оценкам компаний, они добились более чем 50 %-ной экономии времени и трудозатрат. BPM обеспечивает реальное стратегическое преимущество за счет инноваций и оптимизации высокозначимых процессов на основе ключевых показателей эффективности и связанных с ними стратегических факторов роста ценности.