Часть IV

Встань и иди Не позволяйте своим внешним конфликтам разрушать ваш внутренний мир.

Кэтрин Кульман

В дополнение к своим личным историям я решил собрать небольшую коллекцию кризисов и способов выхода из них от своих друзей, коллег и партнеров по бизнесу.

Глава 1

Только вперед

(Автор – Татьяна Коноплёва)

Татьяна Коноплёва, основатель и учредитель компании DEHolding, академик медико-технический наук, эксперт в области биорезонансного оздоровления и DeVita-технологий. Руководитель факультета здоровья Международной академии универсальных знаний «Rasource».

Когда меня попросили рассказать о кризисе в бизнесе, я сразу подумала: тут и ходить далеко не надо, так как у нас в стране для женщины ее бизнес часто становится сплошным кризисом. Так сложилось, что в России руководящие посты занимают в основном мужчины и в бизнесе присутствуют также преимущественно мужчины. В Европе демографический управленческий рисунок сильно отличается, мы же в этом смысле – азиатская страна. Поэтому женщины на подчиненных должностях нередко становятся заложницами своего гендера, а те, кому удалось состояться в бизнесе, добиваются высот за счет своей стервозности. И в том, и в другом случае поведение женщины продиктовано тем, что ей приходится выживать в мужском мире – либо приспосабливаться и прогибаться, либо, наоборот, выпускать когти, кусаться, постоянно быть начеку, становиться по характеру более жесткой, мужеподобной. И надо обладать очень большой гибкостью характера, чтобы в таких условиях не стать стервой.

В свое время, еще работая наемным сотрудником, я также ощутила на себе, что для нас норма, когда женщину не воспринимают всерьез, оценивают не по профессиональным навыкам и знаниям, а по внешним данным. Норма, когда руководитель распространяет свою власть на подчиненных в сферах, к работе не имеющих никакого отношения. Несколько раз столкнувшись с кризисными ситуациями на этой почве, я поняла, что лучшего решения, чем создать свой собственный бизнес, я не вижу.

На момент создания собственного дела я была отличным специалистом в области экономики и бухгалтерии, имеющим высокий уровень знаний, очень востребованных рынком. Мне предлагали должность заместителя управляющего банком – это сулило большую выгоду и позволяло состояться как профессионалу, построить прекрасную карьеру. Но мне хотелось самостоятельности.

Так появилось научно-производственное предприятие «Элис».

Мы производили медицинские приборы и работали сугубо с врачами частной практики. Так продолжалось несколько первых лет, но потом я поняла, что, делая одно и то же, наша компания не сможет продвигаться вперед. Надо было развиваться, изучать рынок, предлагать ему что-то новое, а на все мои инициативы я слышала ответ от своей команды: «Да зачем и кому это нужно?» Например, я хотела, чтобы наши приборы стали портативными – это же существенно расширяет возможности их использования. Но из-за кадрового кризиса люди, окружавшие меня в компании, за исключением некоторых инженеров, не понимали, чего я так беспокоюсь, суечусь и чего-то изобретаю.

Время показало мою правоту: в 1998 году в стране случился серьезнейший кризис. Наша аудитория – частнопрактикующие врачи – перестала покупать какое-либо оборудование, и примерно пять месяцев у нас вообще не было продаж. Все это повлекло сильный экономический и психологический кризис внутри компании. Выбор был невелик: либо как-то выходить из кризиса, либо закрывать бизнес. Я как экономист понимала, насколько важны резервные фонды, и они существовали у нас всегда, благодаря чему мы продержались полугодовой «мертвый сезон» и могли развивать производство. Однако теперь уже всем стало ясно: необходимо как минимум менять вектор движения.

Инженеры и специалисты на заводах, к которым я обращалась со своими запросами, часто обращались со мной как с человеком с улицы, дилетантом:

– Вы представляете, сколько может стоить эта работа? Сколько времени потратит фрезеровщик? Вообще, все, что вы наизобретали, в наших нынешних условиях в стране реализовать крайне сложно, – и они набивали себе цену, требуя за свои услуги совершенно неадекватные суммы.

У меня возникло желание разобраться самой, насколько же на самом деле сложно воплотить в жизнь то, что мне хочется сделать. И я решила освоить рабочие специальности, необходимые в моем производственном процессе. Начала с самого базового: стала учиться паять, сверлить, точить, слесарить. Во-первых, для того, чтобы понимать трудоемкость работ и не позволять вешать себе на уши лапшу о том, что мои запросы сложны и невоплотимы. Ведь, бывало, такое, что на пятнадцатиминутную работу на станке закладывали три часа и соответственно оценивали ее гораздо дороже. А во-вторых, мне это было надо, чтобы разговаривать на одном языке с людьми, работавшими на заводах. Да, бухгалтеру-экономисту держать паяльник, фрезу и сверла было непривычно, но только через руки я могла получить понимание, какая работа сколько времени занимает и сколько стоит. На это обучение у меня ушло в общей сложности около двух лет. Как работать на выставках и как выполнять обязанности менеджера по продажам, я освоила гораздо быстрее и легче. И в финале я стала производителем полного цикла в единственном лице. Причем это был не тест-драйв: научился и отошел в сторону. После я еще много лет продолжала выполнять в нашей компании всю тонкую слесарную и монтажную работу, которую больше никто сделать не мог, и только в 2010 году передала эту часть своих обязанностей нашим инженерам, так как компания вышла на новый виток развития, и я целиком погрузилась в управление.

Исходя из своего опыта, я выделила четыре вида кризисов, с которыми чаще всего сталкиваются компании.

1. Кризис соучредителей

Существует распространенное мнение, что чем больше соучредителей, тем лучше – компании это дает устойчивость, а самим партнерам – долю в бизнесе, воспринимаемую как привилегия. На самом деле доля в компании – это не привилегия, а нагрузка и ответственность. А прежде всего, это повод для дележки шкуры неубитого медведя. Еще даже ничего не заработав, люди пытаются распределить будущие барыши между собой. В этом случае всегда возникает неподконтрольность: часть учредителей выполняют свои обязательства и вносят в развитие определенные суммы, энергию и труд, а другие говорят, что вложиться сейчас не могут – нет средств или нет времени, чтобы поучаствовать в процессах. Но как только в компанию поступают деньги, время у них сразу находится, и они мгновенно вырастают из-под земли: да, мы не участвовали, но свою долю получить все равно хотим. В таком случае возникает конфликт интересов между учредителями. Впервые такой конфликт мы пережили в 1995 году, и с тех пор я стараюсь в своей компании больше никогда никого в соучредители не включать.

2. Кризис партнерства

Он выражается в том, что сотрудники тем или иным образом подставляют компанию: проявляют непрофессионализм и некомпетентность, саботируют или воруют.

В 2000 году, когда экономический кризис в стране пошел на спад, у нас появился новый и очень достойный проект, в котором мы столкнулись сразу с двумя кризисами: соучредителей и сотрудников. Проект касался продвижения нашего оборудования через телемагазин, для чего была организована отдельная компания с большим числом соучредителей. Увидев перспективность подобного продвижения, несколько соучредителей, говоря простым языком, кинули компанию, предприняв попытку ее развала. Перетянув на свою сторону часть сотрудников, они объединились и создали собственную фирму, предварительно украв у нас базу данных по клиентам, наработки по партнерам, и самое главное – сумму, превышающую 60000 долларов (для сопоставления: этих денег тогда хватило бы на приобретение хорошей трехкомнатной квартиры). Это был серьезный удар, сильно подкосивший компанию, так как она снова вошла в состояние отсутствия товарооборота.

Но один из учредителей, с которым мы работали с самого зарождения предприятия, не оставил наше общее дело (хотя он сам тоже получил удар – в числе недобросовестных соучредителей были его родственники и друзья). В течение трех лет мы с ним поднимали на ноги компанию, восстанавливали клиентскую базу и товарооборот, что оказалось очень непросто, так как было сопряжено с большим количеством командировок, переговоров и колоссальной рабочей нагрузкой.

А те, кто тогда ушел от нас, состояться в своем бизнесе так и не смогли. Проработав вместе еще пару лет, они пришли к очередному расколу, так как изначально не стремились к долгосрочной работе. Когда через три года наша компания полностью восстановилась, они ушли с рынка.

Я всегда стремилась к долгосрочной работе и декларировала, что в моей компании будет дружеская семейная обстановка – то есть комфортная рабочая атмосфера для всех сотрудников. Моими целями были качество, созидание и новые разработки, которые могли бы давать здоровье. Эта тема меня всегда вдохновляла на создание того, что приносит реальную пользу людям.

3. Кризис из-за безответственности

Безответственность – очень распространенная почва для кризиса в любой сфере – от семьи до государства. В нашем случае она чуть не привела к дискредитации самого метода биорезонансной диагностики и терапии.

Кризис этот случился в 2008 году и был самым чувствительным – его последствия сказываются до сих пор. По своей безалаберности мой бизнес-партнер допустил утечку информации: часть интеллектуальной собственности компании, программное обеспечение портативных приборов, а именно исходные тексты программ, по каким-то причинам были вынесены за территорию компании и установлены на компьютер человека, не имеющего к нам совершенно никакого отношения. Компьютер принадлежал коммерческой организации, с которой мы в то время работали. Сотрудники этой организации, разумеется, сразу поняли, обладателями какого ценного материала они стали. Начиная с 2008 года и до сего момента эта информация гуляет из рук в руки, дав рождение многим компаниям, пытающимся подделывать наши технологии. Как видите, одно-единственное неверное движение способно послужить спусковым механизмом мощного кризиса, подпортившего нам жизнь на целых десять лет. Единственное, что хоть каким-то образом компенсировало потерю, – утечка произошла лишь частично, потому что в руках моего партнера не было исходных схем и комплектаций производственных процессов (эта часть информации всегда была исключительно под моим надзором), и он не мог передать кому-либо тонкости самих схемотехнических решений. Поэтому никому из конкурентов, которые плодились на слитой информации, воссоздать полностью функциональный прибор так и не удалось.

Ну а то, что приборы у них получались неэффективными, повлекло за собой огромнейшую волну информационного негатива, связанного с биорезонансными технологиями. До 2008 года ни единого плохого отзыва в адрес нашей компании не было, исключительно слова благодарности, потому что приборы всегда помогали. Как только стали появляться подделки, которые плохо работали, не помогали, часто ломались, у людей начал копиться негатив, связанный с недоброкачественной продукцией.

За 26 лет существования нашего производства перед моими глазами прошло множество людей, которые пытались нас подделать, обмануть, обогнать, но при всех их амбициях высокого уровня они не достигли. Нам же из-за этого кризиса пришлось заново доказывать свою компетентность, отстаивать свое место под солнцем и реабилитировать действенный и очень эффективный метод оздоровления.

4. Кризис в случае работы с родственниками

Большинство людей вообще не могут работать с родными, так как в таком случае резко увеличивается возможность манипуляций, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных. Руководитель иногда не может спросить с родственника по всей строгости, а подчиненный пользуется тем, что с него меньше спрос, и работает спустя рукава, предъявляя при этом свои претензии.

Так сложились обстоятельства, что бизнес я основала с одним из своих родственников, хотя изначально этого не планировала, прекрасно понимая, что родство будет скорее мешать, чем способствовать развитию.

Чаще всего серьезный конфликт между партнерами приводит к расставанию, однако если твой недобросовестный партнер по совместительству еще и твой родственник, расстаться бывает не так просто. Этому мешает масса факторов: чувства, семейный долг, обязывающий поддерживать своих, общие знакомые. Учитывая, что после каждого кризиса мой партнер-родственник всегда извинялся, признавая, что «вспылил, был не прав», я всякий раз, конечно же, поверив и простив, шла на новый виток нашего партнерства. В итоге за все годы совместной работы я насчитала четыре раза, когда сталкивалась с его предательством. Но есть предел любому терпению, и если много раз подряд ситуация повторяется, ты прощаешь, а через некоторое время все возвращается на круги своя, то, значит, надо менять способ реагирования и просто убирать эту ситуацию из своей жизни. Поэтому пятый кризис стал последним – мы расстались.

…

Перечисленные мной кризисы стандартны, но если они наваливаются все вместе, то компания оказывается на грани краха. Сложность положения, в которое DEHolding попал в 2013 году, заключалась именно в этом: в течение двух лет в экспресс-режиме мы прошли через рейдерство со стороны конкурентов, уход соучредителя, экономический кризис на уровне страны, бегство одного из самых успешных предпринимателей, которого компания своими руками сделала иконой бизнеса, расставание с предпринимателями, попавшими под влияние недобросовестных конкурентов.

Выжить и не сломаться под натиском многоэтапного кризиса, с которым мы никогда ранее не сталкивались, компании помогли несколько ключевых факторов.

1. Вера друг в друга, которую мы, оставшиеся руководители и сотрудники компании, сумели сохранить. Да, мы спорили и порой демонстрировали излишнюю эмоциональность, но доминирующей чертой была именно вера в команду и в компанию.

2. Поддержка партнеров. Большим плюсом для холдинга стало то, что его поддержали наши новые, появившиеся непосредственно в момент кризиса европейские партнеры. Огромную помощь мы ощущали и от тех партнеров, которые, несмотря на трудный час, остались с компанией и выступили верными продолжателями нашего общего дела. Все они до сих пор с нами, что для меня особенно ценно.

3. Сохранение доверия в коллективе. Все ключевые разработчики, которым можно было доверять, также сохранили верность компании, поэтому вся интеллектуальная собственность осталась неприкосновенной. И сегодня весь штат компании представляет собой команду, на которую я могу положиться, не волнуясь при этом, что внутри коллектива возникнут проблемы.

4. Быстрое движение вперед. Самый важный фактор выхода из кризиса, на мой взгляд, – наше максимально быстрое движение вперед.

Есть одно железное правило, позволяющее мне переживать все трудности: прежде чем преодолевать кризис, надо понять, что ты хочешь получить на выходе, после того как этот кризис пройдет. А он обязательно пройдет, потому что в жизни нет ничего вечного. Самое важное – поставить правильные цели, так как, если цель определена неверно, то не удастся пройти кризис правильно.

Первой целью, которую я всегда ставила для быстрого выхода из кризиса, было стремительное движение вперед. Мы не останавливались на достигнутом и всегда разрабатывали что-то новое. Был еще один способ безостановочного антикризисного движения – активное общение. В частности, общение с чиновниками (как я это назвала, «движение в люди») привело к знакомству с хорошими людьми и возникновению связей, которые помогли нам остановить информационную войну против компании, дали возможность провести эффективные испытания наших устройств, засветиться в Государственной думе. В России – стране, как я уже говорила, во многом строящейся по азиатскому типу, бизнес и продвижение держится на связях, нетворкинге. Пока у тебя нет влиятельных друзей, пока ты «ничей», тебя могут обижать. Как только ты демонстрируешь, что имеешь защиту, тебя уже не трогают и наделяют определенным статусом неприкосновенности. Такая защита – одна из привилегий, полученных нами именно благодаря безостановочному энергичному движению вперед и умению общаться с людьми.

С 2010 по 2013 год мы переживали период взрывного роста, но нашей ошибкой было головокружение от успехов – мы совершенно упустили из виду, что в России ключевую роль играют связи, обеспечивающие защиту. Мы же были вдохновлены результатами, которых добились сами, без чьей-либо протекции, и самонадеянны, уверовав, что если создаем так много доброго для людей, то нас просто невозможно не любить и никакие палки в колеса нам не грозят.

Говоря о полезных связях, я имею в виду знакомства в самых разных областях, а не только общение в политических кругах. Так, найдя общий язык с финансовыми структурами, мы получили возможность быстрого финансового старта, потому что без притока в компанию средств невозможно было бы в необходимом нам ускоренном темпе наладить выпуск новых приборов, да и вообще организовать быстрое движение вперед.

Почему я так акцентирую внимание на том, что для выхода из кризиса все необходимо делать быстро? Потому что только так можно вырваться вперед, оставив позади людей, которые воруют и подделывают. Они пользуются чужими наработками, чужим умом, и значит, априори всегда идут по следам. Создание новых методик продвижения, новых девайсов и программ дает преимущество первенства, в то время как люди, которые просто копируют, неизменно плетутся в арьергарде. В нашей компании я наблюдала подобное трижды: сотрудники отпочковывались, два-три года пытались барахтаться и что-то создавать, а потом благополучно закрывались. А не получалось у них из-за собственных иллюзий. Видя, что в компании все происходит быстро и качественно, они думают, что все это делается легко. Но не понимают, что быстро и качественно происходит не само собой, а благодаря накопленному опыту, знаниям и интуиции.

Несколько слов о работе с негативом

Люди, проявившие недобросовестность в партнерских отношениях, расставшись с компанией, часто продолжают оказывать нам «знаки внимания» – пишут кляузы, возмущаются, обвиняют и что-то требуют. Конечно, сложно бывает смириться с тем, что ты вкладываешься в человека, он развивается и реализуется благодаря твоему ресурсу, а когда приходит время расставаться, начинает про тебя же говорить очень неприятные вещи. Это не может не вызывать достаточно ощутимый эмоциональный отклик, подталкивая к личностному кризису или межличностному конфликту.

Я научилась спокойно реагировать на критику и негатив, но вырабатывалась эта позиция непросто, так как в прошлом я была излишним максималистом. В юности оттенков серого для меня не существовало: либо белое, либо черное. Стремилась я всегда к белому и тащила в свое светлое будущее всех людей. Но жизненный опыт научил тому, что:

а) каждый человек имеет право на свои ошибки,

б) каждый человек имеет право на свое мнение.

Кроме того, в качестве элемента духовного роста надо учиться принимать то, что нам изначально чуждо, что вызывает отторжение и негативные эмоции. Главное – усвоить, что позиция, с которой мы не согласны, все равно существует и даже как-то мотивируется. Тогда придет понимание и спокойствие.

Когда-то давным-давно у меня был знакомый, который целенаправленно распространял обо мне очень грязную клевету. Однажды, оказавшись с ним наедине, я задала вопрос:

– Я знаю, что ты распространяешь клевету. А ты знаешь, что все, сказанное тобой обо мне, неправда. Объясни, пожалуйста, зачем тебе это надо? Сама я этого понять просто не могу, а мне интересно.

Свидетелей нашей беседы не было, поэтому мой оппонент держался достаточно открыто:

– Понимаешь, ты какая-то чересчур хорошая. Рядом с тобой я начинаю чувствовать себя неудачником, дрянью и никчемным мужиком. А мне это не нравится, поэтому мне легче вылить на тебя ложку дегтя и в глазах других людей сделать твой образ похуже.

– А может, легче тебе было бы, если бы ты сам стал лучше?

– Нет. Лучше стать у меня не получается.

Эту логику я очень долго не могла постичь и принять, но потом поняла, что ее придерживается довольно много людей. Всегда проще оклеветать другого, стащить его вниз, чем подняться на его уровень, признать его первенство и в то же время признать свою ошибку. Ведь в основном люди клевещут, когда не могут признать своих ошибок. Почему я отношусь к этому спокойно? Я понимаю, что у людей внутренний кризис, и, вступив с ними в эмоциональную перепалку, я им уподоблюсь. А это значит, они дождутся того, чего добивались: падения до их уровня.

В детстве и подростковом возрасте мы часто сталкиваемся с таким психологическим феноменом: если ребенок, которого кто-то дразнит, болезненно и бурно отреагирует, его начнет травить весь класс. Но если он не поддается на провокацию или может проявить силу и дать сдачу, дразнить его никому в голову не приходит. Он становится неинтересен как объект для добивания.

Всем, кто поливает вас грязью, нужно только одно: чтобы вы ответили им тем же, автоматически разместившись с ними на одной ступеньке. Мне на их ступеньке некомфортно, поэтому я и не реагирую.

5. Расширение концепции компании. Это еще один фактор, продемонстрировавший мощный антикризисный потенциал. Расширение концепции призвано с помощью дополнительных направлений усилить основной вектор – цифровые методы оздоровления. Уже четвертый год мы движемся в направлении концепции комплексного здоровья, привлекая различные средства и инструменты, главная цель которых – улучшение качества жизни. В то же время мы несколько поменяли вектор и стали говорить с людьми не о заболеваниях, а о здоровье, не о медицине, а о wellness. Это очень важная смена формата – мы, по сути, переключили восприятие наших технологий с лечения на поддержание здоровья, активности, долголетия, гармоничной личности, успеха. Мать Тереза за всю свою жизнь ни разу не участвовала в демонстрациях против войны, но она всегда участвовала в демонстрациях за мир. Вроде бы одно и то же, но энергия, вложенная в само движение, принципиально иная. И смена формата дала нашей компании новый виток в международном развитии.