Активируйте силовое поле

Книга: Супермышление. Как обходить ментальные ловушки и принимать эффективные решения

Назад: Видение без действия – это просто галлюцинация

Как только вы достигнете гармонии продукта/рынка или любого типа гармонии, к которой вы стремитесь, придет пора защищать свою позицию. Уоррен Баффетт популяризовал термин ров, проведя аналогию с глубоким рвом вокруг замка, который защищает от конкурентов и создает устойчивое конкурентное преимущество.

Рвы зависят от ситуации. Вот несколько из разновидностей (не взаимоисключающие).

• Защищенная интеллектуальная собственность (авторское право, патенты, коммерческая тайна и т. д.).

• Специализированные навыки или деловые процессы, на разработку которых уходит много времени (например, вертикально интегрированные продукты и цепочки поставок Apple, объединяющие дизайн, аппаратное и программное обеспечение).

• Эксклюзивный доступ к отношениям, данным или дешевым материалам.

• Сильный, надежный бренд, построенный на протяжении многих лет, к которому клиенты обращаются рефлексивно.

• Существенный контроль канала сбыта.

• Команда людей, обладающих уникальной квалификацией для решения конкретной проблемы.

• Сетевые эффекты или другие типы маховиков.

• Более высокие темпы инноваций (например, более быстрый цикл НОРД).

Илон Маск поспорил с Уорреном Баффетом по поводу рвов. По словам Маска, доход Tesla демонстрирует, что «Рвы – фигня» и «Если ваша единственная защита против наступающих армий – это ров, вы долго не продержитесь». По его мнению, самым важным устойчивым конкурентным преимуществом является создание культуры, поддерживающей высокие темпы инноваций, потому что такие культуры могут преодолевать традиционные рвы.

Однако мы считаем, что высокие темпы инноваций – это просто еще один тип рва и эту метафору не нужно воспринимать так буквально. Вместо статичного рва представьте себе его научно-фантастический вариант – силовое поле или отражающий щит, который защищает вас и позволяет вам двигаться со сверхсветовой скоростью.

Вы можете продолжать инновации (на сверхсветовой скорости) и вместе с этим использовать другие типы рвов (для усиления защиты).

Компания Eastman Kodak – прекрасный пример того, как нужно строить ров. Основанная в 1888 году, Kodak доминировала на рынке фотоаппаратов в течение ста лет. Вполне возможно, у нее была серьезная защита рвом во всех вышеупомянутых категориях, которая успешно отгоняла конкурентов и целый век приносила огромные прибыли.

• Защищенная интеллектуальная собственность: у компании было много патентов и коммерческих секретов в сфере фотографии.

• Специализированные навыки или деловые процессы, на разработку которых уходит много времени: в компании работала вертикально интегрированная цепочка поставок, которая обслуживала все стороны рынка, от камер до пленки и печати.

• Эксклюзивный доступ к отношениям, данным или дешевым материалам: компания заключила много эксклюзивных коммерческих сделок, и, будучи крупнейшим игроком в отрасли, она обеспечивала поставки дешевле, чем конкуренты.

• Сильный, надежный бренд, построенный на протяжении многих лет: все знали имя Kodak и род ее деятельности.

• Существенный контроль канала сбыта: за ней были закреплены лучшие полки в розничных магазинах.

• Команда людей, обладающих уникальной квалификацией для решения конкретной проблемы: в исследовательских лабораториях Kodak находились эксперты всех областей технологий, которые совершили множество прорывов в своей сфере.

• Сетевые эффекты или другие типы маховиков / более высокие темпы инноваций: Kodak не обладала настоящими сетевыми эффектами, но у нее был серьезный маховик в виде отдела исследований и разработок. Поскольку ее прибыль была очень велика, она больше всех остальных могла инвестировать в исследования и разработки, поэтому уровень прибыли сохранялся за счет более быстрых инноваций.

Оценивая свои возможные конкурентные преимущества, будьте откровенны. Список вроде того, что приведен выше, может оказаться для вас очень полезным. Чего не могут скопировать ваши конкуренты? Что сдержит конкуренцию и позволит вам долго использовать свое рыночное влияние?

Любое преимущество может послужить основой для рва, но, как видите на примере Kodak, несколько преимуществ также могут работать вместе, усиливать друг друга и создавать еще больший ров (силовое поле).

Впрочем, как мы увидим чуть позже, даже самые большие рвы не вечны.

Эти же типы рвов применимы к вашему личному месту в компании или в отрасли. Например, у вас может быть большая сеть личных связей (эксклюзивный доступ к отношениям). Вы можете привлечь последователей (сильный, надежный бренд). Можете стать экспертом в востребованной области (уникальная квалификация). Можете завести популярный блог (существенный контроль канала сбыта). Все это и многое другое может создать ров, который защитит ваше место в конкурентной среде.

Компании и частные лица с функциональными рвами осуществляют захват своих клиентов, потому что ожидаемые издержки переключения очень высоки. Существует много способов повысить издержки переключения, например плата за аннулирование подписки, доверительные отношения, стоимость нового оборудования, кривые на графике эффективности обучения, сетевые эффекты, сходство брендов и т. д.

Многие люди чувствуют захват Facebook, потому что многие их родственники и друзья предпочитают делиться там фотографиями и писать посты о себе. Наниматели ощущают захват определенных ключевых сотрудников, что дает этим сотрудникам рычаги для требования повышений или других льгот. Некоторые сотрудники так важны для деловых операций, что существует целый класс страховых продуктов, который называется «страхование ключевых людей». Страховка выплачивается, если эти ключевые люди становятся недееспособными.

Эти идеи применяются и за пределами делового мира. Многие люди попадают в захват личных отношений, поскольку предполагаемая цена перемен (включая эмоциональную и психологическую) очень высока. Или вы можете ощущать захват ваших жилищных условий, учитывая расходы на физический переезд и цену возможности: временны́е траты на выбор нового места жительства, упаковку вещей, поиск новых друзей и т. д. Даже страны попадают в захват дипломатических соглашений с высокими издержками переключения, как в случае с Брекситом.

Со рвами связана следующая пара понятий: преграды на вход и преграды на выход, которые мешают людям или компаниям входить или выходить из ситуации или с рынка.

Новая мобильная операционная система, которая захочет конкурировать с Apple iOS или Google Android, должна будет воссоздать магазин, наполненный тысячами полезных приложений, а это очень серьезная преграда на вход.

Некоторые профессии имеют высокие точки входа, например дорогое образование. Точно так же некоторые личные договоренности, например отказ от конкуренции, партнерские соглашения или даже брак, создают значительные преграды на выход.

Как и издержки переключения, преграды на вход и на выход проявляются в разных формах: коммерческие секреты, как рецепт Coca-Cola, большие капиталовложения, как стоимость большого завода, или государственные постановления, которые защищают действующих сотрудников. Конкретная модель, завязанная на преградах на вход из-за законов, называется законодательным захватом, где законодательные органы оказываются захвачены особыми заинтересованными группами, которые они должны законодательно регулировать, что в конце концов препятствует участию этих органов в конкуренции.

В 2012 году Джефф Донн сообщил о годичном расследовании новостного агентства Associated Press, проведенном Комиссией по ядерному регулированию США [NRC], в результате чего в длинной серии из четырех частей было отмечено:

Федеральные регулирующие органы тесно сотрудничают с атомной энергетикой, чтобы заставить стареющие реакторы страны работать в рамках стандартов безопасности, постоянно ослабляя эти стандарты или просто не соблюдая их…

Примеров предостаточно. При утечке клапанов допускалась дополнительная утечка – до 20 раз больше первоначального предела. Когда безудержное растрескивание приводило к утечкам радиации из трубопровода парогенератора, были разработаны более простые испытания для труб, чтобы установки могли соответствовать стандартам.

Неисправные кабели. Прохудившиеся швы. Сломанные форсунки, забитые экраны, треснувший бетон, помятые контейнеры, корродированные металлы и ржавые подземные трубы – все это и тысячи других проблем, связанных со старением, были обнаружены в ходе годового расследования АР. И все это может обострить опасность в случае аварии.

Тем не менее, несмотря на множество проблем, связанных со старением, ни один официальный орган в правительстве или отрасли не изучал общую частоту и потенциальное влияние на безопасность таких аварий в последние годы, несмотря на то что NRC продлила лицензии на десятки реакторов.

Промышленные и правительственные чиновники защищают свои действия и настаивают на том, что нет никакого риска. Но расследование АР показало, что на карту поставлены миллиарды долларов и 19 % электроснабжения США, а отрасль и те, кто ей управляет, NRC, состоят в сговоре.

Обескураживает в этом примере то, что, когда атомная энергетика подчиняется правилам, она может быть безопасным и практически неограниченным источником низкоуглеродной энергии. Но неэффективное регулирование разжигает страхи перед атомной энергией и препятствует развитию всей отрасли.

Лауреат Нобелевской премии экономист Джозеф Стиглиц был пионером модели законодательного захвата. Одна из причин ее распространенности кроется в том, что группы с особыми интересами часто коллективно лоббируют законодательство, тогда как непосредственные участники не склонны объединять усилия по лоббированию из-за своей неорганизованности. Другая причина кроется в том, что законодатели сами часто действуют по принципу вращающихся дверей: после законодательной деятельности они получают высокооплачиваемые посты в отрасли, которую только что регулировали.

Законодательный захват может происходить и за пределами правительства, например при профессиональном лицензировании, когда определенные профессии ограничивают предложение профессионалов через контроль над комиссиями и процессами по выдаче лицензий. Например, согласно отчету исследовательского института Brookings, в США около четверти работодателей требуют лицензии по сравнению с 5 % в 1950-е годы. Эти лицензии охватывают вполне разумные сферы деятельности, такие как медицина, а также те, о которых вы могли даже не подумать, например косметологию. Критики утверждают, что какие-то лицензии и имеют смысл, но тенденция состоит в том, чтобы требовать слишком много времени и денег на получение этих лицензий, чтобы защитить людей, которые уже имеют эти лицензии, за счет конкуренции. Например, оказалось, что «количество дней для получения лицензии косметолога колеблется от 232 в Нью-Йорке до 490 в Айове».

Другим распространенным примером являются некоммерческие организации или общественные советы, которые руководствуются личными интересами и мотивами своих друзей или семьи. Законодательный захват в наихудшей форме является чистой коррупцией, хотя он часто возникает естественно и из лучших побуждений, когда законодатели не стремятся получить достаточно широкий вклад от своих избирателей или не проводят всестороннюю оценку своего воздействия.

Есть способы ослабить законодательный захват. Как написал судья Верховного суда США Луис Брэндайс в книге «Деньги других людей»: «Солнечный свет считается самым лучшим из дезинфицирующих средств», имея в виду, что возможность видеть и понимать закон и его последствия – прозрачность – может исправить законодательный захват. Когда людей привлекают к ответственности и вынуждают объяснять свои действия, перемены происходят проще.

Надежные рвы, включая построенные на законодательном захвате и в особенности на сетевых эффектах, также приводят к возникновению рынков, где победителю достается все.

Когда одна компания достигает критической массы через свою сеть или доминирующее положение, основанное на устойчивом конкурентном преимуществе, она эффективно выигрывает рынок и получает большинство клиентов. Например, у Facebook больше 2 млрд пользователей, и конкуренту будет непросто воссоздать такую же сеть и соперничать с основными предложениями Facebook.

Но одна только победа на рынке не означает, что так будет всегда. Как сказал Эндрю Гроув, бывший генеральный директор Intel, «выживают только параноики». Изначально Intel доминировала на рынке устройств памяти. Но к середине 1980-х годов японские производители фактически стерли бо́льшую часть их конкурентных преимуществ. Тем не менее Intel предвидела эту конкурентную угрозу.

В результате она переключила фокус компании на микропроцессоры и восстановила прочный ров (Intel Inside). Слова Гроува напоминают, что даже при функционирующем рве нужно постоянно оценивать его прочность, и даже если гармония продукта/рынка сильна, ваш ров может дать течь, и в конце концов придется сделать разворот. Новый ров Intel действительно в конечном итоге перестал работать с появлением микрочипов, которые питают смартфоны и другие мелкие устройства.

Помните Kodak? Ее ров тоже сломался, хотя компания не успела вовремя развернуться, как сделала Intel с устройствами памяти.

В 1990-е Kodak быстро развалилась из-за наступления эры цифровой фотографии и в конце концов объявила о банкротстве в 2012 году, после столетия господства на рынке. Вы могли подумать, что ее застали врасплох. Но это не так, как обычно и бывает в подобных случаях.

Как мы уже говорили, инвестиции Kodak в исследования и разработки были частью ее рва. Kodak вообще-то разработала самую первую цифровую камеру еще в 1975 году! Но тогда еще не пришло время расцвета цифровой фотографии, потому что отсутствовала дружелюбная экосистема – графические карты еще не были до конца развиты, размер физического жесткого диска был слишком велик и т. д. Тем временем Kodak бо́льшую часть прибыли получала с продажи пленки. Цифровая фотография, конечно, не требует пленки, и, как только она распространилась, фундамент прибыльной аналоговой модели Kodak был подорван.

Такие подрывные технологии при появлении, как правило, уступают современным технологиям в удовлетворении потребностей покупателей. Десятки лет цифровая фотография была сравнительно дорогой, и качество ее было хуже, чем у пленки. Но ее удобство (не нужна проявка) привлекло некоторых покупателей и позволило рынку развиваться. Медленно, но верно разрыв между ценой и производительностью цифровой и пленочной фотографии исчез. Как только был пройден переломный момент и цифровая фотография стала привлекательной для большинства потребителей, рынок цифровых камер взорвался.

Конечно, Kodak не упустила из виду такое развитие. Изначально она даже была лидером рынка цифровой фотографии: в 1999 году ей принадлежали 27 % акций. Но она недостаточно инвестировала в эту технологию по сравнению с конкурентами, как это сделала Intel с микропроцессорами. Kodak просто не была в достаточной степени параноиком.

Рынок фотографии быстро и фундаментально переключился с устойчиво прибыльной пленки на стремительно развивающиеся цифровые камеры, и Kodak просто не хватило скорости, чтобы адаптироваться. Она не использовала свой маховик из пленочной индустрии. В результате ее доля на взрывающемся рынке цифровых камер упала.

В 2007 году Kodak была на 4-м месте по цифровой фотографии, а к 2010 году опустилась на 7-е место с 7 % долей рынка, после Canon, Sony, Nikon и других компаний.

И точно так же эти компании были разгромлены Apple, Samsung и другими производителями смартфонов с камерой. Та же история: вначале эти новые «камеры» делали снимки плохого качества, но были удобными (и дорогими).. Но со временем качество росло и появлялось все больше причин купить смартфон, а для покупки отдельного цифрового фотоаппарата поводов оставалось все меньше.

Интересный вопрос с позиции контрфактивного мышления: что, если бы Kodak попыталась развить рынок цифровой фотографии раньше? Смогла бы она доминировать на нем? Появились ли бы у нас цифровые камеры много лет назад? Могла бы она в конце концов сделать разворот и производить камеры для большинства смартфонов или развернуться еще сильнее и создать такой продукт, как Instagram? Мы никогда не узнаем.

В конструктивной работе «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен рассказывает, как такие подрывные инновации проносятся через индустрии, приводя к власти новых участников и оставляя за собой погибших законодателей.

Дилемма законодателя заключается в том, стоит ли принимать подрывную технологию, как правило, ценой больших потерь в существующем бизнесе. Это сделала Intel, но не сделала Kodak. Если бы Kodak раньше взялась за технологию цифровых фотоаппаратов, та сожрала бы их огромную прибыль с аналоговой пленки. Точно так же многие компании прямо сейчас сталкиваются с трудным выбором, использовать ли новые подрывные инновации вроде искусственного интеллекта, солнечной энергии, потокового видео, беспилотного транспорта и электромобилей.

Отдельные лица сталкиваются с сопоставимыми проблемами.

За последние десятилетия глобализация радикально изменила круг обязанностей и перспектив многих людей во многих отраслях промышленности. Сотрудники, которые когда-то были незаменимы, увидели, как рушатся их рвы.

Точно так же автоматизация и искусственный интеллект разрушат и многие другие рабочие места в ближайшие десятилетия.

Если вы видите, что в вашем поле деятельности близится разрушение, нужно подготовить свою реакцию заранее. Может быть, нужно вложиться в развитие новых навыков. Может быть, вам нужно сменить круг обязанностей на текущей работе. Или развернуться в другое поле в целом. К сожалению, подрывные инновации обычно означают серьезные потрясения для компании или человека: большие потери или прибыль в короткий срок, необходимость заново учиться с нуля – это огромный разворот.

Есть много случаев, когда разворот желателен на пике доминирования на рынке или потенциального заработка. К сожалению, доминирование на рынке бывает связано с самодовольством.

Вот почему выживает только параноик – нужно быть параноиком, чтобы предугадать угрозу чего-то настолько мелкого или далекого в будущем, когда вы сейчас в такой хорошей форме.

Принимая эту модель, обратите внимание на множество мелких угроз, большинство из которых окажется безобидными. Как же вы отличите сигнал от шума?

Один из вариантов – внимательно следить за развитием новых угроз по мере их перехода от ранних пользователей к мейнстриму вместе с кривой жизненного цикла принятия технологий. Многие технологии и идеи начинают интересовать новаторов или ранних пользователей, но совсем немногие сразу делают скачок к раннему большинству в мейнстриме.

Бизнес-стратег Джеффри Мур назвал этот прыжок преодолением пропасти в одноименной книге. Многие идеи, компании и технологии не могут продвинуться вперед, потому что существует огромная пропасть в ожиданиях между ранними пользователями и ранним большинством. Ранние пользователи любят возиться с устройством вещей или представляют собой горстку людей, которым действительно что-то нужно, но, чтобы попасть к раннему большинству, продукт должен удовлетворить реально существующую нужду куда большего числа людей. А большинство продуктов просто не являются достаточно привлекательными, чтобы преодолеть пропасть и действительно распространиться в мейнстриме.

Но если вы считаете, что конкурент имеет приличный шанс преодолеть пропасть, будьте очень внимательны. Если у них все получится, это станет поворотным моментом к важной и куда более быстрой адаптации. Когда это случится, будьте готовы, чтобы вас не застигли врасплох, как Kodak.

Этот процесс поддержания рыночного влияния не имеет конца.

Нужно постоянно оценивать новые угрозы, укреплять рвы и разворачиваться по мере необходимости. Если вы ослабите внимание, вас точно разрушат.

С другой стороны, если вы сосредоточитесь на поддержании рыночного влияния, в том числе сделаете несколько крупных разворотов, возможно, вы сможете бесконечно пожинать плоды.

Назад: Видение без действия – это просто галлюцинация

Дальше: Основные идеи