6
Решения, решения…

Как легко было бы принимать решения, если бы мы знали, чем они для нас обернутся. Но это трудно, потому что выбор приходится делать с несовершенной информацией.

Предположим, вы хотите построить карьеру. Вам нужно рассмотреть различные варианты.

• Поискать такую же работу, что и сейчас, только с лучшими условиями (соцпакет, месторасположение, миссия организации и т. д.).

• Попытаться продвинуться по служебной лестнице на нынешней работе.

• Перейти в аналогичную организацию на более высокую должность.

• Полностью сменить карьеру и учиться чему-то новому.

Конечно, вариантов еще больше. Когда вы перекопаете их все, выбор покажется бесконечным. И вы не сможете испробовать все, чтобы в конце концов остановиться на одном. Такова жизнь.

Как же извлечь из этого всего смысл? Чаще всего люди в такой ситуации составляют список «за» и «против», где перечисляют списком все положительные последствия принятого решения (за) и сравнивают их со всеми отрицательными последствиями (против).

Хоть иногда это и полезно, у базовой методики сравнения всех «за» и «против» есть существенные недостатки. Во-первых, список подразумевает, что есть только два варианта, хотя вы уже и сами видели, что обычно их намного больше. Во-вторых, все плюсы и минусы в нем кажутся равноценными. В-третьих, в списке все пункты стоят по отдельности, хотя они наверняка взаимосвязаны. В-четвертых, так как плюсы бывают намного очевиднее, чем минусы, вам может показаться что хорошо там, где нас нет, – вы мысленно будете ставить акцент на плюсах и игнорировать минусы.

К примеру, в 2000 году Габриэль окончил учебу и начал строить карьеру предпринимателя. Поначалу он подумывал заняться венчурным капиталом и финансировать и поддерживать чужие компании, вместо того чтобы основать свою собственную. Когда он изначально составил список «за» и «против», это показалось ему отличной идеей. Он видел очень много плюсов (возможность работать с людьми, которые меняют мир, потенциально огромный заработок, работа с мощными стартапами без риска и стресса, неизбежных для основателя компании, и т. д.) и не замечал очевидных минусов.

Тем не менее некоторые минусы он просто не в полной мере оценил или еще не знал, что они есть (включая то, что нужно постоянно общаться – большой минус для настоящего интроверта, постоянно говорить людям «нет», тяжело трудиться, чтобы пробиться наверх, тратить бо́льшую часть времени на компании в кризисе и т. д.). Конечно, это прекрасная карьера для тех, у кого есть возможность ей заниматься, но венчурный капитал совсем не подходил Габриэлю, хоть он поначалу этого и не понимал. Когда у него стало больше времени и опыта, он увидел полную картину (в его случае хорошо было не там, где его нет) и больше не планирует менять профессию.

Эта история призвана показать, что очень сложно составить полноценный список «за» и «против», когда вы не имеете всеобъемлющего опыта. Другие ментальные модели в этой главе помогут разруливать такие ситуации с большей объективностью и скептицизмом, чтобы быстрее раскрывать полную картину и лучше понимать, что делать.

Возможно, вы слышали фразу: человек с молотком везде видит гвоздь. Эта фраза ассоциируется с молотком Маслоу, она возникла из следующего отрывка книги «Психология науки» психолога Абрахама Маслоу, которая вышла в 1966 году:

Для принятия решений молотком становится список «за» и «против»: он полезен в некоторых случаях, но не является оптимальным инструментом для любого решения. К счастью, существуют и другие модели принятия решений, которые помогут эффективно находить и оценивать варианты и их последствия в различных ситуациях. Так как некоторые решения являются сложными и имеют последствия, они требуют более сложных ментальных моделей. В более простых случаях применение этих сложных моделей будет излишним. Лучше всего иметь под рукой ряд ментальных моделей, чтобы выбирать правильный инструмент в любой ситуации.