Ранжируем без принуждения

В принципе принудительное ранжирование должно привнести долгожданные улучшения в систему оценки, и все же нередко подобная стратегия терпит крах. Мы не ставим перед собой задачу провести анализ всех возможных нежелательных эффектов (которые частенько больше связаны со слабым качеством исполнения, чем с самой концепцией). И все же выделим два нюанса, которые послужат нам уроком.

Первый из них – смешение оценки эффективности в абсолютном и относительном выражении. Разумеется, 98 % всех менеджеров компании не могут попасть в группу лучших работников, если она по условиям задачи составляет не более 20 % от общей численности (или 50 %, или даже 80 %). С другой стороны, каждый из них вполне может «соответствовать ожиданиям», если подобные ожидания определены предварительно, причем в абсолютном выражении.

Многие руководители не согласятся с утверждением, что практически все сотрудники соответствуют ожиданиям. Если подобное происходит, говорят они, значит, ожидания занижены – вероятно, по причине царящей в компании самоуспокоенности. Призна́ем, что подобная трактовка имеет право на жизнь, однако возможно и другое: большинство работников действительно удовлетворяют высоким требованиям. В самом деле, именно такого результата мы и ожидаем от действительно эффективной компании. Вряд ли вы с усмешкой заметите, что руководство NASA снисходительно подходит к процедурам оценки эффективности, если вам скажут, что все космонавты, вернувшиеся из успешного полета в космос, полностью соответствовали ожиданиям.

Каков же наш вывод? Система, полагающаяся на относительные оценки, адекватна лишь при условии, что компания действительно заинтересована в относительной оценке эффективности труда. Например, относительная оценка имеет смысл в том случае, когда, независимо от абсолютных показателей эффективности персонала, лишь определенный процент работников может получить повышение по службе. Однако принудительное внедрение относительного ранжирования в ситуациях, подразумевающих измерение абсолютного уровня эффективности, является совершенно нелогичным. Введение обязательного требования о доле работников, не соответствующих ожиданиям абсолютного характера, не просто жестоко; подобное требование абсурдно. Разве не глупо прозвучит заявление, что 10 % состава элитного армейского подразделения следует определить в категорию «неудовлетворительно»?

Еще одна проблема заключается в том, что принудительное распределение оценок подразумевает отражение истинной эффективности, и, в общем случае, подобный подход близок к нормальному распределению. В то же время, если даже распределение оценок эффективности в пределах группы примерно известно, аналогичное распределение не сработает, если состав группы сузить. Допустим, вы произвольно выбрали десять человек из нескольких тысяч. Нет никаких гарантий, что двое из них окажутся в элите, составляющей по условиям задачи 20 % от общего количества. «Нет гарантий» – это еще мягко сказано: вероятность, что вы попадете в точку, составляет всего лишь 30 %. На практике все еще хуже, ибо в одних подразделениях служат исключительно эффективные работники, в других же могут оказаться сплошь нерадивые.

В подобных условиях принудительное ранжирование неизбежно является источником ошибки и несправедливого подхода. Представим, что команда, которую оценивает один эксперт, составлена из пяти человек, степень эффективности которых практически неотличима. Принудительное распределение по шкале в условиях отсутствия различий не понизит вероятность ошибки. Наоборот, тем скорее ошибка произойдет.

Критики системы принудительного ранжирования часто нападают на сам принцип, который осуждают как жестокий, бесчеловечный и приводящий к обратному результату. Вы можете не согласиться с их аргументами, однако фатальный недостаток принудительного ранжирования – не сам факт распределения, а именно его принудительный характер. Ваши суждения насильственным образом распределяются по несоответствующей реальности шкале: либо шкалу относительных ценностей ошибочно используют для измерения абсолютной эффективности, либо судей заставляют различать неразличимое – в каждом из подобных случаев выбор неверной шкалы оценки автоматически создает дополнительный шум.

Что же дальше?

Попытки компаний оптимизировать системы измерения эффективности, прямо скажем, разочаровывают. Более того, в результате всех этих усилий затраты на оценку эффективности взлетели до небес. Еще в 2015 году в Deloitte³⁶⁴ подсчитали, что на оценку эффективности шестидесяти пяти тысяч человек ежегодно уходит два миллиона часов. Аттестации остаются одним из самых устрашающих ритуалов; их ненавидят и сами оценивающие, и аттестуемый персонал. В ходе одного исследования³⁶⁵ выяснилось, что 90 % боссов, сотрудников и глав кадровых служб считают, что процесс управления эффективностью не приносит тех результатов, на которые рассчитывают компании. Ошеломляющая цифра! Между тем исследование всего лишь подтвердило ощущения большинства руководителей. Хотя обратная связь в отношении результатов работы (если считать оценку планом развития работника) способна дать положительный эффект, сам рейтинг эффективности (или, во всяком случае, методы его присвоения) лишает работника мотивации столь же часто, сколь и стимулирует. В одном из обзоров подведен следующий итог: «Какие бы меры³⁶⁶ ни принимались за последние десятилетия для оптимизации процесса [управления эффективностью], любые попытки порождают потоки неточной информации и практически не способствуют повышению эффективности».

Некоторые доведенные до отчаяния компании (а их становится все больше) сегодня рассматривают радикальные методы полного отказа от систем оценки. Среди сторонников революции в процессе управления эффективностью³⁶⁷ немало компаний из сферы высоких технологий и профессиональных услуг, а также ряд компаний из традиционных секторов экономики. В лагере революционеров больше сосредоточились на развивающих и работающих на будущее методах обратной связи, нежели на технологиях ретроспективной оценки. Кое-кто даже применяет системы анализа, не содержащие количественных значений, – то есть происходит отказ от традиционного формирования рейтинга эффективности.

Как оптимизировать систему рейтингов тому, кто не намерен сдаваться? Ведь таких компаний подавляющее большинство. Повторим, что одна из стратегий снижения шума заключается в выборе правильной шкалы с целью обеспечить общую систему отсчета. Результаты исследований заставляют предположить, что сочетание усовершенствованных форматов оценки и обучение составляющих отзывы экспертов помогут добиться большей слаженности действий в применении шкалы.

Как минимум шкала оценки эффективности должна быть привязана к достаточно точным характеристикам, которые дадут возможность их единообразной интерпретации. Многие компании пользуются шкалой, привязанной к поведенческим показателям. Каждое деление на подобной шкале соответствует определенной поведенческой характеристике. Подобный пример приведен в левой секции рисунка 18.

Руководствуясь имеющимся опытом³⁶⁸, скажем, что поведенческая шкала не устраняет шум в достаточной степени. Следующий шаг на этом пути – обучение экспертов принципам общей системы отсчета, позволяющей достигнуть межэкспертного согласия. На данной стадии они учатся распознавать различные измерительные характеристики эффективности³⁶⁹, набивая руку на присвоении оценок с помощью коротких обучающих видеороликов. В процессе подготовки каждый из них видит, насколько составленный ими рейтинг совпадает с «истинной» оценкой. Обучающие ролики служат рекомендуемой моделью, и каждый из них определяет какое-либо опорное значение на шкале оценки. Данная шкала содержит конкретные примеры, как указано в правой секции рисунка 18.

В случае применения шкалы опорных значений рейтинг каждого работника является сравнением с эталонным случаем, а суждение приобретает относительный характер. Учитывая, что сравнительные суждения меньше подвержены воздействию шума, чем абсолютные рейтинги, шкала опорных значений надежнее системы, использующей количественные, описательные или поведенческие характеристики.

Специалист по работе с клиентами:

Предупредителен и вежлив с каждым клиентом; надлежащим образом применяет знания о каждом товаре, помогая клиенту сделать выбор; прислушивается к каждому слову, старается выглядеть жизнерадостным, позитивным, полезным.

Рис. 18³⁷⁰. Пример поведенческой шкалы оценки (слева) и шкалы опорных значений (справа)

Обучение общей системе отсчета уже несколько десятков лет дает результат в виде снижения шума и способствует более точным оценкам. И все же данный метод не получил широкого распространения – о причинах подобного отношения догадаться несложно. Обучение общей системе отсчета, разработка шкалы опорных значений и иные инструменты, преследующие аналогичные цели, сложны и требуют времени. Повысить их ценность можно, адаптировав методы к специфике каждой компании и даже конкретного подразделения, осуществляющего оценку. Каждую методику следует регулярно обновлять по мере эволюции требований к работе персонала. Таким образом, любой из указанных нами методов предполагает регулярные дополнительные инвестиции в системы управления эффективностью. Современные тенденции, к сожалению, имеют иной знак. В части VI мы подробнее остановимся на затратах, связанных со снижением шума.

Следует добавить, что любая компания, идущая по пути нейтрализации шума, в процессе оценивания снижает способность «судей» влиять на итоговый рейтинг в личных целях. Заставляя менеджеров пройти дополнительное обучение, затратить больше усилий на процесс вынесения суждений и отказаться от контроля над результатами тестирования, вы, разумеется, встретите с их стороны серьезное сопротивление. Характерно, что большинство исследований³⁷¹ метода обучения общей системе отсчета пока проводилось на студентах, не затрагивая реальных руководителей.

Оценка эффективности – масштабная тема, вызывающая множество практических и философских вопросов. Порой спрашивают: насколько само понятие индивидуальной эффективности актуально для современных компаний, когда итоговый результат нередко зависит от умения сотрудников взаимодействовать друг с другом? Если мы полагаем, что оно все же значимо, – следует задуматься: как эффективность распределяется между сотрудниками организации? Распределение может быть равномерным, хотя порой в компании работает «звезда»³⁷², вносящая непропорционально большой вклад в общую эффективность по сравнению с коллегами. Если ваша цель заключается в том, чтобы выявить лучшие качества каждого работника, имеются основания для следующего вопроса: нет ли у вас ощущения, что методы измерения эффективности пробуждают в сотрудниках страх и корысть? Если да – точно ли подобный подход является лучшим (или хотя бы эффективным)?

Если вы задались целью построить систему управления эффективностью или проводите ее ревизию, вам придется ответить на подобные вопросы – и не только на них. Мы не стремимся подробно изучить каждую из указанных проблем в контексте книги, а всего лишь подсказываем: при измерении эффективности следует помнить, что ваша методика оценки может изобиловать системным шумом, в результате чего окажется фактически бесполезной, а то и контрпродуктивной. Снижение уровня шума – та еще задача, и простыми техническими методами с ней не справиться. Данная проблема требует четкого представления о тех суждениях, что вы ждете от специалистов по оценке. Вероятно, вы придете к выводу, что сумеете оптимизировать качество суждений, создав недвусмысленную шкалу оценки и обучив персонал пользоваться ею согласованно. Подобная стратегия снижения шума применима во многих областях.